動(dòng)態(tài)質(zhì)量管理之一(存儲(chǔ)版)
【正文】 些會(huì)形成書面的質(zhì)量系統(tǒng)程序使公司憑此處理不合格產(chǎn)品，采取更正行動(dòng)。但僅僅靠它卻無法令客戶傾向于你或多下定單。但對(duì)于印刷來說最重要的是適用性。圓外的方形區(qū)域是客戶沒有覺察到的性能和特征。某些設(shè)備性能非常優(yōu)秀，高精密度、自動(dòng)化的裝置可能會(huì)吸引技術(shù)人員想嘗試一下最新發(fā)明，但這些特性或是不實(shí)用的或是使用者技術(shù)不足或因怕?lián)p壞而不敢過多使用，又或是因環(huán)境、技術(shù)支持不夠等因素而無法使用。換句話說，質(zhì)量的概念要把市場和生產(chǎn)協(xié)調(diào)起來。正是這些“優(yōu)勢”使你和競爭者不同，而“特殊”正是競爭的利器。公司不停地制造新的差別，絕不停留在過去的成功上。質(zhì)量過程管理不能委托給質(zhì)量部門，質(zhì)量的目的和導(dǎo)向要整合到戰(zhàn)略計(jì)劃中并布置到全組織。傳統(tǒng)上，你要運(yùn)作一個(gè)相當(dāng)大的計(jì)劃例如新產(chǎn)品過程的引進(jìn)，或者一個(gè)大的變革如涉及到專業(yè)人士耗時(shí)1到2年的組織變革。大量小的改進(jìn)一旦重大問題得以解決或重要機(jī)會(huì)能把握住，這些小問題委托給操作員工就可以了。舉一個(gè)職能交叉部署的例子。通過更好地理解客戶的問題，內(nèi)部的供應(yīng)者將學(xué)會(huì)如何控制并改進(jìn)自己的過程?？傊?，我們可以說全面質(zhì)量縱向從頭到腳掃過組織的水平方向，客戶的需求被整合到各個(gè)部門。本期節(jié)目只能涵蓋這種變化的概念性的東西，下期節(jié)目中，我們將集中講一下它的實(shí)際應(yīng)用和在傳統(tǒng)工業(yè)和服務(wù)業(yè)中成功的條件。另一項(xiàng)好處就是員工因參與、分擔(dān)責(zé)任合作以及專業(yè)化而感到非常的滿意。質(zhì)量動(dòng)態(tài)改進(jìn)也應(yīng)在生產(chǎn)和操作部門以外的其它部門部署，也就是說它需要行政、后勤、法律和人力資源等部門的支持。改變態(tài)度并不是難題，難的是改變組織，減少距離和阻礙，那時(shí)態(tài)度自然就轉(zhuǎn)變了。我們應(yīng)清除障礙，重建內(nèi)部的客戶與供應(yīng)商對(duì)話。少量重大的改進(jìn)從最困難、最明顯的問題入手，經(jīng)理和員工組成質(zhì)量改進(jìn)小組，優(yōu)先處理少數(shù)影響過程順暢進(jìn)行的重要問題，在幾個(gè)月內(nèi)得到解決。工作中的各條戰(zhàn)線應(yīng)該像繩子一樣能被拉緊，從而顯露出重要的應(yīng)改進(jìn)的區(qū)域，就像降低河流的水位一樣河中的石頭會(huì)露出來，工作中的問題和機(jī)會(huì)也會(huì)露出來。通過提供承諾的東西，使現(xiàn)有的客戶滿意永遠(yuǎn)比獲得新客戶來得重要。而不幸的是，雖然競爭優(yōu)勢使您獲得大的市場份額，但以后的競爭并不會(huì)減緩，在其他方面您還得與眾不同：提前辦理登機(jī)手續(xù)，更加舒適的座椅，為滿足客戶的需要準(zhǔn)時(shí)送達(dá)他們的貨物，這種動(dòng)態(tài)的競爭和其他環(huán)境因素會(huì)改變你最初的目標(biāo)，您也必須做出相應(yīng)的調(diào)整。因此質(zhì)量也包括能說服客戶傾向于選擇你的產(chǎn)品的“優(yōu)勢”。很明顯，哪一種情況都不理想。正如湯姆在這個(gè)例子中，質(zhì)量用黑色區(qū)域代表，質(zhì)量不是絕對(duì)的，是客戶感覺到、看重的而付錢想得到的。他們從供應(yīng)商處采購紙張。設(shè)計(jì)和生產(chǎn)是一個(gè)圈定了的、定義詳盡量化的世界，它是固定的交易。到目前為止，我們強(qiáng)調(diào)了質(zhì)量保證中預(yù)防的一面，但我們不要忘記其更傳統(tǒng)的一面，即質(zhì)量檢測和改正。質(zhì)量保證部的作用如同經(jīng)營管理控制，但它不是處理事務(wù)偏差，而是監(jiān)督物質(zhì)偏差和缺陷，然后從中提取具體、重要的信息指標(biāo)報(bào)告給管理者。質(zhì)保部門的三個(gè)主要作用為：第一，制定質(zhì)量管理體系和文件。要注意的是，這種控制嚴(yán)格的、系統(tǒng)性的方法不會(huì)抹殺智慧和創(chuàng)意，真正影響項(xiàng)目的是不確定性和冒險(xiǎn)，所以，一定要預(yù)計(jì)并控制危險(xiǎn)。