【正文】 公司預算的日常管理和控制具體負責，并分別就預算編制情況、半年的執(zhí)行和調(diào)整情況以及年度決算等情況向集團公司預算管理領導組報告和述職。預算考核按照分期考核、累計算帳、年度總考核的方式進行，分公司及附屬單位的分期考核按月度落實，子公司按季度落實。利潤額減少幅度超過15%，%扣1分，直至本項指標得分扣完。②主營業(yè)務收入考核標準：主營業(yè)務收入按預算目標值大小分為億元以上、億元以下兩個等級，完成預算指標得標準分。實際指標完成率在95%105%之間，不獎扣分。%加1分。未完成指標且減少值在預算目標值的15%之內(nèi), 每減少預算目標值的1%扣1分；減少值超過預算目標值的15%，%扣1分，直至本項指標得分扣完。⑤人均利潤指標考核標準與億元以上企業(yè)主營業(yè)務收入考核標準相同。②貨款回收率考核標準：貨款回收率為100%，完成得標準分。100％本表第1至第7環(huán)節(jié)由預算單位負責填報完畢后送至各專業(yè)技術(shù)處室，第8至第9環(huán)節(jié)由分管處室研究、經(jīng)分管領導批示后送交預算管理辦公室；預算管理辦公室負責審核、匯總及平衡后送交預算領導組長審批。 第二條 本規(guī)定適用于國有建設單位和使用財政性資金的非國有建設單位，包括當年安排基本建設投資、當年雖未安排投資但有在建工程、有停緩建項目和資產(chǎn)已交付使用但未辦理竣工決算項目的建設單位。 經(jīng)營性項目籌集的資本金，在項目建設期間和生產(chǎn)經(jīng)營期間，投資者除依法轉(zhuǎn)讓外，不得以任何方式抽走。應變價處理的庫存設備、材料以及應處理的自用固定資產(chǎn)要公開變價處理，應收、應付款項要及時清理，清理出來的結(jié)余資金按下列情況進行財務處理： 第十五條 項目建設單位應當將應交財政的竣工結(jié)余資金在竣工財務決算批復后30日內(nèi)上交財政。投資者以實物、工業(yè)產(chǎn)權(quán)、非專利技術(shù)、土地使用權(quán)等非貨幣資產(chǎn)投入項目的資本金，必須經(jīng)過有資格的資產(chǎn)評估機構(gòu)依照法律、行政法規(guī)評估作價。 第一條 為了適應社會主義市場經(jīng)濟體制和投融資體制改革的需要，規(guī)范基本建設投資行為，加強基本建設財務管理和監(jiān)督，提高投資效益，根據(jù)《中華人民共和國預算法》、《會計法》和《政府采購法》等法律、行政法規(guī)、規(guī)章，制定本規(guī)定。第九章 附則第三十條 本辦法由集團公司預算管理領導組負責解釋，并從2007年1月1日起執(zhí)行。④鑒于目前集團公司應收煤款僅有4000萬元，而且全部是帳齡在五年以上的長期欠款，基本上屬于死帳、壞帳的實際情況，集團公司將根據(jù)各年實際情況對清收舊欠另外計算獎勵。指標超額完成且增加幅度在2%之內(nèi)，%加1分；增加幅度超過2%，%加1分，最多加5分。 貨款清收率小于100%，%扣1分，直至本項指標得分扣完。②總資產(chǎn)利潤率考核標準：完成預算指標得標準分。指標超額完成且利潤額增加幅度在15%之內(nèi)，%加1分。③股利分配率考核標準:股利分配率為100%，完成得標準分，每減少2%扣1分，直至本項指標得分扣完。指標超額完成且增加值在預算目標值的15%之內(nèi)，每增加預算目標值的3%加1分；增加值超過預算目標值的15%，超出部分每增加預算目標值的5%。利潤增加幅度超過15%時，超出部分每增加3%加1分，最多加3分。建設單位考核指標為投資計劃完成率、建管費支出等。特殊情況下，集團公司可以組織不定期的專項稽察和審計。月份預算執(zhí)行情況分析說明作為子、分公司財務情況說明書的一部分直接并入月份財務會計報告中；季度預算分析報告經(jīng)本部門、本單位負責人簽章確認后單獨上報集團公司預算管理辦公室。第二十四條 各預算單位調(diào)整預算申請的上報時間為每年七月十日前，集團公司調(diào)整預算批復一般于九月底之前結(jié)束。