【正文】 管理技能之四 目標(biāo)管理第15講 目標(biāo)管理【本講重點】目標(biāo)管理的好處目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理的難點目標(biāo)管理的好處提示目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使在各自的層面上工作激發(fā)主動性抓住重點明確的考核依據(jù)目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使公司的各個部門、各個員工不能“勁往一處使”是很可怕的。由于公司的總目標(biāo)必須分解為不同部門、不同職務(wù)、不同人員的目標(biāo)，而在不同部門擔(dān)任著不同職務(wù)的不同人員，由于角色、職能、責(zé)任、利益、能力、性格、偏好、經(jīng)驗、信息、地位、風(fēng)格等等的不同，隨時可能使公司的總目標(biāo)扭曲和偏離，或者說，經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實現(xiàn)總目標(biāo)無關(guān)或無助的現(xiàn)象。目標(biāo)管理的好處就是盡量減少和消除這種扭曲和偏離。目標(biāo)管理的這一“好處”對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。提示據(jù)一項國際調(diào)查，在公司中，30%的工作與實現(xiàn)公司目標(biāo)沒有任何關(guān)系。工作中40%的內(nèi)部問題和大家對于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。對于中國企業(yè)來說，相當(dāng)一部分“內(nèi)耗”是因為相互抱有不同的目標(biāo)，或者說是由目標(biāo)的沖突引起的。在各自的層面上工作上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，即在各自的層面上工作對于工作的效率和目標(biāo)的實現(xiàn)是十分重要的。上司的層面主要集中在計劃、監(jiān)督、激勵、領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)和重要業(yè)務(wù)問題的處理上；下屬的層面主要集中在計劃的執(zhí)行、業(yè)務(wù)的開展、事務(wù)的處理上。只有各司其職，才能有較高的工作效率和績效。有了目標(biāo)管理，上司以目標(biāo)為核心，對下屬實施管理，下屬以目標(biāo)為核心，自主地開展工作。提示如果不設(shè)定目標(biāo)，只能出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布置工作（下指令）；另一種情況是“忙著救火”。這兩種情況都不能實現(xiàn)有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)。在第一種情況下，下屬處于從上司那里領(lǐng)任務(wù)、接受工作的被動地位。雖然這是下屬的“本分”，但是，誰愿意整天象機(jī)器人一樣領(lǐng)到工作，唯唯諾諾地接受，又全心全意、不折不扣地執(zhí)行呢？第二種情況為什么經(jīng)常出現(xiàn)呢？實際上，第二種情況的部分原因是出了事需要上司去“擺平”，另有一部分是上司怕下屬出錯或“看不過眼”，去指點、指責(zé)或“親自操刀”而造成的。激發(fā)主動性提示目標(biāo)是自己認(rèn)同的，無抵觸或很少抵觸；目標(biāo)是共同制定的，有為目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)的熱情；事先設(shè)定了目標(biāo)，等于做出了承諾，下屬會努力實現(xiàn)；設(shè)定了目標(biāo)后，把達(dá)成目標(biāo)的種種方式、方法的選擇權(quán)交給了自己，增加了工作挑戰(zhàn)性；上司不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想辦法，不主動不行；潛力得到發(fā)揮和挖掘；“除非我自己完成目標(biāo)，否則得不到好的評價，即使態(tài)度再好也沒有用”；過去按上司指示辦，只要把一件件指示做對就行，現(xiàn)在不同了，你可以錯好幾件事，但你必須達(dá)成目標(biāo)，要好好動動腦子；“我可以不管上司贊同不贊同，按自己的想法去嘗試，關(guān)鍵在于達(dá)成目標(biāo)”。抓住重點每位職業(yè)經(jīng)理和下屬都面對大量的工作，在這些工作中，必須用“20/80法則”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些對于績效的貢獻(xiàn)最大，哪些貢獻(xiàn)不大。目標(biāo)管理強調(diào)一個階段的工作只設(shè)定有限的1—3個目標(biāo)，這1—3個目標(biāo)對于企業(yè)來說，貢獻(xiàn)會最大，抓住這幾個目標(biāo)，80%的企業(yè)目標(biāo)就可以達(dá)成。