為了預(yù)見和解決問題，他們要像一支橄欖球或排球隊(duì)一樣互相配合，激發(fā)創(chuàng)意。只要投入足夠多的精力去嘗試，掌握了更科學(xué)的過程知識(shí)，高質(zhì)量將帶來生產(chǎn)的自動(dòng)化以及產(chǎn)量的提高。為了進(jìn)一步減少差異和意外，提高對(duì)過程的了解是必要的。如果控制了所有的參數(shù)，你的產(chǎn)品在前面所說的可控制標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)的合格率就會(huì)達(dá)到100％，你取得了0次品率。在沒有很好理解過程問題時(shí)，盡管檢測似乎是殘酷而且低效的，但它也是唯一的辦法。我們假設(shè)高度對(duì)蛋奶酥來說是一個(gè)很重要的特性，而你95％的產(chǎn)品都達(dá)到可接受的9至11厘米。在學(xué)習(xí)和工作改進(jìn)過程中，你要經(jīng)歷三個(gè)階段。當(dāng)組織中的每個(gè)人都參與到預(yù)防問題中，都力求首次將工作做好，質(zhì)量將會(huì)帶動(dòng)產(chǎn)量，這種觀念的轉(zhuǎn)變是質(zhì)量改革的第一步，這是一場內(nèi)部的革命，要從一開始就將質(zhì)量嵌入系統(tǒng)中。消費(fèi)者協(xié)會(huì)有權(quán)召回不合格產(chǎn)品。這種預(yù)防定理適用于全公司上下，讓每位員工都對(duì)自己的工作進(jìn)行控制，就實(shí)現(xiàn)了自上而下的全體參與檢測。這很容易用下面的例子證明。年收入的20％意味著一個(gè)隱形工廠，一個(gè)存在又毫無貢獻(xiàn)的工廠，一個(gè)僅生產(chǎn)事故和次品的工廠。任何情況下，都不能委派哪一個(gè)專職部門。質(zhì)量保證和全面質(zhì)量控制同時(shí)，在敏感性行業(yè)如航空、航天或核工業(yè)中，為評(píng)估保護(hù)措施的有效性并保證其有效實(shí)施，人們開始高度重視質(zhì)量控制。很明顯1％文化帶來了巨大的檢測、返修成本。它包括10個(gè)連續(xù)的、各不相關(guān)的階段。然而，除非各單元的檢查都能自動(dòng)完成，否則就達(dá)不到100％的合格，而且需要二次檢查。失敗成本：Failure Costs，次品率：Percentage of Defects，零故障：Zero Defect評(píng)估成本：Appraisal Costs，總成本：Total Cost先不管那些在當(dāng)今聽起來十分恐怖的檢查前的次品率水平（內(nèi)部水平在10％到15％），假如最終質(zhì)量檢查后的次品率水平是1％，由于所用的抽樣方法的局限和相關(guān)的“檢查或評(píng)估成本同失敗成本之間的權(quán)衡”理論，導(dǎo)致次品率在1％水平上的任何減少都是困難的。工業(yè)革命將工業(yè)引入了一維邏輯，即僅有勞動(dòng)力和產(chǎn)量兩個(gè)概念，用更少的專門化工人獲得更多的產(chǎn)品。人們重新認(rèn)識(shí)到，質(zhì)量管理作為一種管理手段，在提高性能、降低成本，獲得競爭優(yōu)勢方面，能起到巨大的作用。過去在生產(chǎn)過程中，對(duì)于質(zhì)量控制的少之又少。要想取得真正的進(jìn)步，經(jīng)理們必須丟掉負(fù)面的想法，用全新的視角去審視一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的新概念——市場推動(dòng)的動(dòng)態(tài)質(zhì)量。通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)競相降低成本，導(dǎo)致了操作人員必然同設(shè)計(jì)、計(jì)劃人員脫節(jié)?？蛻艨梢越邮艿膬r(jià)格取決于總成本，平衡點(diǎn)是通過最小化總成本獲得的。但我們忽略了這樣一個(gè)事實(shí)：即在質(zhì)量成為問題前，它是一個(gè)設(shè)計(jì)、工業(yè)流程、生產(chǎn)或營銷上的問題。換句話說，一張發(fā)票合格的概率是（）10 =，這就是說次品率為百分之十，即十張里有一張是錯(cuò)的，這對(duì)于客戶來說可是個(gè)壞消息。千分之一次品率的結(jié)果()1000 =，這只是稍微有點(diǎn)提高，遠(yuǎn)達(dá)不到令人滿意的程度。在更名為“質(zhì)量保障部”后，它建起了一套系統(tǒng)的
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