【正文】 內(nèi)不同級別的晉升難度要基本合理，不同線之間的晉升難度要基本平衡。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的；o 對整個體系的了解是局部的，并對整個體系各個組成部分之間的關聯(lián)不能清晰把握；o 只能在指導下從事一些單一的、局部的工作；o 不能完全利用現(xiàn)有的方法/程序解決問題。第一種掛鉤方式是將能力作為職位價值的一個評價要素出現(xiàn)的，間接地體現(xiàn)了銷售人員能力水平的高低。工資帶可以根據(jù)素質(zhì)數(shù)量的增加，精通水平的上升，或者二者的結(jié)合來劃分。選擇何種掛鉤方式取決于企業(yè)對能力薪酬體系的偏好程度、能力管理體系的完善程度、企業(yè)的發(fā)展階段等因素。n 企業(yè)文化。為合理反映落在同一薪等人員的能力和績效差距，人數(shù)多的薪等的薪酬區(qū)間應越大。這兩種思路沒有對錯之分，只有取舍之別，這就要求我們有權變的思想。區(qū)域銷售經(jīng)理的關鍵能力：能力1：掌握銷售技能：40%等級1能夠理解和掌握所指定銷售區(qū)域的地域特征、客戶特征、銷售周期以及與購買有關的行為特征，完成銷售定額。能力5：能夠?qū)⑹袌龈偁幒涂蛻粜畔⑥D(zhuǎn)化到企業(yè)產(chǎn)品和新產(chǎn)品開發(fā)上，和/或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品提出改進建議：10%等級1能夠及時準確地獲得競爭對手和客戶的信息。銷售方案被采納次數(shù)10%上述工具可以被用于長期獎金或股票期權，如表63所示基于能力的薪酬在股票期權上的應用。通過建立適合企業(yè)自身的銷售人員的素質(zhì)模型，可以將其薪酬與能力掛鉤，掛鉤方式有三種：通過職位、角色和直接與能力掛鉤。 Crosby, Inc., 1998. Pentti Syd228。 Development, Aug97, Issue8, p73, 5p.1 Cheetham, Graham, Towards a Holistic Model of Professional Competence, Journal of European Industrial Training, 1996, ，Issue5, p20, 11p.1 Assessment of Professional Competence: amendments to requirements and petencies, Estates Gazette, October, 2002, Issue240, p161, 1p.1 Kimberly Griffiths, Paying Your Salespeople, Industrial Distribution, March, 2003, P51, 3p.1 Ram C. Rao, Compensating Heterogeneous Salesforces: Some Explicit Solutions, Marketing Science, Vol9, No4, 2001, P319, 13p.1 Keenan Jr., William：Probing sales recruits39。薩莫斯索普、吉爾D海特、韋斯利3 文躍然譯：《薪酬手冊》，北京，清華大學出版社，待出版。2001。財經(jīng)論壇》， 2002年11期，p1517.49 / 49。3 劉永炬著：《消費品企業(yè)銷售管理3 陳曉東等著：《銷售薪酬管理》，北京， 經(jīng)濟管理出版社, 2003。2 [美]羅伯特W紐曼：《薪酬管理》，董克用等譯，第六版，北京，中國人民大學出版社，2001年1月版。 Marketing Management, Jun95 Supplement Performance, Vol. 147 Issue 6, p5, 1/4p.2 [英]安德魯 Benefits, Jul/Aug1996, Issue1, p34, 6p. Taylor, Craig R., The Tides of Talent, T+D, Apr2003, Vol. 57 Issue 4, p34, 5p.1 Nemerov, Donald S., How to design a petencybased pay program, Journal of Compensation amp。所以，企業(yè)可能會采用多種獎勵方法以保證產(chǎn)品的銷售、客戶的滿意以及獎勵優(yōu)秀的銷售人員。企業(yè)銷售人員的能力主要有三個來源：企業(yè)核心能力、企業(yè)能力差距和銷售標桿人物。表62 關鍵職責/能力績效考核所占比重能力 1：掌握銷售技能；定額完成的百分比40%能力2：了解企業(yè)產(chǎn)品、銷售過程和程序；n 客戶滿意度和保有率n 改進建議被采納次數(shù)15%能力 3：掌握管理技能；下屬的技能水平和技能提高程度15%能力4：掌握本企業(yè)內(nèi)的銷售預測和經(jīng)營計劃技術；n 銷售額增長定額完成的百分比n 計劃定額與實際完成的差距10%能力5：能夠?qū)⒏偁幒涂蛻粜畔⑥D(zhuǎn)化到企業(yè)產(chǎn)品和新產(chǎn)品開發(fā)上，和/或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品提出改進建議。