【正文】 注重對每一位員工的培訓，而且培訓方法也很獨特，現(xiàn)歸納如下：一、系統(tǒng)的培訓方案：杜邦公司不僅具有嚴密的管理體系，而且擁有一套全面的、獨特的培訓體系。上級主管會根據(jù)員工的工作范圍，并結(jié)合員工自己的需求，參照培訓大綱為每個員工制定一份培訓計劃，員工會按此計劃參加培訓?！　《虐罟救绱颂厥獾呐嘤柗椒?，令全體員工素質(zhì)普遍提高。創(chuàng)造了電子商務概念的IBM，現(xiàn)在正在開創(chuàng)電子學習。今年該課程縮短為三個月。并且，他們沒有一個固定的就座區(qū)域，這是由于已經(jīng)實行了移動辦公概念，所以我們決定對于新雇員不要專人對他們進行指導，沒有一個固定的座位區(qū)域、沒有一個結(jié)構(gòu)培訓計劃，因此現(xiàn)在這是設計一個計劃以提出并解決這些問題的時候了。該三周即人們所知的基礎學校，包括自學、作業(yè)（他們必須找出他們業(yè)務部門運轉(zhuǎn)的更多細節(jié)）、對于我們所提供的產(chǎn)品領域和服務領域進行分組討論，隨后進行三周的課堂培訓和培訓班實習，包括諸如如何打一個銷售電話、解決問題、進行說明。硬件39。在每組60個學員中，他們會被從頭至尾的進行排名。六個月后，他們可能會被考慮進入下一個崗位。Wei說：對于同僚的評估是通過項目進行的。導師在培訓過程中每三天或每周同他們的徒弟進行交流，培訓課程結(jié)束后，要延續(xù)六個月。因此今年我們把學員送回到他們自己的業(yè)務部門。找到一個快速的途徑進入領導層IBM中國公司開發(fā)的另一個目標是領導層加速計劃。Xiang說：外籍職工不僅要創(chuàng)造其季度的業(yè)績數(shù)字，而且也要提高中國勞動力的水平并把此作為一個優(yōu)先點。她說：IBM是一個非常綜合復雜的組織，學會如何在這個組織中生存，關鍵是學會如何同其他的人員進行跨部門跨領域的合作。還有一個三百六十度評估回饋，用以幫助他們互相提高。經(jīng)常性地，產(chǎn)品經(jīng)理會說他們理解這一結(jié)果，然而假如經(jīng)營情況允許的話，他們還想提升那些人。“我們使用我們自己的內(nèi)部的高級職員，這是由于我們盡力影響個人行為和工作表現(xiàn)，這需要榜樣。然而沒有個人決心和精力的集中，這將很難實現(xiàn)。這個詞。有時你得到太大量的東西，而看不見你想做的那些東西。為了真正了解他們的需求，長期地和他們進行交流，并且在任何需要的時候，時刻準備對該培訓計劃進行改變。比如，我們?yōu)镠OECHST用一個業(yè)務模擬做了一個管理發(fā)展計劃。IBM太大了太復雜綜合了。公司的CEO定期的把交流內(nèi)容放在管理站點上?！痹摼W(wǎng)還包括彼此之間的角色扮演，在此給你呈出了一個情況，你作出決定，并且會得到回饋。改變他們二十到三十年的學習習慣是不容易的。他說：“我們給人員裝備了移動電話作為通訊手段，并且裝備了互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，因此他們可以通過互聯(lián)網(wǎng)，找到通常放在他們辦公桌上的東西。它是世界上經(jīng)營最、管理最成功的公司之一。為鼓勵這種形式，不設長期的辦公桌把人員推入顧客的環(huán)境中”，Chen解釋說。這將不容易。一些信息是由內(nèi)部發(fā)出的，一些優(yōu)秀實踐的例子來源于外部，比如有關哈佛大學商業(yè)管理學院的信息，來源于KODAK和XEROX的最好的實踐也在網(wǎng)上展示。第二，雇員職業(yè)發(fā)展站點。學習、應用、分享，IBM正努力經(jīng)營一個全球的業(yè)務，跨更大地理區(qū)域的分享知識產(chǎn)權。“由于培訓者是我們自己的管理隊伍，而且非常注重IBM自己的問題，因此很難提供給其它企業(yè)。因此讓他們看到價值、讓他們看到是否他們的人員有了變化是非常重要的。在你力圖把這些東西進行量化時，它變成了大量書面工作，最終不會有一個很強的目的性。我們采用39?！笔遣皇撬泄径荚敢獍压芾砣藛T培訓計劃安排在內(nèi)部而不是外部進行？Chen認為這要根據(jù)高層管理的贊同程度。時，他們知道我們所說的是什么，因為他們自己早先已經(jīng)被培訓過，并且對于如何體察這些能力，他們已經(jīng)得到回饋”，CHEN說。評估之后，一些人不及格或者定級結(jié)果很低，然而Xiang謹慎的強調(diào)很低的分數(shù)并不肯定意味著他們非常差勁，而是由于他們已經(jīng)被提名參加這些課程（被提名者一般都是較為優(yōu)秀的人才）。