【正文】 劃與職業(yè)生涯具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。銷售人員還應(yīng)對競爭性產(chǎn)品有著相當(dāng)完備的了解，以便在必要時解釋自家產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)。另一方面，顧客知識中常被忽略的方面是派生需求（derived demand）的概念，這個觀點(diǎn)即一個生產(chǎn)商的顧客需求間接來自最終用戶對產(chǎn)品的需求。分析預(yù)測能力 銷售人員應(yīng)該具備對市場現(xiàn)狀、公司銷售情況、銷售額的上升和下降等的分析能力以及對未來市場的預(yù)測能力，并且根據(jù)分析和預(yù)測能夠制定最佳解決方案，這在當(dāng)前的買方環(huán)境下很重要。能力菜單遠(yuǎn)不止這些，所列舉是非常有限的，而且不可能存在適合所有公司的模版，公司應(yīng)該根據(jù)自身情況來確定銷售人員的素質(zhì)模型。這樣就衍生出了一個非常重要的問題：怎樣才能系統(tǒng)地確定組織所需的核心能力？企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心能力銷售人員素質(zhì)模型能力薪酬方案銷售標(biāo)桿能力差距企業(yè)現(xiàn)有能力圖43 銷售人員能力薪酬的建立過程 核心能力的概念及判別標(biāo)準(zhǔn)（Prahalad）（Hamel）在《哈佛商業(yè)評論》中發(fā)表的《企業(yè)核心能力》一文中，提到核心能力的概念，認(rèn)為核心能力是技能和技術(shù)的集合，它使組織能為客戶帶來特別的、與眾不同的利益。因此價值標(biāo)準(zhǔn)位列四個標(biāo)準(zhǔn)之首。依據(jù)Snell教授提出的四條標(biāo)準(zhǔn)，我們就可以明確地界定企業(yè)的核心能力了。總之，企業(yè)的戰(zhàn)略意圖應(yīng)當(dāng)全面而充分的得到體現(xiàn)，而不僅僅是某一個固定的指標(biāo)。從企業(yè)能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造的價值開始，我們思考組織要達(dá)到這一目的需要什么樣的能力。實(shí)際上，每個能力中心對應(yīng)的就是一個部門。在個體層次上，能力是非常具體的。l 能夠根據(jù)客戶的成本和收效來討論保健經(jīng)濟(jì)問題。這種方法清晰的顯示出組織能力差距及其重要程度。因此，組織的能力差距對于決定銷售人員的素質(zhì)模型以及確定各能力的權(quán)重都具有重要意義。企業(yè)的高級主管 素質(zhì)模型不但要反映出銷售人員應(yīng)該取得的業(yè)績，還必須與組織期望樹立的整體形象相一致。在職者 銷售人員必須完成組織分派的特定任務(wù)，并實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)。一對一訪談 訪談法是鑒別素質(zhì)最常用的方式。首先，要根據(jù)訪談法所得出的關(guān)于素質(zhì)和相應(yīng)的行為的信息設(shè)計(jì)一個行為——素質(zhì)量表，表中每一項(xiàng)特定的素質(zhì)都與一些行為相對應(yīng)，對每項(xiàng)素質(zhì)都進(jìn)行了初始的排序和描述。在許多企業(yè)的職位評價、培訓(xùn)和雇傭資料中都能發(fā)現(xiàn)許多有關(guān)行為調(diào)查和KSAs（知識、技能、態(tài)度）的信息。如表51和表52所示。等級3能夠?qū)で髨F(tuán)隊(duì)之外的資源幫助解決更復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)問題。等級2除具有等級1的能力外，還能夠創(chuàng)造性的應(yīng)用各項(xiàng)特征推行有效的促銷方案，超額完成銷售定額，并在指定區(qū)域?yàn)槠髽I(yè)的品牌建設(shè)做出一定貢獻(xiàn)。