【正文】 ：管理內(nèi)容與方法》，北京，企業(yè)管理出版社,E2 [英]理查德 Benefits, Mar/Apr94, Issue 5, P46.1 Mirabile, Richard J., Everything you wanted to know about petency modeling, Training amp。將銷售人員能力分等分級的方式有兩種：直接劃分等級和通過任職資格體系分等分級。等級2除具有等級1的能力外，能夠?qū)Ρ緟^(qū)域內(nèi)的銷售情況進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測，分析銷售額或營業(yè)額上升或下降的因素，提出改進(jìn)建議。當(dāng)然也有與之相反的思路，比如為了鼓勵員工突破平臺期，將下一薪等的起點(diǎn)工資定得很高從而形成缺口。主要考察企業(yè)是鼓勵比較大的收入差別還是比較小的差別。對于多數(shù)組織而言，一般58個工資帶就可以滿足需要。表54 角色定義的級別級別角色定義一級o 有限的知識和技能，主要是從事本專業(yè)工作所必須的一些基本知識或單一領(lǐng)域的某些知識點(diǎn)，這種知識往往未在工作中實(shí)踐過；o 在本專業(yè)領(lǐng)域僅有較少的經(jīng)驗(yàn)，這種經(jīng)驗(yàn)是不夠全面的，不能為獨(dú)立工作提供支持。它與后面的任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)之間的關(guān)系是：前者是“做正確的事（Do right things）”，后者是“將事做正確（Do things right）”。 等級2除具有等級1的能力外，能夠清晰把握客戶和企業(yè)經(jīng)營成功和穩(wěn)定發(fā)展的要素，能夠?qū)Ξa(chǎn)品銷售過程和程序提出改進(jìn)意見。能力B——團(tuán)隊工作：作為部門團(tuán)隊的成員能夠?yàn)閳F(tuán)隊的成功和目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。根據(jù)評價的結(jié)果，我們就能形成一個初步的素質(zhì)模型。讓在職者參與建模的過程還能確保他們最終認(rèn)可并接受模型和素質(zhì)各水平之間的差別。一種傳統(tǒng)的建立素質(zhì)模型的方法就是將員工中績效最好的10%與績效最不好的10%挑選出來，然后分析是什么能力或行為使他們的業(yè)績大相徑庭。 接下來是評價企業(yè)核心能力的現(xiàn)狀，找出與理想狀態(tài)的差距，確定出為鞏固核心能力需要培育的能力；或者是在激烈的市場競爭中，企業(yè)發(fā)現(xiàn)了自己缺乏某項(xiàng)能力而需要培育新的能力，這些都是組織的能力差距。在能力中心層次上我們將之界定為關(guān)鍵能力模塊，能力模塊由更具體的手段、方法和具體過程組成，這些模塊對于部門運(yùn)轉(zhuǎn)是非常重要的。根據(jù)這些核心能力的價值和重要性進(jìn)行排序，按照排序結(jié)果考慮企業(yè)資源的分配，以及如何培育和管理這些營銷能力。獨(dú)特性=社會的復(fù)雜性+原因的模糊性，即企業(yè)的核心能力所具有的獨(dú)特性是由于復(fù)雜的社會和種種機(jī)遇巧合所造成的，因此復(fù)制或模仿的可能性很小，一旦企業(yè)擁有了這項(xiàng)能力，競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿。如圖43所示，對下列問題的思考有助于實(shí)現(xiàn)這一過程。行業(yè)/競爭者知識 了解自己的產(chǎn)品和公司的知識是銷售人員掌握本公司的特殊能力（distinctive petence）及公司的優(yōu)勢，這些信息在銷售人員試圖使購買者信服而購買時很重要。由于個性品質(zhì)過于抽象，難以衡量，因此我們很難將之與薪酬掛鉤。道理很簡單，沒有哪一個客戶會因?yàn)殇N售人員對產(chǎn)品知識，特別是其中的技術(shù)內(nèi)容了若指掌，而不假思索的購買產(chǎn)品；作為從事大型技術(shù)含量較高的產(chǎn)品銷售工作的人員，了解產(chǎn)品的技術(shù)知識是最基本的條件，因?yàn)檫@將對解決客戶提出的問題，并與客戶建立信賴關(guān)系，更好的充當(dāng)客戶顧問的角色有直接的幫助，因此該項(xiàng)素質(zhì)也成為區(qū)分該類產(chǎn)品銷售人員優(yōu)秀與一般績效的必備素質(zhì)。