【正文】 l Marketing Management 14(1985), 75~78.任何花費(fèi)更多時(shí)間與顧客在一起的人都會(huì)提高銷售額；第二，銷售的80/20原則，：銷售人員約有80%的銷售量來自于其20%的客戶。杰克遜（Ralph W. Jackson）和羅伯特查爾斯自我調(diào)節(jié)能力（ego strength）或韌性（resilience），即指走出失敗的能力。市場(chǎng)知識(shí) 銷售人員必須懂得市場(chǎng)，既要了解總體業(yè)務(wù)狀況，又要熟悉所涉及的具體行業(yè)狀況。信息搜尋的方式可以是多樣的，有些優(yōu)秀營(yíng)銷人員還關(guān)注通過詢問、調(diào)查等直截了當(dāng)?shù)姆绞絹慝@取信息。d 管理：包括培養(yǎng)人才。杰克遜的分析技能，成就導(dǎo)向與個(gè)人積極性，人際理解力與移情等，這些在本質(zhì)上是相同的。客戶知識(shí) 客戶知識(shí)并非只是“閱讀”顧客本人，而是了解關(guān)于公司所服務(wù)的市場(chǎng)性質(zhì)。團(tuán)隊(duì)工作能力 如前所述，營(yíng)銷方式的趨勢(shì)之一是公司采用團(tuán)隊(duì)銷售產(chǎn)品。在前人研究的基礎(chǔ)上，Scott業(yè)務(wù)指標(biāo)應(yīng)該占到絕對(duì)比例，但這個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)并不一定是銷售量，而是應(yīng)該與企業(yè)今年的戰(zhàn)略和計(jì)劃相結(jié)合。核心能力是一些很抽象的能力，通常是一些技術(shù)和過程的組合，組織獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必需的能力。表42對(duì)某企業(yè)客戶經(jīng)理的兩種能力進(jìn)行了詳細(xì)的定義。但是發(fā)現(xiàn)一個(gè)重要的能力是能夠銷售更經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的一攬子產(chǎn)品，而不僅僅是高級(jí)的、質(zhì)量可靠的單個(gè)產(chǎn)品。部門經(jīng)理和核心員工 這些人負(fù)責(zé)組織中各項(xiàng)活動(dòng)和流程的具體運(yùn)作，他們要確保企業(yè)能不斷開發(fā)出新的產(chǎn)品和服務(wù)，保證組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)。訪談法同時(shí)是最耗時(shí)和成本最高的素質(zhì)鑒定法。為銷售人員的能力劃分等級(jí)有兩種方法：一是將確定好的銷售人員能力直接劃分等和級(jí)；二是通過為銷售人員建立任職資格體系劃分等級(jí)。下面舉一個(gè)直接劃分銷售人員等級(jí)的方法。首先確定銷售人員的任職資格等級(jí)構(gòu)架，共分為幾等和幾級(jí)？第二，確定等和級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)；第三，確定每等和每級(jí)的職責(zé)；第四，確定每一等和每一級(jí)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；第五，確定每一等級(jí)的認(rèn)證方法。如表53所示，銷售人員的角色、所對(duì)應(yīng)的主要職位名稱及關(guān)鍵成功要素，關(guān)鍵成功要素對(duì)于我們推出相應(yīng)角色所需的知識(shí)、技能提供了思路。這是當(dāng)前最常見的掛鉤方式。在設(shè)計(jì)基于能力的薪酬結(jié)構(gòu)（Pay Structure）時(shí)，我們需要重點(diǎn)解決的三個(gè)問題是：n 劃分薪酬等級(jí)（grade）n 確定每等對(duì)應(yīng)的薪酬區(qū)間（range）n 確定相鄰等之間的交叉（overlap）劃分薪酬等級(jí)薪等的數(shù)目應(yīng)該適中。n 企業(yè)文化和管理傾向。等級(jí)2除具有等級(jí)1的能力外，還能夠創(chuàng)造性的應(yīng)用各項(xiàng)特征推行有效的促銷方案，超額完成銷售定額，并在指定區(qū)域?yàn)槠髽I(yè)的品牌建設(shè)做出一定貢獻(xiàn)。表63 I級(jí)II級(jí)III級(jí)IV級(jí)8000股9000股10000股12000股大部分關(guān)鍵能力達(dá)到了等級(jí)1的水平…………………I 級(jí)所有關(guān)鍵能力達(dá)到了等級(jí)1的水平……………………II 級(jí)大部分關(guān)鍵能力達(dá)到了等級(jí)2的水平…………………III級(jí)所有關(guān)鍵能力達(dá)到了等級(jí)2的水平……………………IV級(jí)7 結(jié)論以傭金制為代表，銷售人員現(xiàn)行的薪酬主要是基于銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行支付的。