【正文】 內(nèi)不同級(jí)別的晉升難度要基本合理，不同線之間的晉升難度要基本平衡。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的；o 對(duì)整個(gè)體系的了解是局部的，并對(duì)整個(gè)體系各個(gè)組成部分之間的關(guān)聯(lián)不能清晰把握；o 只能在指導(dǎo)下從事一些單一的、局部的工作；o 不能完全利用現(xiàn)有的方法/程序解決問題。第一種掛鉤方式是將能力作為職位價(jià)值的一個(gè)評(píng)價(jià)要素出現(xiàn)的，間接地體現(xiàn)了銷售人員能力水平的高低。工資帶可以根據(jù)素質(zhì)數(shù)量的增加，精通水平的上升，或者二者的結(jié)合來劃分。選擇何種掛鉤方式取決于企業(yè)對(duì)能力薪酬體系的偏好程度、能力管理體系的完善程度、企業(yè)的發(fā)展階段等因素。n 企業(yè)文化。為合理反映落在同一薪等人員的能力和績(jī)效差距，人數(shù)多的薪等的薪酬區(qū)間應(yīng)越大。這兩種思路沒有對(duì)錯(cuò)之分，只有取舍之別，這就要求我們有權(quán)變的思想。區(qū)域銷售經(jīng)理的關(guān)鍵能力：能力1：掌握銷售技能：40%等級(jí)1能夠理解和掌握所指定銷售區(qū)域的地域特征、客戶特征、銷售周期以及與購(gòu)買有關(guān)的行為特征，完成銷售定額。能力5：能夠?qū)⑹袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和客戶信息轉(zhuǎn)化到企業(yè)產(chǎn)品和新產(chǎn)品開發(fā)上，和/或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品提出改進(jìn)建議：10%等級(jí)1能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶的信息。銷售方案被采納次數(shù)10%上述工具可以被用于長(zhǎng)期獎(jiǎng)金或股票期權(quán)，如表63所示基于能力的薪酬在股票期權(quán)上的應(yīng)用。通過建立適合企業(yè)自身的銷售人員的素質(zhì)模型，可以將其薪酬與能力掛鉤，掛鉤方式有三種：通過職位、角色和直接與能力掛鉤。 Crosby, Inc., 1998. Pentti Syd228。 Development, Aug97, Issue8, p73, 5p.1 Cheetham, Graham, Towards a Holistic Model of Professional Competence, Journal of European Industrial Training, 1996, ，Issue5, p20, 11p.1 Assessment of Professional Competence: amendments to requirements and petencies, Estates Gazette, October, 2002, Issue240, p161, 1p.1 Kimberly Griffiths, Paying Your Salespeople, Industrial Distribution, March, 2003, P51, 3p.1 Ram C. Rao, Compensating Heterogeneous Salesforces: Some Explicit Solutions, Marketing Science, Vol9, No4, 2001, P319, 13p.1 Keenan Jr., William：Probing sales recruits39。薩莫斯索普、吉爾D海特、韋斯利3 文躍然譯：《薪酬手冊(cè)》，北京，清華大學(xué)出版社，待出版。2001。財(cái)經(jīng)論壇》， 2002年11期，p1517.49 / 49。3 劉永炬著：《消費(fèi)品企業(yè)銷售管理3 陳曉東等著：《銷售薪酬管理》，北京， 經(jīng)濟(jì)管理出版社, 2003。2 [美]羅伯特W紐曼：《薪酬管理》，董克用等譯，第六版，北京，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001年1月版。 Marketing Management, Jun95 Supplement Performance, Vol. 147 Issue 6, p5, 1/4p.2 [英]安德魯 Benefits, Jul/Aug1996, Issue1, p34, 6p. Taylor, Craig R., The Tides of Talent, T+D, Apr2003, Vol. 57 Issue 4, p34, 5p.1 Nemerov, Donald S., How to design a petencybased pay program, Journal of Compensation amp。