特別是作為后者，要與客戶建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，優(yōu)秀的銷售人員往往要扮演令人信賴的顧問角色。沒有人能夠掌握針對所有情形的、必要的知識和信息，成功的銷售人員就是那些能夠在需要的時候，保存必要信息的人——他們知道到哪里去收集有用的信息，而且他們必須能夠鑒別有用的信息，從中找出潛在的規(guī)律，并能夠?qū)⒋艘?guī)律進(jìn)行綜合和組織。近年來的一些研究中認(rèn)為，最普遍的技能如下：溝通技能（munication skills），積極聆聽客戶，并對所獲得的信息進(jìn)行理解，深入體會講述著的感受，并適當(dāng)?shù)淖龀龇磻?yīng)。 Donald B. Guest and Havva J. Meric, The Fortune 500 Companies’ selection criteria for promotion to first level sales management: An empirical study. Journal of Personal Selling amp。麥克默里（Robert Mcmurry）認(rèn)為，超級銷售員具有五項(xiàng)品質(zhì)：旺盛的精力、強(qiáng)烈的使命意識、對金錢的追求、堅忍不拔的毅力、挑戰(zhàn)意義、跨越障礙的癖好。 Conrad N. Jackson and Ralph W. Jackson, Characteristics that distinguish Successful salespeople, Working paper, 1993.b 技能僅僅具備特定的個人品質(zhì)，在銷售活動中無論如何都是不夠的。公司知識 因?yàn)殇N售員經(jīng)常在公眾場合出現(xiàn)，并在一定程度上代表公司形象，因此，公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品、公司的組織結(jié)構(gòu)及工藝流程、公司代表什么形象等知識對于銷售員來說也是比較重要的。具備了這種素質(zhì)的優(yōu)秀銷售人員，能夠根據(jù)客戶的表情、眼神、舉動甚至只言片語來判斷它們的意圖與傾向，并預(yù)測其未來的行為，以據(jù)此調(diào)整自己的行動。演繹和歸納思維 演繹思維主要體現(xiàn)在對產(chǎn)品的技術(shù)工序進(jìn)行解釋，以及解決客戶提出的問題等方面。通過銷售人員的素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致其績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從而成為改進(jìn)與提高績效的基點(diǎn)。此外，銷售經(jīng)理們需要明確他們的典型顧客采用的購買程序。此外，還應(yīng)包括發(fā)掘新客戶的能力、保持良好客戶關(guān)系的能力等等。價值=收益/成本，即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項(xiàng)因素的收益與成本之比大于1，否則企業(yè)得不償失。這些都是“銷售量”這個指標(biāo)所無法涵蓋的。今天的組織可以看作是許多能力中心的聯(lián)盟，每個能力中心為各個計劃和項(xiàng)目的實(shí)施提供所需的資源。l 能夠清晰把握客戶和企業(yè)經(jīng)營成功和穩(wěn)定發(fā)展的要素。于是所有的客戶經(jīng)理開始基于新的素質(zhì)模型被評估，并與報酬方案掛鉤，從而改善能力差距。因此，他們對本部門中什么是卓越的績效水平，以及達(dá)到這種水平所需的技能了如指掌。這種方法要與訪談法配合使用。關(guān)于銷售人員的能力級別也很好理解，就客戶服務(wù)和團(tuán)隊工作兩項(xiàng)能力，根據(jù)其精通水平可以分為三級。