nmaanlakka, An Intelligent Organization, Capstone Publishing Limited, 2002. Colletti, Jerome A., Compensating new sales roles:盧斯編：《核心能力戰(zhàn)略——一核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略》，大連，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1999年8月版。希里奇著：《銷售管理》，李扣慶等譯，北京，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001年3月版。3 劉昕：《薪酬管理》，北京，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2002年8月版。 4 王行村：多勞多得的尷尬——個(gè)人績(jī)效制度神話的破滅，《知識(shí)經(jīng)濟(jì)》，2001年06期，p2527.50、 陳曉東. 李晏墅：銷售報(bào)酬制度，《南京經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報(bào)》，2000年05期，p3537.5 包琳瑗：銷售人員薪酬設(shè)計(jì)方案，《市場(chǎng)周刊 文躍然：《薪酬管理》，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2004。2 [美]拉爾夫 Apr99, Vol. 19 Issue 4, p59, 5p. Which alternative reward programs are panies considering, Sales amp。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈和全球化的深入，一種簡(jiǎn)單的薪酬方法很難普遍應(yīng)用。I級(jí)II級(jí)III級(jí)IV級(jí)￥5500￥6500￥6500￥7500￥7500￥9000￥8500￥10500大部分關(guān)鍵能力達(dá)到了等級(jí)1的水平…………………I 級(jí)所有關(guān)鍵能力達(dá)到了等級(jí)1的水平……………………II 級(jí)大部分關(guān)鍵能力達(dá)到了等級(jí)2的水平…………………III級(jí)所有關(guān)鍵能力達(dá)到了等級(jí)2的水平……………………IV級(jí)短期獎(jiǎng)金與能力的掛鉤方式如表62所示。所以在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí)，最好先把能力水平對(duì)應(yīng)到標(biāo)桿職位，再按職位薪酬調(diào)查方法進(jìn)行調(diào)查。能力跨度越大，向上晉升所需的時(shí)間越長(zhǎng)，薪酬區(qū)間就應(yīng)當(dāng)越大。這種激進(jìn)的方式的極端是將銷售人員薪酬的所有部分與能力掛鉤，因?yàn)槲覀兯v的薪酬基于能力還是基于職位指的是基本工資的支付依據(jù)，不包括短期獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期激勵(lì)。五級(jí)o 具有博大精深的知識(shí)和技能；o 業(yè)務(wù)流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者；o 調(diào)查并解決需要大量的復(fù)雜分析的系統(tǒng)性的/全局性的/特殊困難的問題，其解決方法往往需要?jiǎng)?chuàng)造新的程序/技術(shù)/方法；o 可以指導(dǎo)整個(gè)體系的有效運(yùn)作；o 能夠洞悉和準(zhǔn)確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，并提出具有前瞻性的思想。n 晉升難度要考慮人才成長(zhǎng)的自然規(guī)律，并根據(jù)級(jí)別的不同而有所區(qū)別。等級(jí)2除具有等級(jí)1的能力外，能夠?qū)⑺@得的信息轉(zhuǎn)化為切實(shí)可行的改進(jìn)建議，或新產(chǎn)品的開發(fā)建議。等級(jí)3能夠?qū)で髨F(tuán)隊(duì)之外的資源幫助解決更復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)問題。在許多企業(yè)的職位評(píng)價(jià)、培訓(xùn)和雇傭資料中都能發(fā)現(xiàn)許多有關(guān)行為調(diào)查和KSAs（知識(shí)、技能、態(tài)度）的信息。一對(duì)一訪談 訪談法是鑒別素質(zhì)最常用的方式。企業(yè)的高級(jí)主管 素質(zhì)模型不但要反映出銷售人員應(yīng)該取得的業(yè)績(jī)，還必須與組織期望樹立的整體形象相一致。這種方法清晰的顯示出組織能力差距及其重要程度。在個(gè)體層次上，能力是非常具體的。