【事例】人力資源部面臨著大量的工作要做：——人力規(guī)劃；——HRMSC（人力資源信息系統(tǒng)）建立；——企業(yè)文化；——組織設(shè)計；——工作分析與評價；——薪酬改革；——建立公司培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)；——改善績效考核體系；——福利制度建設(shè)；——實施員工持股計劃；——完善合同條例；——招聘制度修訂。顯然，在有限的時間內(nèi)，完成這么多的工作是不可能的。目標(biāo)管理可以幫助你從中選取對于達(dá)成2002年企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)最為重要的方面，作為2002年度公司人力資源部工作目標(biāo)。明確的考核依據(jù)目標(biāo)管理最大的好處之一就是考核的依據(jù)明確，考核者和被考核者都可以預(yù)計未來，即可以預(yù)期做到什么程度可以得到什么樣的評價，什么樣的結(jié)果是好的評價，什么樣的結(jié)果是不好的評價，從而實現(xiàn)事先引導(dǎo)人的行為，避免那種事后“蓋棺論定”或“追認(rèn)”的被動考核。目標(biāo)管理的特征提示特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：關(guān)注結(jié)果特征五：及時的反饋與輔導(dǎo)特征六：以事先設(shè)定的目標(biāo)評估績效共同參與制定目標(biāo)是在上司和下屬的共同參與下制定出來的。共同參與制定的好處：（1）了解相互的期望（2）使下屬充分了解組織目標(biāo)（3）發(fā)揮下屬的工作熱情和積極性（4）下屬認(rèn)同制定的目標(biāo)提示這里所說的“共同參與制定”的意思是：——以下屬為主導(dǎo)——充分的目標(biāo)對話——上司與下屬的角色平等——確認(rèn)雙方認(rèn)同常見的假(非)目標(biāo)管理情形一：“下達(dá)式”。逐層下達(dá)指標(biāo)。情形二：“上報式”。下屬將下一階段工作計劃報上來，上司審核批準(zhǔn)。情形三：“征求意見式”。上司已經(jīng)胸有成竹，然后“征求征求”下屬的意見。與高層一致4下一級的目標(biāo)必須與上一級的目標(biāo)一致，而且必須是根據(jù)上一級的目標(biāo)分解而來。所有的下級目標(biāo)合并起來應(yīng)等于或大于上一級的目標(biāo)。4與高層目標(biāo)一致是一件十分困難的事。在目標(biāo)向下分解的每一步、每一層均有可能出現(xiàn)目標(biāo)的錯位、變形、偏離。4上下目標(biāo)的一致不是一件自然而然的事。然而，許多經(jīng)理人想當(dāng)然地認(rèn)為“目標(biāo)已經(jīng)定了”、“大家都沒有意見”，職業(yè)經(jīng)理要善于事先采取措施以保證其一致性。情形一：下屬什么也沒有說，將屬于他的工作領(lǐng)走了，就以為與自己的目標(biāo)一致了。情形二：有時目標(biāo)不一致是由于理解不一致引起的，如果事先沒有確認(rèn)理解的一致性，表面上達(dá)成共識了，實際上對“共識”的涵義理解不同，造成過程中和事后的種種問題。情形三：以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。實際上，下屬們都有自己的利益和想法?？珊饬磕繕?biāo)管理中，所設(shè)定的目標(biāo)必須是符合SMART原則的，即具體的、可衡量的、可接受的、現(xiàn)實可行的、有時間限定的。4在目標(biāo)管理看來，不僅定量的目標(biāo)可以衡量，定性的目標(biāo)也可以衡量。4可衡量的關(guān)鍵，在于雙方事先約定衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)同時也是事后評估的標(biāo)準(zhǔn)。4凡是不可衡量的目標(biāo)都是沒有意義的，不可取的。情形一：定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。情形二：制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。關(guān)注結(jié)果不論對于職業(yè)經(jīng)理自身，還是對于下屬，目標(biāo)管理關(guān)注的都是結(jié)果，即目的達(dá)成了沒有，而不是“工作”或“活動”的本身或過程。4目標(biāo)的優(yōu)先順序是根據(jù)目標(biāo)結(jié)果的重要性決定的。4目標(biāo)管理的關(guān)鍵就是要不斷地將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，通過及時檢查、監(jiān)督、反饋來達(dá)到。4職業(yè)經(jīng)理在目標(biāo)管理過程中，不是處于一個動不動就下達(dá)指令，而是處在一個教練和顧問的角色中，不斷地向下屬提供建議和信息，與下屬共同商議對策，幫助下屬調(diào)整行動方案，達(dá)成目標(biāo)。情形一：經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。