我們?nèi)砸郧懊嫠岬降哪撤?wù)行業(yè)供應(yīng)商的例子，為該公司區(qū)域銷售經(jīng)理的建立的素質(zhì)模型如下：區(qū)域銷售經(jīng)理的關(guān)鍵能力：能力1：掌握銷售技能：40%等級1能夠理解和掌握所指定銷售區(qū)域的地域特征、客戶特征、銷售周期以及與購買有關(guān)的行為特征，完成銷售定額。對于圖51 任職資格體系的建立思路角色定義（核心部分）解決：做什么？做到什么程度？模塊一模塊二模塊……標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)（支撐部分）解決：要滿足角色定義的需求，任職者需要具備哪些KSA？需要有哪些專業(yè)經(jīng)歷？KSA專業(yè)經(jīng)歷KSA專業(yè)經(jīng)歷KSA專業(yè)經(jīng)歷知識技能專業(yè)經(jīng)歷模塊一及具體要求模塊二及具體要求……模塊一及具體要求模塊二及具體要求……這個問題，建議任職資格分類最好是基于職位簇（Job Family），然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行微調(diào)。n 深度訪談標(biāo)桿人物，收集要達(dá)到角色定義中的要求所必備的KSA和專業(yè)經(jīng)歷。但是這種掛鉤是很松散型的掛鉤，在這種薪酬體系下，銷售人員的基本工資在很大程度上由其所在職位決定。設(shè)計薪等時主要考慮以下因素：n 銷售系統(tǒng)的復(fù)雜程度。一般來說，人們對某種能力的掌握開始速度比較快，在到一定程度后，會出現(xiàn)一個“高原平臺期”，在這段期間內(nèi)，人們的能力增長緩慢甚至出現(xiàn)停滯。能力3：掌握管理技能：15%等級1能夠傳達(dá)企業(yè)決議，對下屬工作過程中遇到的重大難題提出解決意見，為下屬制定合理的銷售定額。同時，營銷領(lǐng)域也發(fā)生了很大變化，關(guān)系營銷理念和新的營銷方式的興起，使銷售人員的角色和責(zé)任發(fā)生了很大變化，對其能力也提出了更高的要求。1999. Overton, Bruce, Using Competency Models for Executives, Executive Compensation: A Service, Mar2001, Vol. 27 Issue 3, p1, 8p. Overton, Bruce, Core Competencies in Executive Pay, Executive Compensation: A Service, April 1999, , . Gorelick, Dick, Don39。米爾科維奇、杰里斯坦頓、羅珊3 葉向峰、黃杰等編著：《員工考核與薪酬管理》，北京，企業(yè)管理出版社，1999年10月。4 徐會琦：銷售人員的指標(biāo)工資制，《企業(yè)管理》，2000年第7期，p1617。約翰斯頓著：《管理銷售人員——一種關(guān)系管理方法》，張永偉、劉彥平、高雪蓮譯，北京，中信出版社，2003年4月版。2 [美]赫伯 Marketing Management, Mar94, , Issue 3, p38, 1/2p.1 Reagan, Paul M., Transform organizations using petency development, Journal of Compensation amp。銷售人員薪酬與能力掛鉤設(shè)計成功的關(guān)鍵在于：選擇適合于本企業(yè)的銷售人員的能力要項(xiàng)、確定適當(dāng)?shù)哪芰﹂g比重和合理的等級水平，最重要的是你所為之付酬的能力應(yīng)該是能夠衡量的。如前所述經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“基于經(jīng)濟(jì)價值來進(jìn)行銷售”是企業(yè)的一個營銷能力差距。如果不是這樣的話，前一種思路是更現(xiàn)實(shí)的選擇。n 薪酬管理上的便利。這種與薪酬掛鉤的方式不太全面的體現(xiàn)了銷售人員的能力。