某公司業(yè)務(wù)運作系統(tǒng)流程說明(存儲版)
【正文】 這種提議通過總經(jīng)理的最高直線權(quán)力生效，成為抽調(diào)人員的“命令狀”。這些問題主要包括：l 每一個人應(yīng)該承擔什么工作；l 小組內(nèi)成員的合作機制和協(xié)調(diào)機制；l 確立小組的領(lǐng)導人和義務(wù)；l 每一項任務(wù)完成的期限；l 確定小組任務(wù)和本職工作以及公司成規(guī)工作之間的關(guān)系和協(xié)調(diào)機制；l 小組解散的相關(guān)問題：時間和形式。在公司具體運作的實踐過程中，應(yīng)該本著實用高效的原則，根據(jù)具體情況對公司的基本業(yè)務(wù)流程體系不斷進行調(diào)整，使之適應(yīng)公司成長和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。相關(guān)人員抽調(diào)和專家外聘完成之后，必須及時召開小組組成會議，決議相關(guān)問題，詳細介紹相關(guān)項目的詳細背景。在這些原則的指導下，結(jié)合項目管理的一般原則，就能夠提煉出項目論證小組的運作機制（如下圖所示）。在上面的直線操作流程中我們已經(jīng)提到項目論證（機會論證和操作可行性分析論證）以及項目小組：由總經(jīng)理牽頭，以投資部為核心，組織有關(guān)負責人、聘請有關(guān)專家組成評估或者項目小組。撤出時，公司派出去的人員如何處理，公司的資本以什么樣的形式撤出來，以及一些相關(guān)的法律問題?？诎豆咀鳛橥顿Y者或股東根據(jù)約定的權(quán)利和義務(wù)對其經(jīng)營管理履行監(jiān)督控制等義務(wù)。項目投入運作之后，如何實現(xiàn)對項目的人事控制融資的期限結(jié)構(gòu)因此，有可能將有些分析整合起來，也有可能將有些分析拆開來做。為了保證論證的科學性和規(guī)范化，應(yīng)保持一個統(tǒng)一的口徑，即：向總經(jīng)理提交意見的人是投資部經(jīng)理或者是事先安排好的項目經(jīng)理，其它有關(guān)人員不應(yīng)單獨向總經(jīng)理表述自己的意見。在圍繞這些問題論證項目時，應(yīng)該按照公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中關(guān)于項目投資的總的思路和基本標準，遵循公司投資管理制度中的有關(guān)程序。項目初步論證的橫行協(xié)調(diào)工作須以投資發(fā)展部為中心來進行，其它各個部門在業(yè)務(wù)上都是投資發(fā)展部的輔助部門。其次是規(guī)定完成這些初步論證的時間表，劃定提交報告的最后期限，分配工作任務(wù)。l 不僅提出了投資的題目，還提出了具體的思路和模式，考慮得比較成熟。下達指令的方式有三種：l 個別口頭交代這種方式一般是指上下級兩人之間的談話，雖然可以把話說清楚，但是容易造成探討式的非正式交談，缺乏嚴肅性，易生隨意性。即使是實業(yè)投資，如興建或并購工廠，遇到類似情況時也應(yīng)考慮撤出。在獲得了一定的投資機會之后，進入第二個階段——投資機會的評價。決策層決策機構(gòu)：公司董事會政策計劃的制訂論證：投資、貿(mào)易、研究、財務(wù)等職能部門政策計劃的運作實施：項目公司和子公司（待成立）政策計劃實施的監(jiān)控：辦公室、人事部控制層控制層操作層首席執(zhí)行官: 總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃組織設(shè)計、制度制訂日常管理活動運營跟蹤、績效考核政策糾偏、制度改善等項目論證、項目開發(fā)預算、投入、成本控制項目建設(shè)（生產(chǎn)作業(yè)） 上圖反映的是公司運作機制中三個不同的層面。在這個投入產(chǎn)出的業(yè)務(wù)流程中，“業(yè)務(wù)”一詞是指利用各種資源，其中包括資金、技術(shù)、人力資源、所占土地或設(shè)備以及各種信息等，通過設(shè)計、開發(fā)、施工、運營維護（如收費公路）或產(chǎn)品銷售（如藥品生產(chǎn)）或物業(yè)管理（如房地產(chǎn)）等，使其增加附加值，再通過與消費者的交換，不斷實現(xiàn)預期的利潤。宏觀系統(tǒng)下面又包含著許多個子系統(tǒng)或小系統(tǒng)，構(gòu)成公司的日常運作。在原則上，橫向協(xié)調(diào)與交流必須得到總經(jīng)理的許可，并且將橫向協(xié)調(diào)與交流的結(jié)果匯報給總經(jīng)理。總經(jīng)理辦公室貿(mào)易部研究部財務(wù)部投資部控制三原則下圖是口岸公司現(xiàn)階段運作過程中應(yīng)采用的基本控制模式。總經(jīng)理應(yīng)該更多地關(guān)注橫向流程的狀態(tài)和效率。整個業(yè)務(wù)流程又分為內(nèi)部宏觀流程系統(tǒng)和內(nèi)外部宏觀系統(tǒng)兩種。具體項目的收益狀況又直接影響到公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和修改。但是，總經(jīng)理主要是通過對中層管理人員的控制和指揮來實現(xiàn)整個公司的業(yè)務(wù)運作的。第五章、 公司目前可采用的初級業(yè)務(wù)流程從投資運作管理的角度來看，第一個階段主要是獲得投資的機會。在這個局面下，公司應(yīng)該在經(jīng)過慎重考慮之后，視機將資金盡早撤出來?？偨?jīng)理在業(yè)務(wù)上主要是對投資部和貿(mào)易部下達指令。如開發(fā)某個項目，只有一個題目，而具體內(nèi)容和思路由投資部或貿(mào)易部去理解，由其在理解總經(jīng)理指令的基礎(chǔ)上，積極主動地整理出具體的項目開發(fā)思路和條件，用文字形式呈報總經(jīng)理，經(jīng)總經(jīng)理確認后正式啟動項目預可研和前期論證工作。如果公司在某些問題上暫時還沒有明確的標準或要求，那么執(zhí)行層有義務(wù)向公司提出有關(guān)標準和要求的建議，呈送總經(jīng)理審閱后作為界定和思考問題的依據(jù)。應(yīng)該強調(diào)的是，初步論證在公司內(nèi)部進行的過程，是一個上下溝通和橫向協(xié)調(diào)的過程。提出初步意見上述第2點中關(guān)于初步論證的幾個基本問題，實質(zhì)上可以歸結(jié)為三個層面的問題，即：l 經(jīng)濟上是否可行（項目市場潛力、預期收益、投融資安排等）l 技術(shù)上是否可行（口岸公司是否具備該項目所需要的技術(shù)和經(jīng)驗等）l 法律上是否可行（有無政策、法律的障礙和限制等）項目的初期論證應(yīng)圍繞這三個層面的問題來進行。所有上報意見都應(yīng)以書面形式在規(guī)定的時限內(nèi)提交給總經(jīng)理
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