【正文】 時(shí)，可以轉(zhuǎn)向其它問題。協(xié)同包括對(duì)組織內(nèi)有形資源和無(wú)形資源的共享，例如，企業(yè)可以利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從不同業(yè)務(wù)單位生產(chǎn)設(shè)備、研究開發(fā)或其它服務(wù)等方面，以采取資源共享、降低成本的方式實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)還可以通過專業(yè)技能或?qū)Ｓ兄R(shí)的共享或轉(zhuǎn)讓，使各業(yè)務(wù)單位在生產(chǎn)、營(yíng)銷或其它領(lǐng)域獲得新的、更好的運(yùn)作方法，也可以實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略，通過控制原材料供應(yīng)或銷售渠道來獲取協(xié)同效應(yīng)。在戰(zhàn)略圖確定過程中需要充分考慮各層級(jí)組織協(xié)同需求，以職能部門戰(zhàn)略圖為例，需要考慮安瑞科控股戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)本部門的要求，反應(yīng)在戰(zhàn)略圖上，綠色目標(biāo)即為本部門在控股公司層面的協(xié)同點(diǎn)；粉色所標(biāo)注的戰(zhàn)略目標(biāo)為其它職能部門與成員企業(yè)對(duì)部門提出協(xié)同需求的點(diǎn)；因此，在戰(zhàn)略圖中充分考慮了所有相關(guān)的協(xié)同需求。4． 協(xié)同目標(biāo)：為了支持其它部門戰(zhàn)略及重點(diǎn)工作的完成，本部門需要配合完成的重要工作。，進(jìn)行原因分析并組織、推進(jìn)后續(xù)跟進(jìn)行動(dòng)的落實(shí)。該方法的準(zhǔn)確性控制點(diǎn)為：一是，變量選擇的準(zhǔn)確性；二是，因果關(guān)系模型的設(shè)計(jì)；例如，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下以產(chǎn)定銷，產(chǎn)品銷售量可根據(jù)產(chǎn)能確定，但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，銷售量就不可用產(chǎn)能分析，即為變量選擇的準(zhǔn)確性；因果關(guān)系模型是變量邏輯關(guān)系的模型，例如采用自變量與因變量的比例關(guān)系預(yù)測(cè)未來的指標(biāo)值或采用回歸分析法進(jìn)行預(yù)測(cè)。2）開發(fā)過程：在博意門咨詢顧問的指導(dǎo)下，BSC目標(biāo)、衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案由關(guān)鍵崗位任職員工與其直接上級(jí)共同協(xié)商確定； 3）回饋和評(píng)估過程：在確定關(guān)鍵崗位BSC后，由關(guān)鍵崗位員工向其上級(jí)征求意見。 設(shè)置與指標(biāo)相連接的行動(dòng)方案一．行動(dòng)方案的特征1．控股公司層面的行動(dòng)方案需要跨部門合作才可完成；職能部門內(nèi)部行動(dòng)方案可能為需要部門內(nèi)部跨崗位協(xié)作完成。行動(dòng)方案責(zé)任人：　行動(dòng)方案開始日期：200511行動(dòng)方案結(jié)束日期：2006121所支撐的戰(zhàn)略目標(biāo)：I10建立高效的科技管理體系；I11推進(jìn)有效的技術(shù)積累和知識(shí)共享項(xiàng)目小組成員：　　技術(shù)中心（謝暉）、總經(jīng)辦（謝華）、發(fā)展部（王明）配合處理　里程碑 里程碑日期：里程碑描述：　　里程碑1：用例分析與建模評(píng)審?fù)瓿尚畔⑵脚_(tái)用例分析、建模的公司級(jí)評(píng)審；填寫人：張勇里程碑2：項(xiàng)目管理模塊開發(fā)與測(cè)試完成科研及新產(chǎn)品項(xiàng)目管理的模塊開發(fā)與測(cè)試；填寫人所在部門：科技發(fā)展部里程碑3：功能模塊開發(fā)與測(cè)試完成專利管理、技術(shù)秘密管理、技術(shù)貿(mào)易管理和合理化建議管理等功能模塊的開發(fā)與測(cè)試；填寫日期：20041220里程碑4：試運(yùn)行信息平臺(tái)進(jìn)入公司級(jí)試運(yùn)行。