這種知識、技能集中于本專業(yè)中的一個領(lǐng)域并且已在工作中多次得以實(shí)踐；o 能夠運(yùn)用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進(jìn)行分析或僅需要進(jìn)行不太復(fù)雜的分析，工作相對而言是程序化的；o 在有適當(dāng)指導(dǎo)的情況下，能夠完成工作，在例行情況下有多次獨(dú)立運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)；o 能夠理解本專業(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進(jìn)和提高；o 工作是在他人的監(jiān)督下進(jìn)行的，工作的進(jìn)度安排亦是給定的；o 能夠發(fā)現(xiàn)流程中一般的問題。n 基于現(xiàn)實(shí)又不能拘泥于現(xiàn)實(shí)。能力4：掌握本企業(yè)內(nèi)的銷售預(yù)測和經(jīng)營計劃技術(shù)：10%等級1能夠?qū)Ρ緟^(qū)域內(nèi)的銷售情況進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測，制定有效的經(jīng)營計劃。等級3能夠滿足客戶的需求并為客戶提出合理化建議。小組的責(zé)任是：n 討論大多數(shù)利益相關(guān)者關(guān)心的問題（比如，戰(zhàn)略、工作環(huán)境和工作任務(wù)）；n 描述稱職的銷售人員所完成的關(guān)鍵性產(chǎn)出和成果；n 回顧由調(diào)查發(fā)得出的初步模型，充實(shí)那些已被確定的行為和與之相應(yīng)的素質(zhì)；n 區(qū)分精通程度不同的行為之間的差別。外部客戶提供的素質(zhì)信息特別有助于銷售人員素質(zhì)模型的建立，因?yàn)殇N售和服務(wù)人員與客戶相處的時間超過了與組織內(nèi)其他人員相處的時間。 能力信息獲取的來源和方法以上對銷售人員素質(zhì)模型的建立方法進(jìn)行了論述，那么在建立模型的過程中，所需的相關(guān)信息如何得到呢？比如如何保證所選的能力要項(xiàng)是該類銷售人員應(yīng)該具有的并且是全面的？如何保證能力等級劃分的合理？如何保證銷售人員能夠接受這種評價方法？下面將對信息的來源和獲取方法進(jìn)行論述。我們按照重要性和與競爭對手的比較兩個維度來確定企業(yè)的關(guān)鍵能力差距。在部門層次上，能力仍比較抽象，由許多較大的專業(yè)模塊構(gòu)成，但是我們?nèi)阅軌蛑贫芰ε嘤媱潱驗(yàn)檫@個能力還是相對于核心能力來說較具體的，它可以與個體層次的能力相聯(lián)系。我們將組織所需的每一項(xiàng)能力視為一個獨(dú)立的能力模塊，然后對每個能力模塊按照組織 部門 團(tuán)隊 職位 個人的順序進(jìn)行分解，最后得出銷售人員個人所需的能力。n 能學(xué)習(xí)（Learning）。如圖所示，銷售人員能力要項(xiàng)的確定主要有三個來源：n 組織的核心能力：企業(yè)核心能力由哪些關(guān)鍵活動構(gòu)成，成功完成這些活動需要哪些行為？n 組織的能力差距：在我們?nèi)醯哪芰Ψ矫鎽?yīng)該做什么、具備什么知識或技能？n 標(biāo)桿人物：優(yōu)秀的銷售人員具備什么有別于他人的知識或行為？在長期的成長過程中，員工會積累各種各樣的能力，但并不是所有這些能力都是組織所需要的。信息能力 作為市場和公司之間聯(lián)絡(luò)員，銷售人員必須具備強(qiáng)硬的獲取信息的能力。對于與薪酬掛鉤的銷售人員能力，可以從以下幾個方面考慮：產(chǎn)品知識 精明的銷售員并不力圖將產(chǎn)品強(qiáng)推給客戶，相反，銷售員是一個解決問題者。自信是營銷人員所具備的組基本的素質(zhì)之一。影響力 影響力素質(zhì)是已有銷售人員具備與運(yùn)用最普遍的素質(zhì)，往往與潛在的成就導(dǎo)向相互作用，最終驅(qū)動高績效的達(dá)成。成就導(dǎo)向 成就導(dǎo)向?qū)τ趲椭N售人員實(shí)現(xiàn)高績效非常重要。時間安排技能（time management skills）即正確安排必要時間和一天活動優(yōu)先順序的能力，它很重要的理由有兩個：典型的銷售人員只花費(fèi)1/3的時間進(jìn)行面對面的推銷， Alvin J. Williams and John Seminerio, What buyers like from salesmen, Industria