能力4：掌握本企業(yè)內(nèi)的銷售預測和經(jīng)營計劃技術：10%等級1能夠?qū)Ρ緟^(qū)域內(nèi)的銷售情況進行準確預測，制定有效的經(jīng)營計劃。一種簡化的方法是：只調(diào)查每一個任職資格系列最有代表性的級（如落在該級的人數(shù)是該系列中最多的）所對應的標桿職位的市場薪酬水平，然后以此為基準，利用內(nèi)部比較的方法確定其它級的薪酬。與此相適應的是，與平臺期前對應的薪等之間不應當有重疊，甚至可以出現(xiàn)缺口，這樣設置的目的是從利益上引導員工成長；與平臺期及突破平臺期后對應的薪等之間，應當有一定的重疊，突破平臺的難度越大，所需的時間越長，重疊區(qū)間應當越大，這樣設置的目的是為了解決能力升級機會與激勵之間的矛盾。n 人員分布。n 企業(yè)的管理傾向。這種極端的方式是將銷售人員的全部貨幣薪酬與能力掛鉤，是純粹的基于能力的銷售人員薪酬。工資寬帶化不僅意味著薪酬等級數(shù)的減少，更重要的，工資帶要能反映素質(zhì)在水平、幅度和深度上的差別。6 將銷售人員的薪酬與能力掛鉤設計銷售人員的能力薪酬需要考慮的問題是：n 怎樣將銷售人員的薪酬與能力掛鉤？n 如何確保銷售人員的薪酬具有外部競爭力和內(nèi)部公平性？銷售人員的薪酬與能力掛鉤有三種方式，第一種是通過銷售人員的職位評價體系間接地與能力掛鉤；第二種是將能力與銷售人員的角色掛鉤。驗證、修改上述KSA和專業(yè)經(jīng)歷要求。以五級為例，對于前三級（管理類除外）和管理類的監(jiān)督者的任職資格，在符合學歷條件和資歷條件的情況下，大多數(shù)人經(jīng)過努力即能獲得。角色定義和等級標準 角色定義規(guī)定了公司對各級各類任職者“能做什么、需要做到什么程度”的期望，它是任職資格標準體系的核心。如前所述經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“基于經(jīng)濟價值來進行銷售”是企業(yè)的一個營銷能力差距。能力2：了解企業(yè)產(chǎn)品、銷售過程和程序：15%等級1了解企業(yè)產(chǎn)品、經(jīng)營過程和決策過程，對銷售過程中出現(xiàn)的重大問題能夠做出正確判斷和提出解決辦法；能夠理解客戶的業(yè)務，主動并謹慎的發(fā)展客戶關系。通過對銷售人員基本素質(zhì)、差異性素質(zhì)和精通水平的考慮，我們就可以確定銷售人員能力的等級了。能力A——滿足客戶需求：客戶包括購買企業(yè)產(chǎn)品/服務的外部客戶、外部供應商以及內(nèi)部客戶。這些與工作相關的信息能協(xié)助提煉素質(zhì)模型，特別是在后續(xù)的專家小組會議中，它們對于確定熟練程度的不同水平大有裨益。 然后，由被調(diào)查者對表中特定的行為對工作業(yè)績的影響進行評分。它的主要對象是任職者和其上級主管。作為一線工作人員，他們了解履行自己的職責所需的技能和技能水平；了解生產(chǎn)活動的不同組織方式；了解績效的差別——這些都是鑒別核心素質(zhì)所需要的關鍵信息。企業(yè)的高級主管普遍面臨著持續(xù)不斷的增進銷售量、利潤和股東收益的壓力。素質(zhì)模型建立的初衷之一，就是找出績優(yōu)員工的共同特征，讓業(yè)績一般或更差的員工習得這些特征，從而使員工隊伍的整體能力得到提高，業(yè)績也會相應提高。這對組織的能力管理過程是非常重要的，也將成為銷售人員能力的來源之一。l 能夠運用財務分析和經(jīng)營案例來支持客戶經(jīng)濟價值議案。個人的能力包括他的知識、技能、態(tài)度、經(jīng)驗和關系網(wǎng)等。可以是營銷部，也可以是財務部。這些能力由核心能力和其他能力共同組成。在全面充分地考慮了企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標之后，企業(yè)要確定為達到這些目標需要培育哪些核心能力。 組織核心能力的確立先要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，然后才能確定組織需要培育的核心能力。n 獨特性（Unique）。之后，越來越多的研究人員開始投入企業(yè)核心能力理論的研究。 確定適合企業(yè)自身的銷售人員素質(zhì)模型在了解了銷售人員通用的素質(zhì)模型以及對銷售人員的能力進行界定之后，我們將要討論如何確定適合企業(yè)自身的銷售人員的素質(zhì)模型?？蛻舴漳芰?客戶服務也是優(yōu)秀銷售人員所具備的基本素質(zhì)之一，體現(xiàn)在為客戶提供符合其需求的產(chǎn)品與服務，以及在客戶做出重大決策時充當他們的顧問等等方面。在今天產(chǎn)品同質(zhì)化的競爭環(huán)境中，公司不得不通過顧客服務使其與眾不同。