所以，企業(yè)可能會(huì)采用多種獎(jiǎng)勵(lì)方法以保證產(chǎn)品的銷售、客戶的滿意以及獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的銷售人員。企業(yè)銷售人員的能力主要有三個(gè)來源：企業(yè)核心能力、企業(yè)能力差距和銷售標(biāo)桿人物。表62 關(guān)鍵職責(zé)/能力績(jī)效考核所占比重能力 1：掌握銷售技能；定額完成的百分比40%能力2：了解企業(yè)產(chǎn)品、銷售過程和程序；n 客戶滿意度和保有率n 改進(jìn)建議被采納次數(shù)15%能力 3：掌握管理技能；下屬的技能水平和技能提高程度15%能力4：掌握本企業(yè)內(nèi)的銷售預(yù)測(cè)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃技術(shù)；n 銷售額增長(zhǎng)定額完成的百分比n 計(jì)劃定額與實(shí)際完成的差距10%能力5：能夠?qū)⒏?jìng)爭(zhēng)和客戶信息轉(zhuǎn)化到企業(yè)產(chǎn)品和新產(chǎn)品開發(fā)上，和/或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品提出改進(jìn)建議。能力4：掌握本企業(yè)內(nèi)的銷售預(yù)測(cè)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃技術(shù)：10%等級(jí)1能夠?qū)Ρ緟^(qū)域內(nèi)的銷售情況進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，制定有效的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。一種簡(jiǎn)化的方法是：只調(diào)查每一個(gè)任職資格系列最有代表性的級(jí)（如落在該級(jí)的人數(shù)是該系列中最多的）所對(duì)應(yīng)的標(biāo)桿職位的市場(chǎng)薪酬水平，然后以此為基準(zhǔn)，利用內(nèi)部比較的方法確定其它級(jí)的薪酬。與此相適應(yīng)的是，與平臺(tái)期前對(duì)應(yīng)的薪等之間不應(yīng)當(dāng)有重疊，甚至可以出現(xiàn)缺口，這樣設(shè)置的目的是從利益上引導(dǎo)員工成長(zhǎng)；與平臺(tái)期及突破平臺(tái)期后對(duì)應(yīng)的薪等之間，應(yīng)當(dāng)有一定的重疊，突破平臺(tái)的難度越大，所需的時(shí)間越長(zhǎng)，重疊區(qū)間應(yīng)當(dāng)越大，這樣設(shè)置的目的是為了解決能力升級(jí)機(jī)會(huì)與激勵(lì)之間的矛盾。n 人員分布。n 企業(yè)的管理傾向。這種極端的方式是將銷售人員的全部貨幣薪酬與能力掛鉤，是純粹的基于能力的銷售人員薪酬。工資寬帶化不僅意味著薪酬等級(jí)數(shù)的減少，更重要的，工資帶要能反映素質(zhì)在水平、幅度和深度上的差別。6 將銷售人員的薪酬與能力掛鉤設(shè)計(jì)銷售人員的能力薪酬需要考慮的問題是：n 怎樣將銷售人員的薪酬與能力掛鉤？n 如何確保銷售人員的薪酬具有外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性？銷售人員的薪酬與能力掛鉤有三種方式，第一種是通過銷售人員的職位評(píng)價(jià)體系間接地與能力掛鉤；第二種是將能力與銷售人員的角色掛鉤。驗(yàn)證、修改上述KSA和專業(yè)經(jīng)歷要求。以五級(jí)為例，對(duì)于前三級(jí)（管理類除外）和管理類的監(jiān)督者的任職資格，在符合學(xué)歷條件和資歷條件的情況下，大多數(shù)人經(jīng)過努力即能獲得。角色定義和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 角色定義規(guī)定了公司對(duì)各級(jí)各類任職者“能做什么、需要做到什么程度”的期望，它是任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系的核心。如前所述經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“基于經(jīng)濟(jì)價(jià)值來進(jìn)行銷售”是企業(yè)的一個(gè)營(yíng)銷能力差距。能力2：了解企業(yè)產(chǎn)品、銷售過程和程序：15%等級(jí)1了解企業(yè)產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)過程和決策過程，對(duì)銷售過程中出現(xiàn)的重大問題能夠做出正確判斷和提出解決辦法；能夠理解客戶的業(yè)務(wù)，主動(dòng)并謹(jǐn)慎的發(fā)展客戶關(guān)系。