本單位具體負(fù)責(zé)落實(shí)行動(dòng)方案的領(lǐng)導(dǎo) 返回第五章 戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)的建立戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)的建設(shè)需要四個(gè)方面工作的保障，一是，流程保障，許多企業(yè)戰(zhàn)略的失敗是由于沒有清晰固化的戰(zhàn)略管理流程；二是，系統(tǒng)保障，BSC管理跟蹤系統(tǒng)是進(jìn)行目標(biāo)達(dá)成情況跟蹤分析的系統(tǒng)平臺(tái)，每一個(gè)指標(biāo)、行動(dòng)方案都有相應(yīng)的跟蹤模版供回顧使用；目前使用的excel表為過渡系統(tǒng)；三是，組織保障，通過明確戰(zhàn)略管理辦公室組織體系，確保對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的及時(shí)跟蹤與反饋；四是，制度保障，通過建立戰(zhàn)略管理制度，保證戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)順利運(yùn)行。5．只把平衡計(jì)分卡作為考核工具，而沒有與公司戰(zhàn)略掛鉤。通常是行動(dòng)方案責(zé)任人的上級(jí)行動(dòng)方案責(zé)任人負(fù)責(zé)行動(dòng)方案的具體執(zhí)行，與項(xiàng)目組成員共同完成行動(dòng)方案模板的填寫（包括：描述、所需資源、項(xiàng)目組成員、里程碑等）。行動(dòng)方案支持人：分管科技工作的副總經(jīng)理.對(duì)收益和預(yù)期的影響：預(yù)期公司新產(chǎn)品開發(fā)成本將減低10%,新產(chǎn)品客戶滿意度提高。例如，公司層的戰(zhàn)略目標(biāo)是EVA或 ROI，根據(jù)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系分解到營(yíng)銷部為收入、回款等，生產(chǎn)部為成本、流程時(shí)間、產(chǎn)量等。通常是指標(biāo)目標(biāo)值達(dá)成責(zé)任人的助手六．將平衡計(jì)分卡分解到崗位和個(gè)人開發(fā)關(guān)鍵崗位BSC的方法1．關(guān)鍵崗位BSC是公司建立BSC體系的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)。，并提供指導(dǎo)性意見。五．設(shè)定衡量指標(biāo)的目標(biāo)值財(cái)務(wù)與客戶層面的指標(biāo)目標(biāo)值可來源于財(cái)務(wù)投資模擬，有些目標(biāo)值需要人為前瞻性的測(cè)定與規(guī)劃，一般的，在確定指標(biāo)目標(biāo)值時(shí)通常有以下方法：1．時(shí)間序列分析法：該方法確定指標(biāo)值時(shí)強(qiáng)調(diào)過去、未來的指標(biāo)值都是一個(gè)時(shí)間函數(shù)，即指標(biāo)值隨著時(shí)間的變動(dòng)而改變。，確定衡量指標(biāo)的三類責(zé)任人和行動(dòng)方案的兩類責(zé)任人。3． 特有目標(biāo)：本部門內(nèi)部需要獨(dú)立實(shí)施和完成的目標(biāo)和指標(biāo)。安瑞科控股的戰(zhàn)略目標(biāo)來源之一是新奧集團(tuán)及其它產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)安瑞科集團(tuán)所提出的協(xié)同需求；控股各職能部門戰(zhàn)略目標(biāo)的來源之一即為其它職能部門、成員企業(yè)對(duì)本部門所提協(xié)同需求。二．安瑞科集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層訪談訪談所包含的主要議題如下圖所示：安瑞科愿景、業(yè)務(wù)重點(diǎn)概述對(duì)新奧集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)簡(jiǎn)單介紹（分管工作等）與平衡計(jì)分卡四個(gè)角度相關(guān)的問題財(cái)務(wù)層面客戶層面學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面內(nèi)部流程層面圖4－1 安瑞科集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)訪談主題有關(guān)安瑞科愿景、業(yè)務(wù)重點(diǎn)方面的問題請(qǐng)介紹安瑞科的愿景1. 安瑞科未來5年的愿景是什么?（請(qǐng)用一句話進(jìn)行描述）請(qǐng)介紹安瑞科的業(yè)務(wù)重點(diǎn)1. 