等級2除具有等級1的能力外，能夠?qū)⑺@得的信息轉(zhuǎn)化為切實(shí)可行的改進(jìn)建議，或新產(chǎn)品的開發(fā)建議。級數(shù)的多少由兩個因素決定：一是要能拉開檔次，使同一級內(nèi)銷售人員的工作能力相差不致太大；二是要易于構(gòu)筑體系，易于管理。n 晉升難度要考慮人才成長的自然規(guī)律，并根據(jù)級別的不同而有所區(qū)別。表53 銷售人員的角色定義銷售角色職位名稱成功要素探測者/銷售完成者：識別并完成銷售工作；建立新老客戶的數(shù)據(jù)庫n 銷售代表n 客戶管理n 銷售經(jīng)理n 市場代表n 收入n 總邊際收入n 總邊際利潤n 新客戶銷售額n 單位銷售額n 定單規(guī)?？蛻艄芾恚航⒉⒈３至己每蛻絷P(guān)系；集中精力管理一些大客戶n 客戶經(jīng)理n 全國客戶經(jīng)理n 關(guān)鍵客戶經(jīng)理n 產(chǎn)品客戶經(jīng)理n 收入額和增長量n 市場占有率n 客戶占有率n 客戶增值n 產(chǎn)品組合n 顧客滿意度和忠誠度技術(shù)銷售支持：提供售前或售后的技術(shù)支持n 區(qū)域工程師n 銷售工程師n 技術(shù)銷售代表n 技術(shù)產(chǎn)品專家n 所支持的直接銷售團(tuán)隊(duì)的營業(yè)額n 對被分配的客戶的保持n 產(chǎn)品組合渠道管理：協(xié)助產(chǎn)品的傳輸和供應(yīng)n 銷售代表n 廣告推廣代表n 客戶經(jīng)理n 銷售飽和度n 市場份額n 特殊產(chǎn)品的銷售額n 綜合、分析、校驗(yàn)同一專業(yè)內(nèi)不同級別標(biāo)桿人物訪談信息，“去偽存真、去粗取精、由表及里、由此及彼”，分模塊撰寫KSA和專業(yè)經(jīng)歷要求。五級o 具有博大精深的知識和技能；o 業(yè)務(wù)流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者；o 調(diào)查并解決需要大量的復(fù)雜分析的系統(tǒng)性的/全局性的/特殊困難的問題，其解決方法往往需要創(chuàng)造新的程序/技術(shù)/方法；o 可以指導(dǎo)整個體系的有效運(yùn)作；o 能夠洞悉和準(zhǔn)確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并提出具有前瞻性的思想。更為緊密的間接掛鉤方法是現(xiàn)在越來越流行的工資寬帶化（Broadbanding）。這種激進(jìn)的方式的極端是將銷售人員薪酬的所有部分與能力掛鉤，因?yàn)槲覀兯v的薪酬基于能力還是基于職位指的是基本工資的支付依據(jù)，不包括短期獎金和長期激勵。在其他條件既定的情況下，企業(yè)的銷售系統(tǒng)越復(fù)雜，銷售人員種類越多，薪等就越多。能力跨度越大，向上晉升所需的時間越長，薪酬區(qū)間就應(yīng)當(dāng)越大。只有少數(shù)天資聰穎、或者經(jīng)過艱苦努力的人才能突破這個平臺期而進(jìn)入更高層次。所以在進(jìn)行薪酬調(diào)查時，最好先把能力水平對應(yīng)到標(biāo)桿職位，再按職位薪酬調(diào)查方法進(jìn)行調(diào)查。等級2除具有等級1的能力外，能夠依據(jù)不同下屬的特點(diǎn)分配不同類型工作，指導(dǎo)、培訓(xùn)和激勵下屬，能動地制定并支持其完成銷售定額。I級II級III級IV級￥5500￥6500￥6500￥7500￥7500￥9000￥8500￥10500大部分關(guān)鍵能力達(dá)到了等級1的水平…………………I 級所有關(guān)鍵能力達(dá)到了等級1的水平……………………II 級大部分關(guān)鍵能力達(dá)到了等級2的水平…………………III級所有關(guān)鍵能力達(dá)到了等級2的水平……………………IV級短期獎金與能力的掛鉤方式如表62所示。這些都是舊的薪酬模式無法支持的。由于市場競爭的激烈和全球化的深入，一種簡單的薪酬方法很難普遍應(yīng)用。