通過對(duì)銷售人員基本素質(zhì)、差異性素質(zhì)和精通水平的考慮，我們就可以確定銷售人員能力的等級(jí)了。能力A——滿足客戶需求：客戶包括購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品/服務(wù)的外部客戶、外部供應(yīng)商以及內(nèi)部客戶。這些與工作相關(guān)的信息能協(xié)助提煉素質(zhì)模型，特別是在后續(xù)的專家小組會(huì)議中，它們對(duì)于確定熟練程度的不同水平大有裨益。 然后，由被調(diào)查者對(duì)表中特定的行為對(duì)工作業(yè)績(jī)的影響進(jìn)行評(píng)分。它的主要對(duì)象是任職者和其上級(jí)主管。作為一線工作人員，他們了解履行自己的職責(zé)所需的技能和技能水平；了解生產(chǎn)活動(dòng)的不同組織方式；了解績(jī)效的差別——這些都是鑒別核心素質(zhì)所需要的關(guān)鍵信息。企業(yè)的高級(jí)主管普遍面臨著持續(xù)不斷的增進(jìn)銷售量、利潤(rùn)和股東收益的壓力。素質(zhì)模型建立的初衷之一，就是找出績(jī)優(yōu)員工的共同特征，讓業(yè)績(jī)一般或更差的員工習(xí)得這些特征，從而使員工隊(duì)伍的整體能力得到提高，業(yè)績(jī)也會(huì)相應(yīng)提高。這對(duì)組織的能力管理過程是非常重要的，也將成為銷售人員能力的來源之一。l 能夠運(yùn)用財(cái)務(wù)分析和經(jīng)營(yíng)案例來支持客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值議案。個(gè)人的能力包括他的知識(shí)、技能、態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)和關(guān)系網(wǎng)等?？梢允菭I(yíng)銷部，也可以是財(cái)務(wù)部。這些能力由核心能力和其他能力共同組成。在全面充分地考慮了企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)之后，企業(yè)要確定為達(dá)到這些目標(biāo)需要培育哪些核心能力。 組織核心能力的確立先要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，然后才能確定組織需要培育的核心能力。n 獨(dú)特性（Unique）。之后，越來越多的研究人員開始投入企業(yè)核心能力理論的研究。 確定適合企業(yè)自身的銷售人員素質(zhì)模型在了解了銷售人員通用的素質(zhì)模型以及對(duì)銷售人員的能力進(jìn)行界定之后，我們將要討論如何確定適合企業(yè)自身的銷售人員的素質(zhì)模型?？蛻舴?wù)能力 客戶服務(wù)也是優(yōu)秀銷售人員所具備的基本素質(zhì)之一，體現(xiàn)在為客戶提供符合其需求的產(chǎn)品與服務(wù)，以及在客戶做出重大決策時(shí)充當(dāng)他們的顧問等等方面。在今天產(chǎn)品同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，公司不得不通過顧客服務(wù)使其與眾不同。公司知識(shí) 因?yàn)殇N售員經(jīng)常在公眾場(chǎng)合出現(xiàn)，并在一定程度上代表公司形象，因此，公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品、公司的組織結(jié)構(gòu)及工藝流程、公司代表什么形象等知識(shí)對(duì)于銷售員來說也是比較重要的。正如第二部分對(duì)能力所闡述的，我們只能對(duì)能夠測(cè)量的能力支付報(bào)酬。綜上所述，國(guó)內(nèi)外對(duì)銷售人員素質(zhì)已經(jīng)進(jìn)行了較深入的研究，包括深層次的素質(zhì)，如銷售人員的品質(zhì)，還有淺層次的技能和知識(shí)等。專業(yè)知識(shí)和技能 作為從事短周期銷售（例如商品零售）工作的人員，其專業(yè)知識(shí)與技能主要體現(xiàn)在對(duì)更廣泛意義上的產(chǎn)品知識(shí)的了解；作為從事技術(shù)含量不高的產(chǎn)品銷售人員，必備的產(chǎn)品相關(guān)知識(shí)（包括淺顯的技術(shù)知識(shí)）是保證銷售工作得以順利完成的基本條件，但并不能以此區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的差異。