屬于年度預算中按正常程序應做出安排的支出，不作為預算調(diào)整項目，不予追加預算指標。要加強計量、記錄、定額等基礎管理工作，完善各項規(guī)章制度，加強預算適時監(jiān)控，及時掌握預算執(zhí)行動態(tài)及結(jié)果。對于收入類項目，要不斷鞏固和開拓市場，提高產(chǎn)品（或服務）質(zhì)量，擴大增收渠道，按照應收盡收的原則均衡地組織預算收入。各預算單位都必須以預算為導向，強化預算的剛性約束，抓好預算執(zhí)行過程控制,建立健全“誰控制，誰負責”的責任機制和相應的激勵約束機制，管好該花的錢，管住不該花的錢，杜絕浪費的錢，維護預算的嚴肅性，確保預算的執(zhí)行力和控制力。 　　 。預算管理領導組根據(jù)董事會的要求，綜合分析預算年度的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，擬定年度預算編制手冊，下達各預算單位。第四章 預算的編制程序和方法第十條 集團公司預算編制按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡”的程序進行，并按年度編制，季度、月度分解落實。業(yè)務預算主要依據(jù)預算年度市場情況、本單位產(chǎn)能、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、目標利潤、消耗定額、期初、期末存貨以及生產(chǎn)經(jīng)營工作總體部署等情況進行編制。 　　 預算管理辦公室主要職責：在預算管理領導組的領導下，具體負責組織集團公司的預算編制、審查、匯總、上報、下達、報告及集團公司預算總目標的分解落實等工作，落實預算管理領導組的有關決定，跟蹤監(jiān)督預算執(zhí)行情況，組織召開預算分析會議，分析預算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議，督促各單位完成預算指標。第二章 預算管理組織機構(gòu)第五條 按集團公司章程規(guī)定，年度預算方案由董事會負責制訂，股東會審議批準。第一章 總則第一條 為了有效控制集團公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)資產(chǎn)運營效率及經(jīng)濟效益，根據(jù)財政部《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》和《關于企業(yè)實行預算管理的指導意見》有關規(guī)定，制定本辦法。集團公司和子、分公司為基本預算控制責任中心，所有發(fā)生經(jīng)濟活動的各公司、分廠、區(qū)隊（車間）、班組等均作為基層預算責任中心。預算管理領導組主要職責：制定預算管理辦法和措施，審議、平衡年度預算方案及預算調(diào)整方案，協(xié)調(diào)解決預算編制和執(zhí)行過程中存在的問題，對預算管理進行監(jiān)督檢查，考核、評價預算執(zhí)行情況和結(jié)果。 業(yè)務預算包括生產(chǎn)預算、采購預算、銷售預算、產(chǎn)銷存預算等。對各控股子公司以實現(xiàn)利潤和凈資產(chǎn)收益率為重點；對分公司及其他附屬單位以實現(xiàn)利潤和成本費用控制為重點，對分公司中的營銷部門以實現(xiàn)銷售量、銷售收入和貨款回收為重點；對投資支出（各類專項資金、項目建設資金和企業(yè)對外投資等）以投資決策和資金控制為重點。集團公司董事會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經(jīng)濟形勢的初步預測，在初步?jīng)Q策的基礎上，一般于每年10月份提出下一年度預算總體目標，包括銷售或營業(yè)目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定預算編制政策。各預算單位根據(jù)集團公司的修改意見重新編制預算草案并及時上報本單位、部門，預算管理辦公室