t manage salespeople, mentor them, American Printer, Mar2004, Issue 6, p42, 1p. Hickey, Will, MNC Pharmaceutical Compensation in China: A Predictor for Human Capital Trends, Journal of General Management, Autumn2003, Vol. 29 Issue 1, p32, 15p. Rauch, Karl, Developing a relationshipbased sales culture, Bankers Magazine, Sep/Oct1993, Issue 5,p49, 6p. R. Glenn Laymon, Building a Business Focus Through Competencybased Pay, Journal of Compensation amp。 Apr99, Vol. 19 Issue 4, p59, 5p. Which alternative reward programs are panies considering, Sales amp。M2 [美]拉爾夫斯潘茹：《銷售隊(duì)伍管理》，北京，北京大學(xué)出版社，2002年1月版。 文躍然：《薪酬管理》，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2004。3 鄭大奇、王飛翔編著：《薪酬支付的藝術(shù)》，北京，中國言實(shí)出版社，2000年4月。 4 王行村：多勞多得的尷尬——個人績效制度神話的破滅，《知識經(jīng)濟(jì)》，2001年06期，p2527.50、 陳曉東. 李晏墅：銷售報酬制度，《南京經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報》，2000年05期，p3537.5 包琳瑗：銷售人員薪酬設(shè)計(jì)方案，《市場周刊 黃霖編著：《怎樣創(chuàng)建和管理銷售隊(duì)伍》，長春，時代文藝出版社,2000。3 劉昕：《薪酬管理》，北京，中國人民大學(xué)出版社，2002年8月版。J希里奇著：《銷售管理》，李扣慶等譯，北京，中國人民大學(xué)出版社，2001年3月版?；袈骸镀髽I(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)與實(shí)施》，姜紅玲譯，北京，電子工業(yè)出版社，2003年1月版。盧斯編：《核心能力戰(zhàn)略——一核心競爭力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略》，大連，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1999年8月版。 psyches，Sales amp。nmaanlakka, An Intelligent Organization, Capstone Publishing Limited, 2002. Colletti, Jerome A., Compensating new sales roles:其中通過職位掛鉤是最普遍的掛鉤方式，部分地將薪酬與銷售人員能力掛鉤，通過角色掛鉤不太全面地將薪酬與銷售人員能力掛鉤，而直接與能力掛鉤是走得最遠(yuǎn)最激進(jìn)的掛鉤方式，全面地反映了銷售人員的能力。表63 I級II級III級IV級8000股9000股10000股12000股大部分關(guān)鍵能力達(dá)到了等級1的水平…………………I 級所有關(guān)鍵能力達(dá)到了等級1的水平……………………II 級大部分關(guān)鍵能力達(dá)到了等級2的水平…………………III級所有關(guān)鍵能力達(dá)到了等級2的水平……………………IV級7 結(jié)論以傭金制為代表，銷售人員現(xiàn)行的薪酬主要是基于銷售業(yè)績進(jìn)行支付的。等級2除具有等級1的能力外，能夠?qū)⑺@得的信息轉(zhuǎn)化為切實(shí)可行的改進(jìn)建議，或新產(chǎn)品的開發(fā)建議。等級2除具有等級1的能力外，還能夠創(chuàng)造性的應(yīng)用各項(xiàng)特征推行有效的促銷方案，超額完成銷售定額，并在指定區(qū)域?yàn)槠髽I(yè)的品牌建設(shè)做出一定貢獻(xiàn)。