n 了解客戶對(duì)營(yíng)銷工作以及相關(guān)人員的看法，采取行動(dòng)預(yù)測(cè)與引導(dǎo)他人的行為?？蛻舴?wù) 客戶服務(wù)也是優(yōu)秀銷售人員所具備的基本素質(zhì)之一，體現(xiàn)在為客戶提供符合其需求的產(chǎn)品與服務(wù)，以及在客戶做出重大決策時(shí)充當(dāng)他們的顧問等等方面。主動(dòng)性 營(yíng)銷人員的主動(dòng)性常常表現(xiàn)為做事堅(jiān)持不懈的精神與毅力，即為完成某項(xiàng)任務(wù)而一次又一次的嘗試不同的方法，即便耗費(fèi)大量的時(shí)間與成本，面對(duì)失敗與拒絕也決不放棄。上述知識(shí)中，前兩者一般來說是最重要的。一旦確定了某一給定范圍內(nèi)的客戶難題，銷售員就向客戶展示公司的產(chǎn)品如何幫助客戶解決這些問題。一些研究發(fā)現(xiàn)，某些技能對(duì)成功的銷售人員很重要。Bruce K. Pilling and Sevo Eroglu, An empirical examination of the impact of salesperson empathy and professionalism and merchandise salability on retail buyers’ evaluations, Journal of Personal Selling amp。對(duì)《財(cái)富》500強(qiáng)公司和他們所采用的提拔銷售人員作為一線銷售經(jīng)理的研究中，發(fā)現(xiàn)了11條顯著的特征：智力、工作熱情、人際關(guān)系能力、社會(huì)端倪的洞察力、高于常人的旺盛精力、說服力、個(gè)人爆發(fā)力、互影響能力、行為應(yīng)變能力、志向抱負(fù)和對(duì)不確定問題的耐心。4 銷售人員的能力是什么在第三部分已經(jīng)對(duì)素質(zhì)的概念進(jìn)行了界定，那么什么是素質(zhì)模型（petency model）呢？簡(jiǎn)言之，素質(zhì)模型就是為完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績(jī)效目標(biāo)所要求的一系列不同素質(zhì)要素的組合，包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)、個(gè)性與品質(zhì)要求、自我形象與社會(huì)角色特征以及知識(shí)與技能水平。梅耶（Mayer）和格林伯格（Greenberg）給出了好的銷售員最基本的品質(zhì)的兩個(gè)方面：感同力（empathy），既善于從顧客角度考慮問題，成就趨向（ego drive），即達(dá)成銷售的強(qiáng)烈的個(gè)人意欲。 Robert D. Hisrich,1998）a 品質(zhì)移情（empathy）：即從他人角度來理解和判斷局勢(shì)的能力，這是對(duì)成功銷售人員的研究中，發(fā)現(xiàn)最普遍提及的品質(zhì)。成功的銷售人員比那些不成功的銷售人員更有效的使用專門技能（skill）。c 知識(shí)銷售人員的知識(shí)類型包括如下幾種：產(chǎn)品知識(shí) 精明的銷售員并不力圖將產(chǎn)品強(qiáng)推給客戶，相反，銷售員是一個(gè)解決問題者。銷售人員能否理解公司的立場(chǎng)以及立場(chǎng)如何演變，也很重要。最常見的例子莫過于銷售人員一味推銷自己的產(chǎn)品，而忽視了客戶的需求與情感，最終導(dǎo)致銷售失敗。所謂“設(shè)身處地”地想客戶之所想，為客戶創(chuàng)造價(jià)值就是這個(gè)意思。n 通過了解客戶最關(guān)心與敏感的問題，滿足其要求來施加影響，顯示其所代表的企業(yè)對(duì)客戶的重視與理解，從而獲得客戶的持續(xù)信任與忠誠(chéng)。在進(jìn)行產(chǎn)品銷售的過程中，還涉及到客戶的偏好與預(yù)期進(jìn)行推理，以及對(duì)各種困難做出預(yù)測(cè)與準(zhǔn)備等，該素質(zhì)是銷售人員其他素質(zhì)（例如，人際理解力）發(fā)揮的基礎(chǔ)；歸納思維則主要用于分析與總結(jié)客戶的心理與相關(guān)行為，以便解決客戶提出的問題，或者得到進(jìn)一步與其接觸的機(jī)會(huì)等。而一般的銷售人員往往會(huì)因偽造倒是拍與拒絕而失去斗志，或者找出許多理由為自己辯護(hù)。既然素質(zhì)是解釋員工績(jī)效優(yōu)劣差異的核心原因，那么從企業(yè)的角度而言，對(duì)同類素質(zhì)進(jìn)行分級(jí)，可以準(zhǔn)確反映從事不同銷售工作的性質(zhì)與內(nèi)容的素質(zhì)要求以及工作績(jī)效目標(biāo)的差異性；對(duì)銷售人員而言，素質(zhì)分級(jí)為銷售人員選擇合適的工作提供了依據(jù)和參考，對(duì)銷售人員的職業(yè)規(guī)