【正文】 往會因偽造倒是拍與拒絕而失去斗志，或者找出許多理由為自己辯護。綜上所述，國內外對銷售人員素質已經進行了較深入的研究，包括深層次的素質，如銷售人員的品質，還有淺層次的技能和知識等。這些研究有很多相似之處，如彭劍峰教授的歸納演繹能力與拉爾夫W杰克遜的分析技能，成就導向與個人積極性，人際理解力與移情等，這些在本質上是相同的。所有這些素質對銷售人員的成功銷售都是必要的，雖然我們不想大而全，但是在未考慮具體某個企業(yè)的情況之前，我們沒有理由舍掉哪個因素。這也是所謂的通用素質模型的含義，至少我們在建立某個特定素質模型時能夠從這些角度去考慮。通過銷售人員的素質模型可以判斷并發(fā)現導致其績效好壞差異的關鍵驅動因素，從而成為改進與提高績效的基點。既然素質是解釋員工績效優(yōu)劣差異的核心原因，那么從企業(yè)的角度而言，對同類素質進行分級，可以準確反映從事不同銷售工作的性質與內容的素質要求以及工作績效目標的差異性；對銷售人員而言，素質分級為銷售人員選擇合適的工作提供了依據和參考，對銷售人員的職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)生涯具有現實指導意義。正如第二部分對能力所闡述的，我們只能對能夠測量的能力支付報酬。由于個性品質過于抽象，難以衡量，因此我們很難將之與薪酬掛鉤。所以，在后文中我們所討論的銷售人員能力指的是完成銷售工作所必需的知識、技能和經驗。銷售人員的素質亦指完成銷售工作所需的知識、技能和經驗等要素的組合。對于與薪酬掛鉤的銷售人員能力，可以從以下幾個方面考慮：產品知識 精明的銷售員并不力圖將產品強推給客戶，相反，銷售員是一個解決問題者。一旦確定了某一給定范圍內的客戶難題，銷售員就向客戶展示公司的產品如何幫助客戶解決這些問題。為此，銷售員必須完全熟悉公司產品的特點以及客戶會從使用產品中得到的益處。銷售人員還應對競爭性產品有著相當完備的了解，以便在必要時解釋自家產品的優(yōu)點。公司知識 因為銷售員經常在公眾場合出現，并在一定程度上代表公司形象，因此，公司生產什么產品、公司的組織結構及工藝流程、公司代表什么形象等知識對于銷售員來說也是比較重要的。銷售人員能否理解公司的立場以及立場如何演變，也很重要。更為具體的是銷售人員對產品的銷售過程和程序應該了解?？蛻糁R 客戶知識并非只是“閱讀”顧客本人，而是了解關于公司所服務的市場性質。顧客具有多樣性，銷售人員必須對人們和組織有全面的認識。例如，他們需要知道顧客如何使用產品和產品如何適合顧客的全部運作。此外，銷售經理們需要明確他們的典型顧客采用的購買程序。另一方面，顧客知識中常被忽略的方面是派生需求（derived demand）的概念，這個觀點即一個生產商的顧客需求間接來自最終用戶對產品的需求。在今天產品同質化的競爭環(huán)境中，公司不得不通過顧客服務使其與眾不同。行業(yè)/競爭者知識 了解自己的產品和公司的知識是銷售人員掌握本公司的特殊能力（distinctive petence）及公司的優(yōu)勢，這些信息在銷售人員試圖使購買者信服而購買時很重要。然而，在大多數情況下，僅僅知道公司的哪些方面做得好是不夠的。銷售人員還需要知道本公司在哪些方面比其他公司做得好。信息能力 作為市場和公司之間聯絡員，銷售人員必須具備強硬的獲取信息的能力。包括從客戶那里收集信息并反饋回公司，例如產品要求、規(guī)格、存在的問題以及客戶需求變化等，這些信息被提供給公司不同部門，如產品設計部、生產部、財務部或運輸部，這些部門將利用這些信息來改進工作。另一方面，銷售人員需要將公司產品和服務的信息傳遞給客戶，他必須能夠將所有事項整理成對客戶有意義的一個賣點，而不是僅僅簡單的讓消費者接觸大量信息。分析預測能力 銷售人員應該具備對市場現狀、公司銷售情況、銷售額的上升和下降等的分析能力以及對未來市場的預測能力，并且根據分析和預測能夠制定最佳解決方案，這在當前的買方環(huán)境下很重要?？蛻舴漳芰?客戶服務也是優(yōu)秀銷售人員所具備的基本素質之一，體現在為客戶提供符合其需求的產品與服務，以及在客戶做出重大決策時充當他們的顧問等等方面。特別是作為后者，要與客戶建立長期穩(wěn)定的合作關系，優(yōu)秀的銷售人員往往要扮演令人信賴的顧問角色。顯然，這一角色的成敗，不僅需要消耗銷售人員對客戶的需求有持續(xù)正確地認識與理解，同時還要求銷售人員能夠本著客戶導向的原則對客戶提出各種建議，甚至影響自己和所在企業(yè)的利益也在所不惜。團隊工作能力 如前所述，營銷方式的趨勢之一是公司采用團隊銷售產品。因此團隊工作能力是銷售人員必須培養(yǎng)的。銷售人員能夠按照指定角色協調其他成員共同完成銷售工作。此外，還應包括發(fā)掘新客戶的能力、保持良好客戶關系的能力等等。