【正文】 4 羅建幸：銷售人員收入分配——年薪制還是提成制，《銷售與市場》，1999年12期,p2022.4 張曉虹，對企業(yè)銷售管理與評價體系研究，《大連大學(xué)學(xué)報》，2000，第21卷，第5期，p6264.4 羅麗娜、鄭浩昊：銷售提成制與銷售年薪制比較與選擇，《廣西商業(yè)高等?？茖W(xué)校學(xué)報》，2001,第18卷，第2期，p3435.4 張廣新：淺談企業(yè)的銷售隊伍管理，《經(jīng)濟師》，2003年第8期，p168.4 駱品亮：銷售人員的薪酬機制設(shè)計研究綜述，《管理工程學(xué)報》，2001，第15卷，第1期，p5055。3 熊銀解主編：《銷售管理》，北京，高等教育出版社，2001年7月。2 彭劍鋒、饒征著：《基于能力的人力資源管理》，北京，中國人民大學(xué)出版社，2002年12月版。J戈瑞伯格(Herb Greenberg)等著，《銷售人力資源管理：如何選用育留頂級銷售人才》，曹淮揚等譯，北京，企業(yè)管理出版社,T Benefits, Mar/Apr94, Vol. 9 Issue 5, p25, 7p.1 Gabe, Larry Goldberg, Michele, Employment Outlook 39。s selling environment, New York, American Management Association,本方案實施的難點在于如何使企業(yè)和銷售人員從僅僅關(guān)注銷售業(yè)績轉(zhuǎn)而同時關(guān)注銷售業(yè)績產(chǎn)生的源泉——銷售人員的能力，這也是銷售人員薪酬與能力掛鉤的目的和意義所在。目前，能力薪酬在西方國家越來越流行，與基于職位和基于績效的薪酬模式相比，具有很多獨特的優(yōu)勢。因此，為了更好地實施營銷戰(zhàn)略，企業(yè)決定在銷售經(jīng)理的素質(zhì)模型中增加這種“基于經(jīng)濟價值銷售的能力”，設(shè)定權(quán)重為10%。 等級2除具有等級1的能力外，能夠清晰把握客戶和企業(yè)經(jīng)營成功和穩(wěn)定發(fā)展的要素，能夠?qū)Ξa(chǎn)品銷售過程和程序提出改進意見。 使銷售人員的能力薪酬具有外部競爭力與基于職位的薪酬設(shè)計一樣，為確保企業(yè)給銷售人員支付的薪酬具有外部競爭力，在設(shè)計基于能力的薪酬時，也要進行薪酬調(diào)查。確定薪酬的等間交叉在決定基于能力的薪酬結(jié)構(gòu)的等間交叉時，我們主要考慮的是人才成長的自然規(guī)律。為了管理上更加方便，薪等越少越好。另一方面，如果劃分的薪等太多，那些在本質(zhì)上沒有什么明顯差別的銷售人員就會得到不同的報酬，同樣也會損害薪酬政策的內(nèi)部公平性。第三種方式也是最激進、受到批評最多的一種掛鉤方式，銷售人員的薪酬直接由能力決定，你有什么樣的能力，就拿什么樣的工資。在一定的程度上講，基于職位的薪酬體系設(shè)計即是將能力與薪酬進行間接掛鉤的一個例子，之所以這樣說，一是因為在進行職位評價時，我們已經(jīng)充分考慮了職位所需要的能力水平；二是薪等和銷售人員薪酬在薪等中的具體位置即薪級的決定與晉升一般都是基于績效和能力的。三級o 具有全面的、良好的知識和技能，在主要領(lǐng)域是精通的，對相關(guān)領(lǐng)域也有相當(dāng)?shù)牧私?；o 能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的重大問題，并提出合理有效的解決方案；o 能夠預(yù)見工作中的問題并能及時解決之；o 對體系有全面的了解，并能準確把握各組成部分之間的相關(guān)性；o 能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法/程序進行優(yōu)化，并解決復(fù)雜問題；o 可以獨立地、成功地、熟練地完成大多數(shù)的工作任務(wù)，并能有效指導(dǎo)他人工作。