【正文】 面，從工作性質(zhì)的角度來看，行政部門的工作確實(shí)難以像銷售部門那樣進(jìn)行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。對(duì)于這類下屬，職業(yè)經(jīng)理就要不斷地督促、檢查他們，特別是要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們能夠自覺地工作，并學(xué)會(huì)自我管理。第16講 好目標(biāo)的特征目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標(biāo)就沒有什么意義了。就可以使員工對(duì)要完成的工作有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。例如，年內(nèi)消除Ａ銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)同樣會(huì)起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。——考核的結(jié)果在于要改變過去“矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并進(jìn)行獎(jiǎng)懲，而不是人和人比。第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是ＸＸ公司”）。2. 目標(biāo)不要過多目標(biāo)不要過多，一般一到三個(gè)主目標(biāo)即可。增加對(duì)銷售代表的培訓(xùn)次數(shù)，以便提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)，增強(qiáng)生產(chǎn)力。問題二：推廣一項(xiàng)新產(chǎn)品意味著減少推廣原有產(chǎn)品的時(shí)間。例：對(duì)于問題一，我們可以認(rèn)為加強(qiáng)對(duì)銷售代表的培訓(xùn)是最為重要的，雖然這樣會(huì)減少他們進(jìn)行推廣的時(shí)間，但是，相信培訓(xùn)之后，他們生產(chǎn)力的提高會(huì)彌補(bǔ)短期內(nèi)銷售業(yè)績減少帶來的損失。提示在以上目標(biāo)中，下級(jí)的每一項(xiàng)工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。營銷副總的目標(biāo)是：主推產(chǎn)品Ａ。最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。符合SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。A——可接受的(Acceptable)目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。 表161 根據(jù)SMART原則對(duì)工作目標(biāo)的評(píng)價(jià)這是通知不是目標(biāo)。給下屬制定目標(biāo)時(shí)，一般都會(huì)根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，確定一定的增長率。（2）目標(biāo)太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達(dá)到，所以也沒有信心去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。第17講 設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟【案例】某醫(yī)藥企業(yè)制定的2002年公司發(fā)展目標(biāo)是：目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%。在理解這些問題后，才能根據(jù)整體目標(biāo)，制定出相應(yīng)的部門目標(biāo)。對(duì)于第一類問題,可以參考上一講中“為什么沒有好目標(biāo)”的講述。你的目標(biāo)必須與上司的目標(biāo)一致，這是確定無疑的?！景咐咳谓?jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到：目標(biāo)：在2001年十二月底以前制訂出公司2002年人力資源規(guī)劃?！景咐吭诓襟E二的例子中，任經(jīng)理為達(dá)到目標(biāo)，需要合作的對(duì)象有：確定目標(biāo)完成的日期并對(duì)目標(biāo)予以書面化【案例】……云經(jīng)理把運(yùn)營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運(yùn)營部今年的工作要求：銷售額增加25%，利潤率達(dá)到15%，市場(chǎng)占有率提高3個(gè)百分點(diǎn)。顯然，向下分解目標(biāo)遇到了阻力……對(duì)工作目標(biāo)無所謂有些員工對(duì)你為他設(shè)定的目標(biāo)覺得無所謂，原因可能有兩種：一是根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，你經(jīng)常要求他改變工作目標(biāo)，所以他認(rèn)為你根本不重視目標(biāo)管理；二是公司的績效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到應(yīng)有的評(píng)價(jià)。 可以向下屬詳細(xì)地解釋制定某項(xiàng)目標(biāo)，能夠帶給組織、部門的利益是什么，下屬可以從中得到什么，以此使下屬看到自己前進(jìn)的方向，得到前進(jìn)的動(dòng)力。中層經(jīng)理在向整個(gè)部門詳細(xì)介紹了部門工作目標(biāo)之后，可以讓下屬自己先定自己的工作目標(biāo)。（1）銷售員甲目 標(biāo)：全年銷售額達(dá)到50萬元。由于不同的目標(biāo)有不同的績效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，所以，在制定目標(biāo)時(shí)，下屬一般來說會(huì)追求更高一級(jí)的目標(biāo)，因?yàn)椋^低的目標(biāo)會(huì)造成下屬物質(zhì)和精神利益的損失。（3）輔導(dǎo)。在化解這些阻力時(shí)，你首先要向下屬解釋所制定的目標(biāo)能夠給下屬自身帶來的好處；其次，你要鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定目標(biāo)；第三，推行目標(biāo)管理需要一個(gè)過程，你對(duì)下屬的要求應(yīng)該是先易后難、循序漸進(jìn)；第四，一定的目標(biāo)要有相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)；第五，讓下屬明白他能夠得到的支持和幫助?！颈局v總結(jié)】本講主要介紹職業(yè)經(jīng)理在為下屬制定目標(biāo)時(shí)，最經(jīng)常遇到的來自于下屬的阻力，以及如何進(jìn)行化解的方法。充分授予下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的職權(quán)。激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：超過30萬元/年銷售額，超過部分給予銷售額５%獎(jiǎng)勵(lì)。解釋目標(biāo)所能帶來的好處下屬最關(guān)心的可能還是自身的利益。因此，中層經(jīng)理會(huì)更主動(dòng)地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行質(zhì)疑，將部門的利益同工作目標(biāo)相協(xié)調(diào)，影響最終部門工作目標(biāo)的修改、確認(rèn)?？床坏綄?duì)自己有利的前景，員工們不會(huì)有太多的熱情。“好吧，我們店能增加銷售額15%”，一分店店長說。阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價(jià)還價(jià)阻力二：對(duì)工作目標(biāo)無所謂阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示阻力四：個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突【自檢】對(duì)照以上所講的設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟，你認(rèn)為你自己在制定目標(biāo)時(shí)，最少關(guān)注的是哪幾個(gè)步驟？