能力菜單遠不止這些，所列舉是非常有限的，而且不可能存在適合所有公司的模版，公司應該根據自身情況來確定銷售人員的素質模型。 確定適合企業(yè)自身的銷售人員素質模型在了解了銷售人員通用的素質模型以及對銷售人員的能力進行界定之后，我們將要討論如何確定適合企業(yè)自身的銷售人員的素質模型。如圖43所示，對下列問題的思考有助于實現這一過程。n 企業(yè)需要具備什么樣的核心能力？n 對于理想狀態(tài)，企業(yè)現在所具有的核心能力存在什么差距？n 與一般銷售人員相比，優(yōu)秀的銷售人員有何過人之處？n 銷售人員素質模型中，各項能力的權重是多少？n 如何確定每一項能力的不同等級水平？我們需要根據企業(yè)需要來確定銷售人員的能力要項。所謂確定能力要項就是要確定出什么是有效的工作績效，以及實現這種績效必須具備什么樣的素質。如圖所示，銷售人員能力要項的確定主要有三個來源：n 組織的核心能力：企業(yè)核心能力由哪些關鍵活動構成，成功完成這些活動需要哪些行為？n 組織的能力差距：在我們弱的能力方面應該做什么、具備什么知識或技能？n 標桿人物：優(yōu)秀的銷售人員具備什么有別于他人的知識或行為？在長期的成長過程中，員工會積累各種各樣的能力，但并不是所有這些能力都是組織所需要的。不同的組織，或同一組織的不同崗位，甚至同一崗位在不同時間，其所需的能力是不盡相同的。基于能力的薪酬設計成功的關鍵點之一是根據員工所擁有的組織所需要的能力來支付薪酬。這樣就衍生出了一個非常重要的問題：怎樣才能系統地確定組織所需的核心能力？企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心能力銷售人員素質模型能力薪酬方案銷售標桿能力差距企業(yè)現有能力圖43 銷售人員能力薪酬的建立過程 核心能力的概念及判別標準（Prahalad）（Hamel）在《哈佛商業(yè)評論》中發(fā)表的《企業(yè)核心能力》一文中，提到核心能力的概念，認為核心能力是技能和技術的集合，它使組織能為客戶帶來特別的、與眾不同的利益。之后，越來越多的研究人員開始投入企業(yè)核心能力理論的研究。所謂核心能力，就是企業(yè)所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通過向外輻射，作用于其他各種能力，影響著其它能力的發(fā)揮和效果。一般說來，核心能力具有如下特征：n 核心能力可以使企業(yè)進入各種相關市場參與競爭；n 核心能力能夠使企業(yè)具有一定程度的獨特的競爭優(yōu)勢；n 核心能力不容易被競爭對手模仿或復制。在前人研究的基礎上，ScottASnell提出了核心能力的判斷標準：n 有價值（Valuable）。價值=收益/成本，即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項因素的收益與成本之比大于1，否則企業(yè)得不償失。因此價值標準位列四個標準之首。n 獨特性（Unique）。獨特性=社會的復雜性+原因的模糊性，即企業(yè)的核心能力所具有的獨特性是由于復雜的社會和種種機遇巧合所造成的，因此復制或模仿的可能性很小，一旦企業(yè)擁有了這項能力，競爭對手在短時間內難以模仿。n 可擴展（Extendable）。該項核心能力的內容可以不斷更新、增加；組織應用核心能力時可以因地制宜、因時制宜、靈活應用。n 能學習（Learning）。學習=經驗挑戰(zhàn)，組織是通過持續(xù)學習才獲取該項核心能力的，即組織經歷了學習——接受新的挑戰(zhàn)——積累相關經驗——學習……這個無限循環(huán)的過程，而該過程有助于組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。Snell認為，核心能力可分為知識（Knowledge）、流程（Processes）、關系（Relationships）和技術（Technologies）四類。依據Snell教授提出的四條標準，我們就可以明確地界定企業(yè)的核心能力了。 組織核心能力的確立先要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，然后才能確定組織需要培育的核心能力。一般來說，因為我們最終要得到銷售人員的能力，因此我們主要考慮的戰(zhàn)略目標應該是企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標。它并非只是確定業(yè)務指標，甚至是僅僅是銷售量而已。業(yè)務指標應該占到絕對比例，但這個業(yè)務指標并不一定是銷售量，而是應該與企業(yè)今年的戰(zhàn)略和計劃相結合。雖然銷售額在通常情況下都是有效的，但它并不是企業(yè)戰(zhàn)略的根本表現形式。