【正文】 管理技能之四 目標管理第15講 目標管理【本講重點】目標管理的好處目標管理的特征目標管理的難點目標管理的好處提示目標統(tǒng)一，勁往一處使在各自的層面上工作激發(fā)主動性抓住重點明確的考核依據(jù)目標統(tǒng)一，勁往一處使公司的各個部門、各個員工不能“勁往一處使”是很可怕的。由于公司的總目標必須分解為不同部門、不同職務、不同人員的目標，而在不同部門擔任著不同職務的不同人員，由于角色、職能、責任、利益、能力、性格、偏好、經(jīng)驗、信息、地位、風格等等的不同，隨時可能使公司的總目標扭曲和偏離，或者說，經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實現(xiàn)總目標無關或無助的現(xiàn)象。目標管理的好處就是盡量減少和消除這種扭曲和偏離。目標管理的這一“好處”對于企業(yè)來說是至關重要的。提示據(jù)一項國際調(diào)查，在公司中，30%的工作與實現(xiàn)公司目標沒有任何關系。工作中40%的內(nèi)部問題和大家對于目標有不同的理解有關。對于中國企業(yè)來說，相當一部分“內(nèi)耗”是因為相互抱有不同的目標，或者說是由目標的沖突引起的。在各自的層面上工作上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，即在各自的層面上工作對于工作的效率和目標的實現(xiàn)是十分重要的。上司的層面主要集中在計劃、監(jiān)督、激勵、領導、輔導和重要業(yè)務問題的處理上；下屬的層面主要集中在計劃的執(zhí)行、業(yè)務的開展、事務的處理上。只有各司其職，才能有較高的工作效率和績效。有了目標管理，上司以目標為核心，對下屬實施管理，下屬以目標為核心，自主地開展工作。提示如果不設定目標，只能出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布置工作（下指令）；另一種情況是“忙著救火”。這兩種情況都不能實現(xiàn)有效的管理和領導。在第一種情況下，下屬處于從上司那里領任務、接受工作的被動地位。雖然這是下屬的“本分”，但是，誰愿意整天象機器人一樣領到工作，唯唯諾諾地接受，又全心全意、不折不扣地執(zhí)行呢？第二種情況為什么經(jīng)常出現(xiàn)呢？實際上，第二種情況的部分原因是出了事需要上司去“擺平”，另有一部分是上司怕下屬出錯或“看不過眼”，去指點、指責或“親自操刀”而造成的。激發(fā)主動性提示目標是自己認同的，無抵觸或很少抵觸；目標是共同制定的，有為目標的實現(xiàn)負責的熱情；事先設定了目標，等于做出了承諾，下屬會努力實現(xiàn)；設定了目標后，把達成目標的種種方式、方法的選擇權交給了自己，增加了工作挑戰(zhàn)性；上司不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想辦法，不主動不行；潛力得到發(fā)揮和挖掘；“除非我自己完成目標，否則得不到好的評價，即使態(tài)度再好也沒有用”；過去按上司指示辦，只要把一件件指示做對就行，現(xiàn)在不同了，你可以錯好幾件事，但你必須達成目標，要好好動動腦子；“我可以不管上司贊同不贊同，按自己的想法去嘗試，關鍵在于達成目標”。抓住重點每位職業(yè)經(jīng)理和下屬都面對大量的工作，在這些工作中，必須用“20/80法則”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些對于績效的貢獻最大，哪些貢獻不大。目標管理強調(diào)一個階段的工作只設定有限的1—3個目標，這1—3個目標對于企業(yè)來說，貢獻會最大，抓住這幾個目標，80%的企業(yè)目標就可以達成?！臼吕咳肆Y源部面臨著大量的工作要做：——人力規(guī)劃；——HRMSC（人力資源信息系統(tǒng)）建立；——企業(yè)文化；——組織設計；——工作分析與評價；——薪酬改革；——建立公司培訓與發(fā)展系統(tǒng)；——改善績效考核體系；——福利制度建設；——實施員工持股計劃；——完善合同條例；——招聘制度修訂。顯然，在有限的時間內(nèi)，完成這么多的工作是不可能的。目標管理可以幫助你從中選取對于達成2002年企業(yè)經(jīng)營目標最為重要的方面，作為2002年度公司人力資源部工作目標。明確的考核依據(jù)目標管理最大的好處之一就是考核的依據(jù)明確，考核者和被考核者都可以預計未來，即可以預期做到什么程度可以得到什么樣的評價，什么樣的結果是好的評價，什么樣的結果是不好的評價，從而實現(xiàn)事先引導人的行為，避免那種事后“蓋棺論定”或“追認”的被動考核。目標管理的特征提示特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：關注結果特征五：及時的反饋與輔導特征六：以事先設定的目標評估績效共同參與制定目標是在上司和下屬的共同參與下制定出來的。共同參與制定的好處：（1）了解相互的期望（2）使下屬充分了解組織目標（3）發(fā)揮下屬的工作熱情和積極性（4）下屬認同制定的目標提示這里所說的“共同參與制定”的意思是：——以下屬為主導——充分的目標對話——上司與下屬的角色平等——確認雙方認同常見的假(非)目標管理情形一：“下達式”。逐層下達指標。情形二：“上報式”。下屬將下一階段工作計劃報上來，上司審核批準。情形三：“征求意見式”。上司已經(jīng)胸有成竹，然后“征求征求”下屬的意見。與高層一致4下一級的目標必須與上一級的目標一致，而且必須是根據(jù)上一級的目標分解而來。所有的下級目標合并起來應等于或大于上一級的目標。4與高層目標一致是一件十分困難的事。在目標向下分解的每一步、每一層均有可能出現(xiàn)目標的錯位、變形、偏離。