你打算如何完善自己的目標(biāo)制定程序？管理的內(nèi)涵可以分為幾大模塊？ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 同行業(yè)公司的支持；參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會(huì)應(yīng)用；……例如，其中的人力資源政策問題、新的激勵(lì)機(jī)制的問題。所謂“有備無患”，制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該具備風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，也就是對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應(yīng)急方案。一般而言，現(xiàn)代企業(yè)里的目標(biāo)制定程序可以用上圖來表示：董事會(huì)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是確定公司的整體發(fā)展方向，總經(jīng)理再根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度發(fā)展目標(biāo)，部門目標(biāo)則是對(duì)年度總目標(biāo)的分解，員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)。制定符合SMART原則的目標(biāo)例如，他必須了解，為什么公司要把營業(yè)目標(biāo)定在5個(gè)億，為什么比去年增加60%之多。去年銷售增加了30%，那么今年就要增加40%嗎？否則，不但不會(huì)起到激勵(lì)員工更加努力工作的作用，還會(huì)適得其反，打擊員工的積極性。具有挑戰(zhàn)性目標(biāo)清晰具體，有明確的時(shí)間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。今天是5月30日，6月3日是市場(chǎng)策劃書交與客戶的最后時(shí)間，策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告。明 白知 道有效地成 為認(rèn)識(shí)到實(shí) 現(xiàn)合理的精確地T——有時(shí)間限制的(Timetable)如果沒有事先約定的時(shí)間限制，每個(gè)人就會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時(shí)間有的是，不用著急。如果沒有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會(huì)少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。（1） 部門所制定的目標(biāo)是盲目的，部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展，為了制定目標(biāo)而制定目標(biāo)，這實(shí)際上是在浪費(fèi)部門經(jīng)理和員工的時(shí)間和精力。公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤。1. 目標(biāo)系列根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)由上到下會(huì)形成一個(gè)目標(biāo)系列：例：某公司營銷組織的目標(biāo)系列是：這種情況的改變，通常需要信念、紀(jì)律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。不可否認(rèn)實(shí)際工作中，不同的目標(biāo)之間發(fā)生矛盾的情況確實(shí)存在。下面來看一位銷售經(jīng)理所面臨的問題：1. 分清主目標(biāo)和次目標(biāo)分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動(dòng)分析”加以確定。這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)?！繕?biāo)管理原則。特別是工作的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問題。定量目標(biāo)◆ 銷售額的增長 ％ ◆費(fèi)用降低 ％◆ 市場(chǎng)份額的增長 ％ ◆人員增長 ％◆ 新增代理為 家 ◆產(chǎn)品合格率達(dá)到 ％“增收節(jié)支”這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的內(nèi)容加以支持，“到底行政開支要縮減到多少，以什么來衡量……”，這些具體的、指導(dǎo)員工進(jìn)行實(shí)際工作的問題都沒有得到回答。所謂目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟。所以，目標(biāo)管理對(duì)于他們而言，和以往沒什么兩樣。另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標(biāo)，部門經(jīng)理可以運(yùn)用自身的權(quán)威、工作經(jīng)驗(yàn)、閱歷等說服下屬盡可能與自己達(dá)成一致的意見，同下屬進(jìn)行交流，將實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的條件擺出來，說服下屬認(rèn)同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導(dǎo)下屬完成設(shè)定的工作目標(biāo)。他們一參與，肯定就是向我強(qiáng)調(diào)這樣或那樣的困難、問題，討價(jià)還價(jià)，拖來拖去，最后誰來完成工作？再者說，他們知道什么，剛剛在這個(gè)行業(yè)中混兩年，論經(jīng)驗(yàn)沒經(jīng)驗(yàn)，論能力，他們有誰比我的能力高，跟他們談，只會(huì)分散我的精力。目標(biāo)管理的難點(diǎn)關(guān)注結(jié)果看下屬做不好，怕耽誤工作，自己就親自沖上去了。反饋就是將下屬的工作狀況與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并將比較的結(jié)果告訴下屬，使下屬自己糾正偏離的行為。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯(cuò)、出事。情形一：定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。情形二：有時(shí)目標(biāo)不一致是由于理解不一致引起的，如果事先沒有確認(rèn)理解的一致性，表面上達(dá)成共識(shí)了，實(shí)際上對(duì)“共識(shí)”的涵義理解不同，造成過程中和事后的種種問題。上司已經(jīng)胸有成竹，然后“征求征求”下屬的意見。提示特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：關(guān)注結(jié)果特征五：及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)特征六：以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績效這兩種情況都不能實(shí)現(xiàn)有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)。工作中40%的內(nèi)部問題和大家對(duì)于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使公司的各個(gè)部門、各個(gè)員工不能“勁往一處使”是很可怕的。在各自的層面上工作上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，即在各自的層面上工作對(duì)于工作的效率和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是十分重要的。目標(biāo)管理可以幫助你從中選取對(duì)于達(dá)成2002年企業(yè)經(jīng)營目