集團公司預算管理辦法(存儲版)
【正文】 各預算單位都應當建立月度預算執(zhí)行分析制度。預算管理領導組每半年組織一次對各預算單位預算執(zhí)行情況的檢查，審計監(jiān)察部對預算執(zhí)行情況進行年度監(jiān)督檢查，對發(fā)現(xiàn)的各類違規(guī)、違紀行為將給予相應的處罰，對預算控制中的薄弱環(huán)節(jié)，應當告知責任單位和部門。第三十一條 根據可持續(xù)發(fā)展和集團公司效益最大化要求，按照既承認歷史原因又鼓勵增收節(jié)支的原則，集團公司依據子、分公司預算年度權益資本投資額（子公司）、資產總額（分公司）、經營規(guī)模、成本費用控制、盈利能力、從業(yè)人員人數等指標以及集團公司對子、分公司財務控制程度等具體特點，分類對各單位進行公開、公平、公正的考核。%加1分。未完成指標且減少值在預算目標值的15%之內, %扣1分；減少值超過預算目標值的15%，%扣1分，直至本項指標得分扣完。未完成指標且利潤額減少幅度在15%之內,億元以上企業(yè)每減少3%扣1分；億元以下企業(yè)每減少6%扣1分。未完成費用控制指標且增加幅度在15%之內, 每增加1%扣1分；增加幅度超過15%，%扣1分，直至本項指標得分扣完。利潤額減少幅度超過15%，%扣1分，直至本項指標得分扣完。④鐵路運輸、供電、機修三個分公司的備選輔助指標為“貨款清收率”，其考核標準為：貨款清收率為100%，完成得標準分。(3) 建設單位考核標準與子公司建設單位考核標準相同。完成費用控制指標且減少幅度在5%之內，每減少1%加1分；減少幅度超過5%，超出部分每減少2%加1分，最多加3分。第三十六條 為確保預算考核工作的客觀、公正與公平，有效發(fā)揮對企業(yè)的經營評判、管理診斷和行為引導作用，開展年度預算考核時要以子、分公司經社會中介機構審計后的財務會計報告為基礎。各單位應根據實際制定本單位的預算調整審批程序。成本費用總額=銷售(營業(yè))成本+主營業(yè)務稅金及附加+銷售(營業(yè))費用+管理費用+財務費用+營業(yè)外凈支出+其他業(yè)務凈支出總資產利潤率預算目標值=當年預算利潤總額/(上年平均資產總額*調節(jié)系數)調節(jié)系數=當年預算收入（產量）/上年收入（產量）總資產利潤率實際完成值=當年實際利潤總額/當年實際平均資產總額第三十五條 集團公司依據本辦法結合各年工作目標具體核定年度各項指標，并與各預算單位就年度考核目標值簽訂目標責任書。 貨款回收率小于100%，%扣1分，直至本項指標得分扣完。完成費用控制指標且減少幅度在10%之內，每減少1%加3分；減少幅度超過10%，超出部分每減少2%加1分，最多加5分。指標超額完成且增加值在預算目標值的15%之內，每增加預算目標值的1%；增加值超過預算目標值的15%，超出部分每增加預算目標值的3%，最多加2分。利潤增加幅度超過15%時，超出部分每增加3%加1分，最多加3分。②建管費支出考核標準：完成預算指標得標準分。億元以下企業(yè)每提高6%加1分。(2)凈資產收益率考核標準：完成預算指標得標準分。①指標超額完成且利潤額增加幅度在15%之內，%加1分。考核對象按照主要業(yè)務的不同特點分為經營單位和建設單位兩大類。 第二十七條 建立預算執(zhí)行情況稽查和審計制度。各預算單位要充分利用有關政策、法規(guī)、市場、財務、業(yè)務、技術等方面的資料和預算執(zhí)行過程中的動態(tài)信息，采用科學的分析方法，從定量與定性兩個方面全面反映預算執(zhí)行的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力等。 第二十二條 各預算單位在預算執(zhí)行過程中由于政策法規(guī)、市場環(huán)境、生產經營條件等發(fā)生重大不可抗拒的條件變化，致使預算編制基礎不成立，或者將導致預算執(zhí)行結果與目標產生15%以上偏差的，由集團公司預算領導組審批后可以調整預算。預算管理領導組應當責成有關預算單位剖析原因，采取必要的糾偏措施，確保預算目標的全面實現(xiàn)。 第十七條 各預算單位都必須強化現(xiàn)金流的預算控制，按時組織預算資金收入，嚴格控制預算資金支付。對于審批人超越授權范圍審批的預算事項，經辦人有權拒絕執(zhí)行，并同時向本單位責任人及上級預算管理部門報告。 第十三條 在預算編制工作中，應當認真遵循會計完整性原則，以預算年度內預計發(fā)生的全部業(yè)務為基礎，做到既統(tǒng)籌安排，全面完整，又不重不漏，決不允許留有秘密準備和不合理的預備費。固定預算編制的基本方法是首先將預算年度業(yè)務量、價格、定額等預算先導指標及相關政策性客觀性因素固定在經過調研、決策后的預計水平上，然后以此為基礎來確定其他項目預計數的預算編制方法。 財務預算以業(yè)務預算、資本預算以及有關財務會計制度為基本依據進行編制，主要以預計損益表、預計現(xiàn)金流量表、預計資產負債表、利潤分配預算、營業(yè)（銷售）成本預算、制造費用預算、期間費用預算以及其他業(yè)務和營業(yè)外支出預算等形式反映。子、分公司負責人對本單位預算的日?？刂坪蛨?zhí)行結果承擔責任。預算管理領導組組長由總經理兼任，副組長由副總經理、總工程師、副書記兼任，成員包括各相關職能部門負責人。第四條 集團公司實行“統(tǒng)一管理，分級負責”的預算控制體系。第三條 集團公司全面預算管理按照內部經濟活動的責任權限進行，并遵循以下原則：⒈以集團公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，圍繞經營目標實施； ⒉以財務控制為基本手段，力求積極穩(wěn)健，加強風險控制；⒊全面預算，全員參與，全方位實施，全過程控制； ⒋統(tǒng)籌安排，科學合理，效益優(yōu)先，綜合平衡；⒌量入為出，量力而行，精打細算，挖潛增效；⒍細化考核，有效監(jiān)督，權責對等，激勵約束并重。預算管理領導組對董事會負責，主要以預算會議的形式審議預算事項。要根據本單位實際情況成立相應的預算管理機構，在集團公司預算管理辦公室的指導下，組織、管理本單位全面預算管理工作，
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