公司知識 因為銷售員經(jīng)常在公眾場合出現(xiàn)，并在一定程度上代表公司形象，因此，公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品、公司的組織結(jié)構及工藝流程、公司代表什么形象等知識對于銷售員來說也是比較重要的。正如第二部分對能力所闡述的，我們只能對能夠測量的能力支付報酬。綜上所述，國內(nèi)外對銷售人員素質(zhì)已經(jīng)進行了較深入的研究，包括深層次的素質(zhì)，如銷售人員的品質(zhì)，還有淺層次的技能和知識等。專業(yè)知識和技能 作為從事短周期銷售（例如商品零售）工作的人員，其專業(yè)知識與技能主要體現(xiàn)在對更廣泛意義上的產(chǎn)品知識的了解；作為從事技術含量不高的產(chǎn)品銷售人員，必備的產(chǎn)品相關知識（包括淺顯的技術知識）是保證銷售工作得以順利完成的基本條件，但并不能以此區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的差異。n 了解客戶對營銷工作以及相關人員的看法，采取行動預測與引導他人的行為?？蛻舴?客戶服務也是優(yōu)秀銷售人員所具備的基本素質(zhì)之一，體現(xiàn)在為客戶提供符合其需求的產(chǎn)品與服務，以及在客戶做出重大決策時充當他們的顧問等等方面。主動性 營銷人員的主動性常常表現(xiàn)為做事堅持不懈的精神與毅力，即為完成某項任務而一次又一次的嘗試不同的方法，即便耗費大量的時間與成本，面對失敗與拒絕也決不放棄。上述知識中，前兩者一般來說是最重要的。一旦確定了某一給定范圍內(nèi)的客戶難題，銷售員就向客戶展示公司的產(chǎn)品如何幫助客戶解決這些問題。一些研究發(fā)現(xiàn)，某些技能對成功的銷售人員很重要。Bruce K. Pilling and Sevo Eroglu, An empirical examination of the impact of salesperson empathy and professionalism and merchandise salability on retail buyers’ evaluations, Journal of Personal Selling amp。對《財富》500強公司和他們所采用的提拔銷售人員作為一線銷售經(jīng)理的研究中，發(fā)現(xiàn)了11條顯著的特征：智力、工作熱情、人際關系能力、社會端倪的洞察力、高于常人的旺盛精力、說服力、個人爆發(fā)力、互影響能力、行為應變能力、志向抱負和對不確定問題的耐心。4 銷售人員的能力是什么在第三部分已經(jīng)對素質(zhì)的概念進行了界定，那么什么是素質(zhì)模型（petency model）呢？簡言之，素質(zhì)模型就是為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列不同素質(zhì)要素的組合，包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。梅耶（Mayer）和格林伯格（Greenberg）給出了好的銷售員最基本的品質(zhì)的兩個方面：感同力（empathy），既善于從顧客角度考慮問題，成就趨向（ego drive），即達成銷售的強烈的個人意欲。 Robert D. Hisrich,1998）a 品質(zhì)移情（empathy）：即從他人角度來理解和判斷局勢的能力，這是對成功銷售人員的研究中，發(fā)現(xiàn)最普遍提及的品質(zhì)。成功的銷售人員比那些不成功的銷售人員更有效的使用專門技能（skill）。c 知識銷售人員的知識類型包括如下幾種：產(chǎn)品知識 精明的銷售員并不力圖將產(chǎn)品強推給客戶，相反，銷售員是一個解決問題者。銷售人員能否理解公司的立場以及立場如何演變，也很重要。最常見的例子莫過于銷售人員一味推銷自己的產(chǎn)品，而忽視了客戶的需求與情感，最終導致銷售失敗。所謂“設身處地”地想客戶之所想，為客戶創(chuàng)造價值就是這個意思。n 通過了解客戶最關心與敏感的問題，滿足其要求來施加影響，顯示其所代表的企業(yè)對客戶的重視與理解，從而獲得客戶的持續(xù)信任與忠誠。在進行產(chǎn)品銷售的過程中，還涉及到客戶的偏好與預期進行推理，以及對各種困難做出預測與準備等，該素質(zhì)是銷售人員其他素質(zhì)（例如，人際理解力）發(fā)揮的基礎；歸納思維則主要用于分析與總結(jié)客戶的心理與相關行為，以便解決客戶提出的問題，或者得到進一步與其接觸的機會等。而一般的銷售人員往往會因偽造倒是拍與拒絕而失去斗志，或者找出許多理由為自己辯護。既然素質(zhì)是解釋員工績效優(yōu)劣差異的核心原因，那么從企業(yè)的角度而言，對同類素質(zhì)進行分級，可以準確反映從事不同銷售工作的性質(zhì)與內(nèi)容的素質(zhì)要求以及工作績效目標的差異性；對銷售人員而言，素質(zhì)分級為銷售人員選擇合適的工作提供了依據(jù)和參考，對銷售人員的職業(yè)規(guī)