安瑞科在新奧集團(tuán)中是如何定位的？2. 安瑞科的目前的業(yè)務(wù)重點(diǎn)有哪些？3. 和其它產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的協(xié)作關(guān)系如何？安瑞科未來5年的戰(zhàn)略重點(diǎn)1. 安瑞科未來5年的戰(zhàn)略重點(diǎn)會(huì)發(fā)生什么變化？與新奧集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐關(guān)系1. 安瑞科如何有效支撐新奧集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)? 2. 安瑞科通過采取哪些重要措施來切實(shí)保障新奧集團(tuán)重要目標(biāo)的達(dá)成?3. 集團(tuán)對(duì)安瑞科在哪些方面提出了要求（例如收入和成本）？財(cái)務(wù)角度1. 安瑞科在實(shí)現(xiàn)新奧集團(tuán)價(jià)值最大化目標(biāo)中扮演怎樣的角色?2. 安瑞科快速增長(zhǎng)的主要來源在哪里?（產(chǎn)品組合、業(yè)務(wù)區(qū)域、客戶分布）3. 安瑞科在成本、費(fèi)用方面的目標(biāo)是什么?4. 安瑞科的資產(chǎn)管理與資金運(yùn)作方面期望達(dá)成何種目標(biāo)? 5. 安瑞科在資本運(yùn)作和外部并購(gòu)方面有什么戰(zhàn)略性計(jì)劃？客戶角度6. 安瑞科的內(nèi)、外部客戶是誰(shuí)（新奧集團(tuán)?產(chǎn)業(yè)集團(tuán)?外部機(jī)構(gòu)?……）7. 安瑞科為內(nèi)、外部客戶提供的價(jià)值主要在哪里?我們對(duì)他們所交付的“產(chǎn)品”和服務(wù)是什么? 8. 如何對(duì)安瑞科為內(nèi)、外部客戶所提供價(jià)值進(jìn)行衡量?9. 品牌建設(shè)、企業(yè)形象塑造方面的目標(biāo)是什么？?jī)?nèi)部流程角度1. 為完成客戶和財(cái)務(wù)角度的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重點(diǎn)工作有哪些? 為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，有哪些關(guān)鍵改進(jìn)領(lǐng)域需要給予特別關(guān)注? 需要采取哪些重要的行動(dòng)方案?2. 為了完成客戶和財(cái)務(wù)角度的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們面臨的主要挑戰(zhàn)有哪些？3. 為了進(jìn)一步改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，需要在哪些方面進(jìn)行提升?需要對(duì)哪些制度和流程進(jìn)行優(yōu)化?4. 您認(rèn)為安瑞科在內(nèi)部協(xié)作的哪些環(huán)節(jié)存在可以改善的地方?5. 安瑞科在創(chuàng)新和研發(fā)方面的戰(zhàn)略重點(diǎn)如何？6. 安瑞科在市場(chǎng)開發(fā)和客戶管理方面的重點(diǎn)在哪里？7. 風(fēng)險(xiǎn)管理（含生產(chǎn)安全）對(duì)安瑞科的意義有哪些？學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度1. 員工需要具備哪些專業(yè)的素質(zhì)、知識(shí)和技能，以支撐安瑞科戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成?2. 從您的角度看，企業(yè)下一步信息化建設(shè)的重點(diǎn)是什么？我們期望利用信息化建設(shè)達(dá)到哪些方面的目標(biāo)?3. 請(qǐng)描述安瑞科的企業(yè)文化。2．原則上按照訪談指南所列問題的順序進(jìn)行提問，訪談過程中根據(jù)被訪談?wù)叩穆殬I(yè)背景和關(guān)注領(lǐng)域有所側(cè)重。平衡計(jì)分卡項(xiàng)目安瑞科工作小組主要職責(zé)：1．負(fù)責(zé)執(zhí)行安瑞科戰(zhàn)略績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組決議和工作安排，負(fù)責(zé)研討開發(fā)公司級(jí)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡；2．