萬科集團目標成本管理實施細則(存儲版)
【正文】 的計劃金額，著重考慮設(shè)計、報建、環(huán)境配套、營銷費等，并向各費用的責任部門交底達成一致，作為各部門的工作目標。 準確嚴謹原則：目標成本指標應(yīng)科學(xué)準確，每項來源都要有充分依據(jù)，保證目標成本的權(quán)威性。 《目標成本測算文件》反應(yīng)項目的總目標成本和分項目標成本的金額。 范文范例參考A集團目標成本管理實施細則（第二版）1 目的 提高集團成本管理水平，建立先進合理的目標成本管理體系。 目標成本文件分為三個部分：《目標成本測算文件》、《目標成本控制責任書》、《動態(tài)成本月評估》。 目標成本管理原則 市場導(dǎo)向原則：目標成本管理以市場為導(dǎo)向，確保目標利潤的實現(xiàn)。 項目定位階段：在投資分析和概念設(shè)計階段，根據(jù)可行性研究報告，以及營銷、設(shè)計、成本、工程、財務(wù)等相關(guān)部門互動討論確定的項目定位，完成《項目前期成本控制要點》。 目標成本的制訂以項目的規(guī)劃指標以及各部門共同確定的建造及材料部品標準、銷售交樓標準為基礎(chǔ)，目標成本測算表須附詳細的產(chǎn)品建造及材料部品標準說明及主要材料設(shè)備的目標成本分析。 《目標成本控制責任書》的編制 《目標成本控制責任書》是目標成本管理的配套實施文件，通過成本責任的劃分和過程管理，確保成本目標得以控制?！盃I銷設(shè)施建造費”額度的確定及實施過程，均需要設(shè)計、營銷部門的密切配合，兼顧效果與成本的平衡；特別是賣場和樣板間裝修，在總額確定后，由設(shè)計部負主要控制責任，并將樣板間裝修費用的銷售收回率作為成本控制的考核指標之一。 成本部應(yīng)根據(jù)合同簽訂情況、預(yù)算核對情況、結(jié)算編制情況、及變更簽證金額，每月在“成本管理軟件”中對各項目的待發(fā)生成本進行評估，在成本管理軟件中生成“項目動態(tài)成本信息表”。 主體施工圖完成后二十個工作日內(nèi)，僅對目標成本中主體建筑、安裝工程費進行修訂。主體外搭設(shè)的樣板間還包括建造費用；主體內(nèi)樣板間銷售后回收的設(shè)計、裝修、家具、家私等費用，可從總費用中扣除 銷售模型費售樓沙盤、戶型模型等 其他3資本化利息直接用于項目開發(fā)所借入資金的利息支出、匯兌損失，減去利息收入和匯兌收益的凈額4物業(yè)管理完善費開發(fā)商承擔的由物業(yè)管理公司代管的大修基金、物業(yè)管理基金或其他專項基金，以及小區(qū)入住前投入的物業(yè)管理費九期間費用詳見《A集團費用核算規(guī)范》1管理費用人工費用行政費用財產(chǎn)費用其它2銷售費用 媒介廣告費電視、廣播、互聯(lián)網(wǎng)、報紙、雜志、公交廣告、電子屏等廣告費用展銷費展位費、布置費、制作費等 促銷活動費設(shè)備租賃費、勞務(wù)費、活動場所布置、工作人員餐費 宣傳資料及禮品費售樓書、各種禮品 現(xiàn)場銷售器具費飲水機、家私等 銷售人工費工資、獎金、補貼等 看樓交通費看樓專車運行費、修理費、司機行車費用萬客會費用銷售代理費及傭金支付專業(yè)銷售代理機構(gòu)或物業(yè)公司的代理銷售費和傭金。%及以上時，僅對直接影響部分科目修訂，同時分公司需事前郵件知會集團成本審算中心。 樣板間動態(tài)成本按實際發(fā)生成本全額反映。 目標成本經(jīng)公司審批完成后五個工作日內(nèi)，將《項目目標成本測算表》、《目標成本控制責任書》及相關(guān)的資料錄入成本管理軟件中，并郵件知會集團成本審算中心，具體要求見集團《成本管理軟件使用管理辦法》。作業(yè)時間成本是為控制各責任部門占用的關(guān)鍵線路時間，而將作業(yè)時間成本化，可體現(xiàn)為資本化利息的分配，衡量標準為該部門占用關(guān)鍵線路的作業(yè)時間占總作業(yè)時間的比例。 產(chǎn)品定位和目標成本測算是互動的決策過程，必須與設(shè)計、工程、營銷、成本反復(fù)溝通，標準是“滿足品質(zhì)要求的性價比最大化”。結(jié)合設(shè)計院的承諾明
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