所以，幾乎下屬的每一個行動，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令做出的。設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢？情形二：關(guān)注過程。下屬的工作過程一“不對”，就批評或給予下屬負(fù)面的、較低的評價。情形三：關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達(dá)成目標(biāo)也是可以原諒的。輔導(dǎo)與反饋沒有反饋和輔導(dǎo)就沒有目標(biāo)管理。反饋就是將下屬的工作狀況與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并將比較的結(jié)果告訴下屬，使下屬自己糾正偏離的行為。這里，反饋是幫助下屬糾偏，而糾偏最終是由下屬自發(fā)地、主動地、自主地實行。輔導(dǎo)就是幫助下屬提高工作能力。反饋和輔導(dǎo)的方法本身說明上司在下屬達(dá)成目標(biāo)的過程中，不再處于核心的、主導(dǎo)的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。不再下命令，做指示，而是反饋和輔導(dǎo)、勸告、建議。情形一：批評、干涉。下屬沒做好或沒有按上司的方式做就批評、責(zé)備、干涉。情形二：自己親自干?？聪聦僮霾缓茫碌⒄`工作，自己就親自沖上去了。與績效考核相關(guān)聯(lián)事先設(shè)定的目標(biāo)是什么，績效標(biāo)準(zhǔn)是什么，權(quán)重是多少，事后應(yīng)當(dāng)和必須以此為考核和評價標(biāo)準(zhǔn)。情形一：目標(biāo)是職業(yè)經(jīng)理給下屬設(shè)定的，考核表是公司人力資源部制定的，兩個對不上號，考核角度不一致。情形二：事先設(shè)定，以目標(biāo)的達(dá)成情況作為評估標(biāo)準(zhǔn)。事先又要看工作態(tài)度怎樣，又要看工作方法，又要看事先根本就沒有約定的種種標(biāo)準(zhǔn)和要素。情形三：沒有與激勵機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時候不兌現(xiàn)。情形四：年末才進(jìn)行績效評估，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時評估?！咀詸z】對照目標(biāo)管理的六大特征，你認(rèn)為你自己在哪些方面還需改進(jìn)，并提出你的改進(jìn)計劃。目標(biāo)管理的特征你的實際行為你的改進(jìn)計劃與下屬共同制定目標(biāo)目標(biāo)與高層一致目標(biāo)可衡量關(guān)注結(jié)果輔導(dǎo)與反饋的實施與績效考核的關(guān)聯(lián)性目標(biāo)管理的難點目標(biāo)變來變?nèi)ァ臼吕啃そ?jīng)理：“本來年初的時候我們部門的目標(biāo)是主攻大集團(tuán)客戶，我和我的銷售代表們都已做好計劃，可是，過了4個月，上面又變了，要我們把目標(biāo)對準(zhǔn)中小客戶?！鄙虉鋈鐟?zhàn)場，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個目標(biāo)，明天就又必須適應(yīng)新的情況。這種目標(biāo)的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存的社會、市場環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調(diào)整自己的發(fā)展方向，就會面臨被淘汰的局面。因此，在設(shè)定目標(biāo)時，著眼于近期可以實現(xiàn)的目標(biāo)，對于不太確定的目標(biāo)，設(shè)定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。討價還價例：“實行目標(biāo)管理，就要下屬們參與到過去由我一個人分派工作的程序當(dāng)中。他們一參與，肯定就是向我強調(diào)這樣或那樣的困難、問題，討價還價，拖來拖去，最后誰來完成工作？再者說，他們知道什么，剛剛在這個行業(yè)中混兩年，論經(jīng)驗沒經(jīng)驗，論能力，他們有誰比我的能力高，跟他們談，只會分散我的精力。”與下屬共同協(xié)商，制定目標(biāo)，并不是討價還價的過程，而是一個引導(dǎo)下屬認(rèn)知目標(biāo)，與下屬共同探討目標(biāo)達(dá)成的可行性和方式的過程。盡管在這一過程中，有的下屬可能要與你討價還價，但是，這絕不是消極的，而是積極的，比起過去把問題掩蓋起來的效果要好得多。不能達(dá)成共識例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達(dá)這一年度銷售部的銷售目標(biāo)——完成5000萬，這一目標(biāo)是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論，