負(fù)責(zé)組織BSC訪談、戰(zhàn)略績(jī)效管理流程梳理和相關(guān)制度修訂/制定工作；3．負(fù)責(zé)溝通并組織開發(fā)本系統(tǒng)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡、篩選衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案等工作。 圖1－2 項(xiàng)目實(shí)施所帶來的益處 返回第二章 安瑞科控股戰(zhàn)略圖與平衡計(jì)分卡開發(fā)主流程第一節(jié) 安瑞科集團(tuán)實(shí)施平衡計(jì)分卡的階段劃分根據(jù)新奧集團(tuán)總部戰(zhàn)略績(jī)效管理體系建設(shè)工作總體安排部署，結(jié)合安瑞科集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系建設(shè)需求，決定啟動(dòng)安瑞科集團(tuán)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目，即運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略績(jī)效管理工具，安瑞科集團(tuán)希望通過該項(xiàng)目達(dá)成以下目的：、成員企業(yè)和職能部門的中高層就企業(yè)的使命、愿景、長(zhǎng)、中、短期目標(biāo)、戰(zhàn)略行動(dòng)達(dá)成一致，并且作為一個(gè)溝通工具，使各個(gè)成員企業(yè)、職能部門及其管理人員明確自己在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略中的權(quán)責(zé)，促使安瑞科整體戰(zhàn)略及成員企業(yè)分戰(zhàn)略得以落實(shí)。指標(biāo)值對(duì)指標(biāo)的具體要求，是評(píng)價(jià)指標(biāo)是否達(dá)成的尺度。2．客戶維度 該維度的目標(biāo)定義了“為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)”因?yàn)椋挥邢蚩蛻籼峁┝藵M意的產(chǎn)品和服務(wù)企業(yè)才能生存。6．戰(zhàn)略在組織中的橫向協(xié)同。4．戰(zhàn)略在組織中縱向傳遞。但是，一個(gè)公司要完成什么呢？為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，一個(gè)組織或個(gè)人要完成的決不只是現(xiàn)在的一些指標(biāo)，還應(yīng)有一些個(gè)人或組織對(duì)未來的承諾。1．四個(gè)維度的確立。了解了平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程，也就掌握了平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)。因此，衡量什么將直接導(dǎo)致員工與組織可以完成什么。并于1996年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用》一文，出版了《平衡計(jì)分卡――化戰(zhàn)略為行動(dòng)》一書。從結(jié)構(gòu)上講，戰(zhàn)略地圖的框架是“2－3－4－3”，即，在財(cái)務(wù)層面有收入增長(zhǎng)和生產(chǎn)率提升兩大戰(zhàn)略；在客戶層面有產(chǎn)品或服務(wù)特征、客戶關(guān)系和企業(yè)形象三個(gè)體現(xiàn)差異化的戰(zhàn)略；在內(nèi)部流程層面主要有運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會(huì)流程等四個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部流程；在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面主要有人力資源、信息資本、組織資本三個(gè)方面。1．財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)確定了為使股東滿意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)? 財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)是公司股東和投資者最為關(guān)注的目標(biāo)，這些目標(biāo)全面綜合地反應(yīng)公司的經(jīng)營(yíng)狀況。3．