n 根據(jù)角色定義，每個角色確定3~5個的標(biāo)桿人物。所謂基于現(xiàn)實，是指要根據(jù)專業(yè)對員工資格的實際要求和員工的具體情況進行設(shè)置，不能脫離現(xiàn)實。分等分級 在分等過程中，既不能太細（極端是為每一個職位開發(fā)出與之對應(yīng)的任職資格），因為這樣一是任職資格標(biāo)準開發(fā)的工作量會相當(dāng)大，二是今后的管理、認證中亦會相當(dāng)麻煩，三是也沒有這樣必要，因為許多職位對任職者的KSA的要求的區(qū)別不是很大；也不能太粗，太粗則會使得任職資格中的KSA會過于抽象、過于宏觀（極端的一個例子是將所有的銷售人員都歸成一類），從而損傷任職資格體系的實用價值。等級2除具有等級1的能力外，能夠?qū)Ρ緟^(qū)域內(nèi)的銷售情況進行準確預(yù)測，分析銷售額或營業(yè)額上升或下降的因素，提出改進建議。在確定了銷售人員的能力要項、權(quán)重、等級水平之后，銷售人員的素質(zhì)模型就建好了。表52 能力B的三個等級等級1參加團隊工作，并能夠通過團隊完成工作職責(zé)。n 哪些是承擔(dān)該銷售職責(zé)所需的基本素質(zhì)？n 哪些是差異性素質(zhì)（超越別人所需要的素質(zhì)）？n 每一種素質(zhì)又可以細分為多少級熟練或精通水平？例如，一個銷售業(yè)績突出的銷售人員可能具備客戶知識、客戶服務(wù)、搜集和反饋信息等銷售技能，但他卻不一定具備“分析和預(yù)測市場”的能力，因此“分析和預(yù)測市場”就是一種差異性素質(zhì)，可以將之作為劃分不同能力等的依據(jù)。（通常，專家小組要專門召開一個后續(xù)會議來確定這種差異）。行為調(diào)查法 行為調(diào)查法通常用于更廣泛的利益相關(guān)群體中的信息收集。內(nèi)外部信息應(yīng)由事先安排的人員負責(zé)收集。此外，他們還必須對資本、技術(shù)和人力之間配置的優(yōu)化提出意見。許多與企業(yè)利益相關(guān)的個體對銷售人員能力要項的確定都持有重要的見解。因此，為了更好地實施營銷戰(zhàn)略，企業(yè)決定建立一個強調(diào)這種經(jīng)營知識的、對經(jīng)營成功至關(guān)重要的素質(zhì)模型。這樣可以幫助企業(yè)確定在哪些方面優(yōu)于或弱于競爭對手，在何處投入過多或過少，企業(yè)的何種能力差距需要立即引起重視。l 了解經(jīng)營過程和決策過程，主動并謹慎的發(fā)展客戶關(guān)系。在團隊的層次上，能力由團隊成員所具有的能力構(gòu)成，并形成一些能力組合。nmaanlakka（2002）顧客企業(yè)部門團隊個人比核心能力更為具體的能力是組織中的各項專業(yè)能力，它們存在于許多“能力中心”里。如圖44所示，Pentti Syd228。我們應(yīng)該考慮今年企業(yè)注重的是什么，是銷售量，還是利潤，或者是客戶滿意度、市場占有率、新產(chǎn)品市場份額？由于產(chǎn)品利潤的不同，可能銷售某一種產(chǎn)品，銷售量很大，但利潤很少；可能我新推出一種產(chǎn)品，銷售員的銷售量雖然不小，但這種新產(chǎn)品的推廣卻不理想；可能今年的目標(biāo)是擴大市場占有率，而不是提高利潤；可能這個銷售員采取了“殺雞取卵”式的銷售，雖然銷售量很大，但客戶對產(chǎn)品和售后都不滿意等等。學(xué)習(xí)=經(jīng)驗挑戰(zhàn)，組織是通過持續(xù)學(xué)習(xí)才獲取該項核心能力的，即組織經(jīng)歷了學(xué)習(xí)——接受新的挑戰(zhàn)——積累相關(guān)經(jīng)驗——學(xué)習(xí)……這個無限循環(huán)的過程，而該過程有助于組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。Snell提出了核心能力的判斷標(biāo)準：n 有價值（Valuable）。不同的組織，或同一組織的不同崗位，甚至同一崗位在不同時間，其所需的能力是不盡相同的。