我們應該考慮今年企業(yè)注重的是什么，是銷售量，還是利潤，或者是客戶滿意度、市場占有率、新產品市場份額？由于產品利潤的不同，可能銷售某一種產品，銷售量很大，但利潤很少；可能我新推出一種產品，銷售員的銷售量雖然不小，但這種新產品的推廣卻不理想；可能今年的目標是擴大市場占有率，而不是提高利潤；可能這個銷售員采取了“殺雞取卵”式的銷售，雖然銷售量很大，但客戶對產品和售后都不滿意等等。這些都是“銷售量”這個指標所無法涵蓋的?？傊髽I(yè)的戰(zhàn)略意圖應當全面而充分的得到體現，而不僅僅是某一個固定的指標。在全面充分地考慮了企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標之后，企業(yè)要確定為達到這些目標需要培育哪些核心能力。根據這些核心能力的價值和重要性進行排序，按照排序結果考慮企業(yè)資源的分配，以及如何培育和管理這些營銷能力。 從組織的核心能力到銷售人員能力如何從企業(yè)的核心能力確定銷售人員個人的能力，是一個比較復雜的過程。如圖44所示，我們將采用層層分解方法實現這一過程。我們將組織所需的每一項能力視為一個獨立的能力模塊，然后對每個能力模塊按照組織 部門 團隊 職位 個人的順序進行分解，最后得出銷售人員個人所需的能力。如圖44所示，Pentti Syd228。nmaanlakka（2002）提出的組織個人能力界定模型。從企業(yè)能夠為顧客創(chuàng)造的價值開始，我們思考組織要達到這一目的需要什么樣的能力。這些能力由核心能力和其他能力共同組成。核心能力使組織能夠產生和保有競爭力。其他能力也是不可或缺的，但并不是獨特的。核心能力是一些很抽象的能力，通常是一些技術和過程的組合，組織獲得競爭優(yōu)勢所必需的能力。企業(yè)給顧客創(chuàng)造的價值…………能為組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的能力 核心能力 A 核心能力 B 其他能力能力企業(yè)給顧客創(chuàng)造的價值能力模塊2 2能力模塊3能力模塊4 4其他必要的能力能力模塊1圖44 Pentti Syd228。nmaanlakka（2002）顧客企業(yè)部門團隊個人比核心能力更為具體的能力是組織中的各項專業(yè)能力，它們存在于許多“能力中心”里。今天的組織可以看作是許多能力中心的聯盟，每個能力中心為各個計劃和項目的實施提供所需的資源。實際上，每個能力中心對應的就是一個部門?？梢允菭I銷部，也可以是財務部。在能力中心層次上我們將之界定為關鍵能力模塊，能力模塊由更具體的手段、方法和具體過程組成，這些模塊對于部門運轉是非常重要的。一般來說，部門運轉是由部門經理和對部門運作非常熟悉的幾個最密切的下屬來完成的。我們有必要只關注關鍵能力，否則能力菜單會太長。在部門層次上，能力仍比較抽象，由許多較大的專業(yè)模塊構成，但是我們仍能夠制定能力培育計劃，因為這個能力還是相對于核心能力來說較具體的，它可以與個體層次的能力相聯系。在團隊的層次上，能力由團隊成員所具有的能力構成，并形成一些能力組合。在接下來的職位層次上，我們可以將能力（petence）定義為完成某個職位的工作所需的能力（ability）和熱情。在個體層次上，能力是非常具體的。個人的能力包括他的知識、技能、態(tài)度、經驗和關系網等。如表41所示，列舉出了組織的一些核心能力和所對應的銷售人員的具體能力。被組織確定的每種個人能力都應附有對所需技能、知識和專業(yè)的清晰定義，通過定義你就能確定相應的行為或活動了。表42對某企業(yè)客戶經理的兩種能力進行了詳細的定義。 表42 能力和相應行為的舉例能力定義行為舉例經營知識l 對關鍵經營理論有深入的理解，并能夠應用到保健行業(yè)管理中去。l 了解經營過程和決策過程，主動并謹慎的發(fā)展客戶關系。l 能夠清晰把握客戶和企業(yè)經營成功和穩(wěn)定發(fā)展的要素。l 能夠根據客戶的成本和收效來討論保健經濟問題。l 能夠運用財務分析和經營案例來支持客戶經濟價值議案。 接下來是評價企業(yè)核心能力的現狀，找出與理想狀態(tài)的差距，確定出為鞏固核心能力需要培育的能力；或者是在激烈的市場競爭中，企業(yè)發(fā)現了自己缺乏某項能力而需要培育新的能力，這些都是組織的能力差距。 企業(yè)的資源是有限的，最重要的是能夠將有限的資源集中投入在關鍵的能力差距上。通過對企業(yè)戰(zhàn)略、所需能力和現狀的全面思考，可以幫助組織能力（Organization Capabilities）能力(Competencies)責任心團隊精神客戶導向變革和創(chuàng)造精神溝通經營知識職能知識質量服務(Quality service)√√