指標(biāo)與指標(biāo)值 指標(biāo)是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)得出的，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)有可能對(duì)應(yīng)一個(gè)或多個(gè)指標(biāo)。戰(zhàn)略執(zhí)行內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核平衡計(jì)分卡是全球最佳企業(yè)普遍采用并公認(rèn)的先進(jìn)管理體系以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考核更為科學(xué)有效加深各層面的縱向一致加強(qiáng)各部門間的橫向協(xié)調(diào)平衡計(jì)分卡的正確運(yùn)用可以使組織的戰(zhàn)略執(zhí)行力大為增強(qiáng)企業(yè)形象5． 平衡計(jì)分卡幫助公司建立跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)同機(jī)制：第一，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)可以幫助企業(yè)建立與其它關(guān)鍵流程如預(yù)算及人力資源流程的鏈接,并為其它管理工具的實(shí)施打下基礎(chǔ)；第二，在平衡計(jì)分卡開發(fā)過程中，促使各單位考慮組織協(xié)同需求，這樣，所開發(fā)的部門、成員企業(yè)戰(zhàn)略圖卡可全面體現(xiàn)其它組織對(duì)本單位的協(xié)作需求。具體項(xiàng)目操作流程如下圖所示：安瑞科控股平衡計(jì)分卡開發(fā)流程圖建立平衡計(jì)分卡績(jī)效管理運(yùn)作體系提出建議的組織方案及流程績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行培訓(xùn)召 開 項(xiàng) 目 總 結(jié) 匯 報(bào) 會(huì)組織績(jī)效回顧會(huì)完成項(xiàng)目第一階段顧問進(jìn)場(chǎng)提交項(xiàng)目計(jì)劃確定項(xiàng)目組織及分工，提交參考數(shù)據(jù)集 團(tuán) 領(lǐng) 安瑞科集團(tuán)圖卡初稿提出對(duì)安瑞科的組織協(xié)同需求項(xiàng)確定戰(zhàn)略目標(biāo)描述，協(xié)調(diào)填寫集團(tuán)層指標(biāo)及行動(dòng)方案模版 導(dǎo) 訪 談部門主任訪談安瑞科集團(tuán)各職能部門圖卡初稿組織職能部門圖卡研討會(huì)，確定各部門匯總、協(xié)調(diào)審核組織編寫部門目標(biāo)描述、填寫部門指標(biāo)模版及行動(dòng)方案范本匯總、協(xié)調(diào)審核 指標(biāo)及行動(dòng)方案負(fù)責(zé)人博意門顧問戰(zhàn)略績(jī)效項(xiàng)目組新奧集團(tuán)、其它產(chǎn)業(yè)集團(tuán)安瑞科集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)安瑞科總部職能部門成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)關(guān)鍵崗位計(jì)分卡召 開 部 門 戰(zhàn) 略 圖 卡 匯 報(bào) 會(huì)提出對(duì)安瑞科總部職能部門的協(xié)同需求提出對(duì)其他部門的協(xié)調(diào)需求組織召開戰(zhàn)略研討會(huì)，確定戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、行動(dòng)方案及其責(zé)任人圖2－3安瑞科控股平衡計(jì)分卡開發(fā)流程圖 返回第三章 安瑞科集團(tuán)戰(zhàn)略圖與平衡計(jì)分卡開發(fā)前期準(zhǔn)備第一節(jié) 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為保證平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的順利推進(jìn)，安瑞科集團(tuán)和博意門公司組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)如下：平衡計(jì)分卡項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組安瑞科：組長(zhǎng)：金永生副組長(zhǎng)：劉晟成員：楊威鋒 趙小文 任英建 王鳳林 周克興 郭 偉 李志強(qiáng) 謝勝利 張中