4上下目標的一致不是一件自然而然的事。然而，許多經(jīng)理人想當然地認為“目標已經(jīng)定了”、“大家都沒有意見”，職業(yè)經(jīng)理要善于事先采取措施以保證其一致性。情形一：下屬什么也沒有說，將屬于他的工作領走了，就以為與自己的目標一致了。情形二：有時目標不一致是由于理解不一致引起的，如果事先沒有確認理解的一致性，表面上達成共識了，實際上對“共識”的涵義理解不同，造成過程中和事后的種種問題。情形三：以為下屬理所當然地向自己的目標看齊，圍繞自己的目標工作。實際上，下屬們都有自己的利益和想法。可衡量目標管理中，所設定的目標必須是符合SMART原則的，即具體的、可衡量的、可接受的、現(xiàn)實可行的、有時間限定的。4在目標管理看來，不僅定量的目標可以衡量，定性的目標也可以衡量。4可衡量的關鍵，在于雙方事先約定衡量的標準，這個標準同時也是事后評估的標準。4凡是不可衡量的目標都是沒有意義的，不可取的。情形一：定量的目標容易制定，定性的目標難以制定。情形二：制定的許多目標根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。關注結果不論對于職業(yè)經(jīng)理自身，還是對于下屬，目標管理關注的都是結果，即目的達成了沒有，而不是“工作”或“活動”的本身或過程。4目標的優(yōu)先順序是根據(jù)目標結果的重要性決定的。4目標管理的關鍵就是要不斷地將目標對準結果，通過及時檢查、監(jiān)督、反饋來達到。4職業(yè)經(jīng)理在目標管理過程中，不是處于一個動不動就下達指令，而是處在一個教練和顧問的角色中，不斷地向下屬提供建議和信息，與下屬共同商議對策，幫助下屬調(diào)整行動方案，達成目標。情形一：經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。所以，幾乎下屬的每一個行動，都不是下屬根據(jù)目標自行做出的，而是根據(jù)上司的指令做出的。設定的目標還有什么用呢？情形二：關注過程。下屬的工作過程一“不對”，就批評或給予下屬負面的、較低的評價。情形三：關注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達成目標也是可以原諒的。輔導與反饋沒有反饋和輔導就沒有目標管理。反饋就是將下屬的工作狀況與設定的目標進行比較，并將比較的結果告訴下屬，使下屬自己糾正偏離的行為。這里，反饋是幫助下屬糾偏，而糾偏最終是由下屬自發(fā)地、主動地、自主地實行。輔導就是幫助下屬提高工作能力。反饋和輔導的方法本身說明上司在下屬達成目標的過程中，不再處于核心的、主導的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。不再下命令，做指示，而是反饋和輔導、勸告、建議。情形一：批評、干涉。下屬沒做好或沒有按上司的方式做就批評、責備、干涉。情形二：自己親自干?？聪聦僮霾缓?，怕耽誤工作，自己就親自沖上去了。與績效考核相關聯(lián)事先設定的目標是什么，績效標準是什么，權重是多少，事后應當和必須以此為考核和評價標準。情形一：目標是職業(yè)經(jīng)理給下屬設定的，考核表是公司人力資源部制定的，兩個對不上號，考核角度不一致。情形二：事先設定，以目標的達成情況作為評估標準。事先又要看工作態(tài)度怎樣，又要看工作方法，又要看事先根本就沒有約定的種種標準和要素。情形三：沒有與激勵機制準確掛鉤，或者到時候不兌現(xiàn)。情形四：年末才進行績效評估，而不是根據(jù)工作目標的達成情況及時評估?！咀詸z】對照目標管理的六大特征，你認為你自己在哪些方面還需改進，并提出你的改進計劃。目標管理的特征你的實際行為你的改進計劃與下屬共同制定目標目標與高層一致目標可衡量關注結果輔導與反饋的實施與績效考核的關聯(lián)性目標管理的難點目標變來變?nèi)ァ臼吕啃そ?jīng)理：“本來年初的時候我們部門的目標是主攻大集團客戶，我和我的銷售代表們都已做好計劃，可是，過了4個月，上面又變了，要我們把目標對準中小客戶?！鄙虉鋈鐟?zhàn)場，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個目標，明天就又必須適應新的情況。這種目標的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存的社會、市場環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調(diào)整自己的發(fā)展方向，就會面臨被淘汰的局面。因此，在設定目標時，著眼于近期可以實現(xiàn)的目標，對于不太確定的目標，設定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。討價還價例：“實行目標管理，就要下屬們參與到過去由我一個人分派工作的程序當中。他們一參與，肯定就是向我強調(diào)這樣或那樣的困難、問題，討價還價，拖來拖去，最后誰來完成工作？再者說，他們知道什么，剛剛在這個行業(yè)中混兩年，論經(jīng)驗沒經(jīng)驗，論能力，他們有誰比我的能力高，跟他們談，只會分散我的精力?！迸c下屬共同協(xié)商，制定目標，并不是討價還價的過程，而是一個引導下屬認知目標，與下屬共同探討目標達成的可行性和方式的過程。盡管在這一過程中，有的下屬可能要與你討價還價，但是，這絕不是消極的，而是積極的，比起過去把問題掩蓋起來的效果要好得多。不能達成共識例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達這一年度銷售部的銷售目標——完成5000萬，這一目標是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論，