從企業(yè)能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造的價(jià)值開始，我們思考組織要達(dá)到這一目的需要什么樣的能力。依據(jù)Snell教授提出的四條標(biāo)準(zhǔn)，我們就可以明確地界定企業(yè)的核心能力了。這樣就衍生出了一個(gè)非常重要的問題：怎樣才能系統(tǒng)地確定組織所需的核心能力？企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心能力銷售人員素質(zhì)模型能力薪酬方案銷售標(biāo)桿能力差距企業(yè)現(xiàn)有能力圖43 銷售人員能力薪酬的建立過程 核心能力的概念及判別標(biāo)準(zhǔn)（Prahalad）（Hamel）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中發(fā)表的《企業(yè)核心能力》一文中，提到核心能力的概念，認(rèn)為核心能力是技能和技術(shù)的集合，它使組織能為客戶帶來特別的、與眾不同的利益。分析預(yù)測(cè)能力 銷售人員應(yīng)該具備對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀、公司銷售情況、銷售額的上升和下降等的分析能力以及對(duì)未來市場(chǎng)的預(yù)測(cè)能力，并且根據(jù)分析和預(yù)測(cè)能夠制定最佳解決方案，這在當(dāng)前的買方環(huán)境下很重要。銷售人員還應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品有著相當(dāng)完備的了解，以便在必要時(shí)解釋自家產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)。而一般的銷售人員往往會(huì)因偽造倒是拍與拒絕而失去斗志，或者找出許多理由為自己辯護(hù)。n 通過了解客戶最關(guān)心與敏感的問題，滿足其要求來施加影響，顯示其所代表的企業(yè)對(duì)客戶的重視與理解，從而獲得客戶的持續(xù)信任與忠誠。最常見的例子莫過于銷售人員一味推銷自己的產(chǎn)品，而忽視了客戶的需求與情感，最終導(dǎo)致銷售失敗。c 知識(shí)銷售人員的知識(shí)類型包括如下幾種：產(chǎn)品知識(shí) 精明的銷售員并不力圖將產(chǎn)品強(qiáng)推給客戶，相反，銷售員是一個(gè)解決問題者。 Robert D. Hisrich,1998）a 品質(zhì)移情（empathy）：即從他人角度來理解和判斷局勢(shì)的能力，這是對(duì)成功銷售人員的研究中，發(fā)現(xiàn)最普遍提及的品質(zhì)。4 銷售人員的能力是什么在第三部分已經(jīng)對(duì)素質(zhì)的概念進(jìn)行了界定，那么什么是素質(zhì)模型（petency model）呢？簡(jiǎn)言之，素質(zhì)模型就是為完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績(jī)效目標(biāo)所要求的一系列不同素質(zhì)要素的組合，包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)、個(gè)性與品質(zhì)要求、自我形象與社會(huì)角色特征以及知識(shí)與技能水平。Bruce K. Pilling and Sevo Eroglu, An empirical examination of the impact of salesperson empathy and professionalism and merchandise salability on retail buyers’ evaluations, Journal of Personal Selling amp。一旦確定了某一給定范圍內(nèi)的客戶難題，銷售員就向客戶展示公司的產(chǎn)品如何幫助客戶解決這些問題。主動(dòng)性 營(yíng)銷人員的主動(dòng)性常常表現(xiàn)為做事堅(jiān)持不懈的精神與毅力，即為完成某項(xiàng)任務(wù)而一次又一次的嘗試不同的方法，即便耗費(fèi)大量的時(shí)間與成本，面對(duì)失敗與拒絕也決不放棄。n 了解客戶對(duì)營(yíng)銷工作以及相關(guān)人員的看法，采取行動(dòng)預(yù)測(cè)與引導(dǎo)他人的行為。綜上所述，國(guó)內(nèi)外對(duì)銷售人員素質(zhì)已經(jīng)進(jìn)行了較深入的研究，包括深層次的素質(zhì)，如銷售人員的品質(zhì)，還有淺層次的技能和知識(shí)等。公司知識(shí) 因?yàn)殇N售員經(jīng)常在公眾場(chǎng)合出現(xiàn)，并在一定程度上代表公司形象，因此，公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品、公司的組織結(jié)構(gòu)及工藝流程、公司代表什么形象等知識(shí)對(duì)于銷售員來說也是比較重要的?？