假如企業(yè)的高級人才特別缺乏，我們就應(yīng)當(dāng)嘗試后一種思路。n 企業(yè)文化和管理傾向。主要考察企業(yè)是否有能夠接受較大的收入差別的企業(yè)文化。在設(shè)計(jì)基于能力的薪酬結(jié)構(gòu)（Pay Structure）時，我們需要重點(diǎn)解決的三個問題是：n 劃分薪酬等級（grade）n 確定每等對應(yīng)的薪酬區(qū)間（range）n 確定相鄰等之間的交叉（overlap）劃分薪酬等級薪等的數(shù)目應(yīng)該適中。第二種方式是通過定義銷售人員的角色，角色可以簡單的理解成“做什么事”和“有什么資格才能做”兩個要素，這里的資格是對銷售人員知識的廣度和深度、技能的精通程度等能力水平的界定。這是當(dāng)前最常見的掛鉤方式。二級o 具有基礎(chǔ)的和必要的知識、技能。如表53所示，銷售人員的角色、所對應(yīng)的主要職位名稱及關(guān)鍵成功要素，關(guān)鍵成功要素對于我們推出相應(yīng)角色所需的知識、技能提供了思路。在一個競爭充分的行業(yè)里進(jìn)行角色定義特別是“需要做到什么程度”時，必須充分考慮這一點(diǎn)。首先確定銷售人員的任職資格等級構(gòu)架，共分為幾等和幾級？第二，確定等和級的標(biāo)準(zhǔn)；第三，確定每等和每級的職責(zé)；第四，確定每一等和每一級的績效標(biāo)準(zhǔn)；第五，確定每一等級的認(rèn)證方法。等級2除具有等級1的能力外，能夠依據(jù)不同下屬的特點(diǎn)分配不同類型工作，指導(dǎo)、培訓(xùn)和激勵下屬，能動地制定并支持其完成銷售定額。下面舉一個直接劃分銷售人員等級的方法。等級2能夠理解客戶的業(yè)務(wù)。為銷售人員的能力劃分等級有兩種方法：一是將確定好的銷售人員能力直接劃分等和級；二是通過為銷售人員建立任職資格體系劃分等級。專家小組 專家小組通常由具有代表性的利益相關(guān)者組成。訪談法同時是最耗時和成本最高的素質(zhì)鑒定法?？蛻羰怯善髽I(yè)的一系列素質(zhì)產(chǎn)生的產(chǎn)品和服務(wù)的終極接受者。部門經(jīng)理和核心員工 這些人負(fù)責(zé)組織中各項(xiàng)活動和流程的具體運(yùn)作，他們要確保企業(yè)能不斷開發(fā)出新的產(chǎn)品和服務(wù)，保證組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，我們可以通過行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，BEI）或其他方法來考察業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員——我們稱之為“標(biāo)桿人物”——的能力特征。但是發(fā)現(xiàn)一個重要的能力是能夠銷售更經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的一攬子產(chǎn)品，而不僅僅是高級的、質(zhì)量可靠的單個產(chǎn)品。通過對企業(yè)戰(zhàn)略、所需能力和現(xiàn)狀的全面思考，可以幫助組織能力（Organization Capabilities）能力(Competencies)責(zé)任心團(tuán)隊(duì)精神客戶導(dǎo)向變革和創(chuàng)造精神溝通經(jīng)營知識職能知識質(zhì)量服務(wù)(Quality service)√√客戶關(guān)系(Customer relations)√√外部溝通(External munication)√√所有權(quán)維護(hù)(Ownership behaviors)√√√速度和敏捷(Speed and agility)√√市場分割(Market segmentation)√√市場導(dǎo)向(Market driver)√√信息獲得(Information access)√√企業(yè)確定最佳的投入策略。表42對某企業(yè)客戶經(jīng)理的兩種能力進(jìn)行了詳細(xì)的定義。我們有必