銷售人員能夠按照指定角色協(xié)調(diào)其他成員共同完成銷售工作。包括從客戶那里收集信息并反饋回公司，例如產(chǎn)品要求、規(guī)格、存在的問題以及客戶需求變化等，這些信息被提供給公司不同部門，如產(chǎn)品設(shè)計部、生產(chǎn)部、財務(wù)部或運輸部，這些部門將利用這些信息來改進工作。例如，他們需要知道顧客如何使用產(chǎn)品和產(chǎn)品如何適合顧客的全部運作。一旦確定了某一給定范圍內(nèi)的客戶難題，銷售員就向客戶展示公司的產(chǎn)品如何幫助客戶解決這些問題。這也是所謂的通用素質(zhì)模型的含義，至少我們在建立某個特定素質(zhì)模型時能夠從這些角度去考慮。當(dāng)然，所有的銷售人員都必須具備承受或容忍失敗與拒絕的某種忍耐力，但是在解釋與斥力失敗與拒絕的方式上，優(yōu)秀的銷售人員與一般的銷售人員則會體現(xiàn)出較大的差異性。e 認知：包括演繹和歸納思維、專業(yè)知識與技能。在具體實踐營銷的過程中，影響力素質(zhì)的發(fā)揮通常有以下幾種方式：n 關(guān)注與對方建立信任感或給對方留下某些具體而深刻的印象（包括衣著、語言、環(huán)境等各種細節(jié)）。人際理解力 人際理解力是銷售人員具備的核心素質(zhì)之一，它也是影響力素質(zhì)、成就導(dǎo)向素質(zhì)和客戶服務(wù)素質(zhì)發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。成就導(dǎo)向通常表現(xiàn)在為自己設(shè)定具有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并在目標(biāo)達成的過程中享受他人的贊譽與認可；表現(xiàn)在積極有效的安排與利用時間，幫助客戶改善經(jīng)營狀況，以及善于敏銳的感知與抓住某些潛在的利潤與收益機會等方面。更重要的是，銷售人員必須了解客戶、了解客戶需要、客戶購買影響人，以及如何使用公司產(chǎn)品。優(yōu)秀的銷售人員善于分配時間，這樣他們就能夠花費大部分時間與那20%的客戶在一起。在最近的一項研究中,通過訪問銷售經(jīng)理，調(diào)查他們對銷售人員品質(zhì)的看法，誠實和正直被列于第一位。D羅伯特因此，要獲得銷售人員的素質(zhì)模型我們就要研究完成銷售工作需要哪些素質(zhì)。 Sales Management 9(Fall 1989),47~52.如圖41所示，拉爾夫個人積極性（ego drive）：個人積極性是一種決心，具備此品質(zhì)的人，因其對工作自身的認識，很想在銷售方面獲得成功。分析技能（analytical skills），即深入問題的各個部分并決定最佳解決方案的能力，這在當(dāng)前的買方環(huán)境下很重要，因為它重在強調(diào)對推銷的指導(dǎo)。銷售人員還應(yīng)對競爭性產(chǎn)品有著相當(dāng)完備的了解，以便在必要時解釋自家產(chǎn)品的優(yōu)點。彭劍峰教授（2003）認為，對于銷售人員而言，影響力、成就導(dǎo)向、人際理解力、主動性、客戶服務(wù)、信息搜尋、自信、關(guān)系建立、演繹思維和歸納思維、專業(yè)知識與技能、培養(yǎng)人才等素質(zhì)是影響其績效的關(guān)鍵因素。信息搜尋 即搜尋有關(guān)產(chǎn)品、技術(shù)發(fā)展、潛在客戶、客戶需求以及自我概念目標(biāo)與行動管理認知幫助與服務(wù)影響n 培養(yǎng)人才n 影響力n 關(guān)系建立n 成就導(dǎo)向n 主動性n 信息搜尋n 人際理解力n 客戶服務(wù)n 自信n 演繹和歸納思維n 專業(yè)知識與技能圖42 銷售人員的一般素質(zhì)模型（彭劍峰，2003）資料來源：彭劍峰、荊小娟著：《員工素質(zhì)模型設(shè)計》，中國人民大學(xué)出版社，2003年1月，p146.市場競爭等方面信息的素質(zhì)，也是營銷人員的必備素質(zhì)之一。