蛻舴?wù)能力 客戶服務(wù)也是優(yōu)秀銷售人員所具備的基本素質(zhì)之一，體現(xiàn)在為客戶提供符合其需求的產(chǎn)品與服務(wù)，以及在客戶做出重大決策時(shí)充當(dāng)他們的顧問等等方面。之后，越來越多的研究人員開始投入企業(yè)核心能力理論的研究。 組織核心能力的確立先要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，然后才能確定組織需要培育的核心能力。這些能力由核心能力和其他能力共同組成。個(gè)人的能力包括他的知識(shí)、技能、態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)和關(guān)系網(wǎng)等。這對(duì)組織的能力管理過程是非常重要的，也將成為銷售人員能力的來源之一。企業(yè)的高級(jí)主管普遍面臨著持續(xù)不斷的增進(jìn)銷售量、利潤(rùn)和股東收益的壓力。它的主要對(duì)象是任職者和其上級(jí)主管。這些與工作相關(guān)的信息能協(xié)助提煉素質(zhì)模型，特別是在后續(xù)的專家小組會(huì)議中，它們對(duì)于確定熟練程度的不同水平大有裨益。通過對(duì)銷售人員基本素質(zhì)、差異性素質(zhì)和精通水平的考慮，我們就可以確定銷售人員能力的等級(jí)了。如前所述經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“基于經(jīng)濟(jì)價(jià)值來進(jìn)行銷售”是企業(yè)的一個(gè)營(yíng)銷能力差距。以五級(jí)為例，對(duì)于前三級(jí)（管理類除外）和管理類的監(jiān)督者的任職資格，在符合學(xué)歷條件和資歷條件的情況下，大多數(shù)人經(jīng)過努力即能獲得。6 將銷售人員的薪酬與能力掛鉤設(shè)計(jì)銷售人員的能力薪酬需要考慮的問題是：n 怎樣將銷售人員的薪酬與能力掛鉤？n 如何確保銷售人員的薪酬具有外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性？銷售人員的薪酬與能力掛鉤有三種方式，第一種是通過銷售人員的職位評(píng)價(jià)體系間接地與能力掛鉤；第二種是將能力與銷售人員的角色掛鉤。這種極端的方式是將銷售人員的全部貨幣薪酬與能力掛鉤，是純粹的基于能力的銷售人員薪酬。n 人員分布。一種簡(jiǎn)化的方法是：只調(diào)查每一個(gè)任職資格系列最有代表性的級(jí)（如落在該級(jí)的人數(shù)是該系列中最多的）所對(duì)應(yīng)的標(biāo)桿職位的市場(chǎng)薪酬水平，然后以此為基準(zhǔn)，利用內(nèi)部比較的方法確定其它級(jí)的薪酬。表62 關(guān)鍵職責(zé)/能力績(jī)效考核所占比重能力 1：掌握銷售技能；定額完成的百分比40%能力2：了解企業(yè)產(chǎn)品、銷售過程和程序；n 客戶滿意度和保有率n 改進(jìn)建議被采納次數(shù)15%能力 3：掌握管理技能；下屬的技能水平和技能提高程度15%能力4：掌握本企業(yè)內(nèi)的銷售預(yù)測(cè)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃技術(shù)；n 銷售額增長(zhǎng)定額完成的百分比n 計(jì)劃定額與實(shí)際完成的差距10%能力5：能夠?qū)⒏?jìng)爭(zhēng)和客戶信息轉(zhuǎn)化到企業(yè)產(chǎn)品和新產(chǎn)品開發(fā)上，和/或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品提出改進(jìn)建議。所以，企業(yè)可能會(huì)采用多種獎(jiǎng)勵(lì)方法以保證產(chǎn)品的銷售、客戶的滿意以及獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的銷售人員。 Marketing Management, Jun95 Supplement Performance, Vol. 147 Issue 6, p5, 1/4p.2 [英]安德魯W3 陳曉東等著：《銷售薪酬管理》，北京， 經(jīng)濟(jì)管理出版社, 2003。財(cái)經(jīng)論壇》， 2002年11期，p1517.49 / 49。3 文躍然譯：《薪酬手冊(cè)》，北京，清華大學(xué)出版社，待出版。D薩莫斯 Crosby, Inc., 1998. Pentti Syd228。銷售方案被采納次數(shù)10%上述工具可以被用于長(zhǎng)期獎(jiǎng)金或股票期權(quán)，如表63所示基于能力的薪酬在股票期權(quán)上的應(yīng)用。區(qū)域銷售經(jīng)理的關(guān)鍵能力：能力1：掌握銷售技能：40%等級(jí)1能夠理解和掌握所指定銷售區(qū)域的地域特征、客戶特征、銷售周期以及與購買有關(guān)的行為特征，完成銷售定額。為合理反映落在同一薪等人員的能力和績(jī)效差距，人數(shù)多的薪等的薪酬區(qū)間應(yīng)越大。選擇何