顯然，這一角色的成敗，不僅需要消耗銷售人員對客戶的需求有持續(xù)正確地認識與理解，同時還要求銷售人員能夠本著客戶導(dǎo)向的原則對客戶提出各種建議，甚至影響自己和所在企業(yè)的利益也在所不惜。關(guān)系建立主要體現(xiàn)在與業(yè)界同僚建立與保持聯(lián)系，定期拜訪客戶、與客戶形成定期良好的互動交流等。f 自我概念：包括自信。W所以，在后文中我們所討論的銷售人員能力指的是完成銷售工作所必需的知識、技能和經(jīng)驗。更為具體的是銷售人員對產(chǎn)品的銷售過程和程序應(yīng)該了解。然而，在大多數(shù)情況下，僅僅知道公司的哪些方面做得好是不夠的。顯然，這一角色的成敗，不僅需要消耗銷售人員對客戶的需求有持續(xù)正確地認識與理解，同時還要求銷售人員能夠本著客戶導(dǎo)向的原則對客戶提出各種建議，甚至影響自己和所在企業(yè)的利益也在所不惜。n 企業(yè)需要具備什么樣的核心能力？n 對于理想狀態(tài)，企業(yè)現(xiàn)在所具有的核心能力存在什么差距？n 與一般銷售人員相比，優(yōu)秀的銷售人員有何過人之處？n 銷售人員素質(zhì)模型中，各項能力的權(quán)重是多少？n 如何確定每一項能力的不同等級水平？我們需要根據(jù)企業(yè)需要來確定銷售人員的能力要項。一般說來，核心能力具有如下特征：n 核心能力可以使企業(yè)進入各種相關(guān)市場參與競爭；n 核心能力能夠使企業(yè)具有一定程度的獨特的競爭優(yōu)勢；n 核心能力不容易被競爭對手模仿或復(fù)制。n 可擴展（Extendable）。它并非只是確定業(yè)務(wù)指標(biāo)，甚至是僅僅是銷售量而已。 從組織的核心能力到銷售人員能力如何從企業(yè)的核心能力確定銷售人員個人的能力，是一個比較復(fù)雜的過程。其他能力也是不可或缺的，但并不是獨特的。一般來說，部門運轉(zhuǎn)是由部門經(jīng)理和對部門運作非常熟悉的幾個最密切的下屬來完成的。被組織確定的每種個人能力都應(yīng)附有對所需技能、知識和專業(yè)的清晰定義，通過定義你就能確定相應(yīng)的行為或活動了。 企業(yè)的資源是有限的，最重要的是能夠?qū)⒂邢薜馁Y源集中投入在關(guān)鍵的能力差距上。某企業(yè)致力于成為服務(wù)行業(yè)的一流供應(yīng)商。不管這種方法是不是合理，肯定存在一些與眾不同的能力使一些人業(yè)績優(yōu)于他人。引入他們的看法能確保模型包含從現(xiàn)在到未來3到5年組織所需的素質(zhì)，以及從組織整體層面來看的核心素質(zhì)要求?？蛻簦▋?nèi)部和外部） 企業(yè)內(nèi)外部客戶提取銷售人員核心素質(zhì)的必不可少的豐富信息源。在訪談中，任職者和其上級主管需要描述出對于一種特定的素質(zhì)而言，什么樣的行為可以帶來高績效，什么樣的行為會帶來不令人滿意的績效。行為調(diào)查法相當(dāng)節(jié)省時間和成本，但它必須與訪談法配合以確保得出的結(jié)論全面恰當(dāng)。在完成銷售人員的素質(zhì)模型之前，還需要將各項能力的權(quán)重和不同的能力水平確定出來。表51 能力A的三個等級等級1能夠解決客戶問題。其中，知識包括專業(yè)領(lǐng)域的知識和知識面的廣度（如不僅了解銷售知識，還具有企業(yè)運營管理知識）。能力3：掌握管理技能：15%等級1能夠傳達企業(yè)決議，對下屬工作過程中遇到的重大難題提出解決意見，為下屬制定合理的銷售定額。如圖51所示，任職資格標(biāo)準的開發(fā)的思路是：通過確定銷售人員“能做什么、需要做到什么程度”來界定銷售人員的角色；根據(jù)角色定義中的要求，任職者應(yīng)當(dāng)具備哪些KSA？需要有哪些專業(yè)經(jīng)歷？銷售人員的任職資格體系可以分五步來建立。a 角色定義的基本原則n 要充分考慮行業(yè)和競爭對手的情況，以引導(dǎo)公司不斷縮小與競爭對手在人力資源能力方面的差距。n 在同一線