Chen解釋道：一個是發(fā)展，另外一個是做好成為一個經(jīng)理的準備。然后我們和人事部門共同工作以分辨出高潛質(zhì)的候選者，并且邀請部門經(jīng)理任命。他接著說：目的是準備高潛質(zhì)的管理候選人以有效和有力地擔企業(yè)未來的管理職責。在你參加培訓以后，對于課程如何被教授，你的第一個反應是什么？內(nèi)容實用和有意思嗎？與其目標相符嗎？第二，我們對知識進行了測驗，我們對表現(xiàn)進行衡量。但是從導師的觀點來看，他們說為什么我要這樣做？這三個人不是我部門的人。這不是一個分數(shù)，而是一個與工資掛鉤的評估。但是對大多數(shù)，它不是一個問題，因為他們知道IBM不是一個國有企業(yè)，是一個以工作表現(xiàn)為基礎的環(huán)境。新雇員發(fā)展計劃（NEDP）僅有三個月，然而對一個學員來說，能夠有資格進入下一個崗位，通常要用九到十二個月。新雇員發(fā)展計劃（NEDP）真正的一個目的是提前了解那些我們正在給予投資的個人，我們要保證在培訓結(jié)束后他們都有能力繼續(xù)留下來。WEI說：他們需要認識誰是他們的競爭對手，他們的戰(zhàn)略是什么？IBM的反擊策略應該是什么？學員評估和定級Wei說到：學員將被估評和定級，我們采用硬指標和軟指標的估評方法。Wei解釋到：我們大約需要四天時間在講座中和培訓班里告訴新雇員公司如何組織和運轉(zhuǎn)的。沒有一個專人負責他們。發(fā)展新雇員IBM的方法1998年新雇員發(fā)展計劃（NEDP）進行了四次，遲續(xù)四個月，主要針對新大學畢業(yè)的雇員。它發(fā)展了兩個特別的計劃，JohnChen認為是非常獨特的，即新雇員發(fā)展計劃（NEDP）和領導發(fā)展計劃。三、特殊的培訓教員：杜邦公司的培訓教員一部分是公司從社會上聘請的專業(yè)培訓公司的教師或大學的教授、技術專家等，而更多的則是杜邦公司內(nèi)部的資深員工。二、平等的培訓機會：公司中每個員工的教育背景、工作經(jīng)驗都有所不同，因而要根據(jù)員工不同的需要給予不同的培訓。 杜邦培訓為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。一旦那個目標實現(xiàn)以后，那么最終目標是使學習機構(gòu)向教學機構(gòu)發(fā)展。Stemple承認要把企業(yè)變成為一個學習文化的機構(gòu)還有很長的路要走。1999年1月和2月教員們講授的課程比1998年全年還多。兩家供應商在客戶關系方面極其謹慎。若你不把你們的策略告訴Edelman，這對他們來說是不公平的。這不是他們的錯。一些可口可樂的教員決定在開始時不進行太多的培訓，把大部分培訓工作交給AchieveGlobal的教員去做。當教員聽到大家對他們的期望時，害怕便油然而生。但是一開始也有障礙。我們不再是一所商業(yè)學校，一個學院，而是一個為您服務的機構(gòu)。此外，還幫助他們開發(fā)新形象。建立多層次的培訓系統(tǒng)客戶隊伍建立起來了，在COLA每一家飲料廠都有一名直接的客戶經(jīng)理，負責了解該廠的培訓計劃及其企業(yè)組織文化。該學院并未采用超前的方式，而是采用一種反應性的方式進行管理。眾所周知，這種改變是必要的。例如，建立和協(xié)團隊的技能其實對經(jīng)營并不重要。因此他們不能培訓他們的自己的員工，因為他們?yōu)槲唇邮苓^培訓。包括將許多課程和方法傳授給我們的員工。Stemple解釋說：眾所周知，我們從零開始，然后開設了一系列培訓課程，并且還擁有了一批授課的教員，但這仍不能滿足企業(yè)的需要。確定培訓的需求可口可樂公司在中國最近的培訓策略始于1996年，那時公司建立了一支飲料特別隊伍，為飲料廠提供培訓。飲料公司管理飲料廠，這些廠是由飲料廠、可口可樂和當?shù)毓窘M成的合資企業(yè)，生產(chǎn)著名的可口可樂產(chǎn)品可樂、芬達、雪碧以及兩種當?shù)氐男庐a(chǎn)品甜土地（由茶和水混合而成）和一種名叫醒目的果汁。這種改變的目的是什么？他們?nèi)绾芜M行改變？【案例分析】：可口可樂（中國）飲料有限公司中國地區(qū)的員工數(shù)量：飲料廠15000人，其中銷售人員5000中國地區(qū)的廠家數(shù)量：24家（22家飲料廠，2家濃縮飲料廠）飲料廠所在城市：北京、天津（2家）、哈爾濱、沈陽、西安、成都、武漢、昆明、青島、大連、南寧、太原、鄭州、合肥、南京、杭州、上海（2家）、廈門、廣州、珠海、海南產(chǎn)品：濃縮軟飲可樂、保健可樂、雪碧、芬達、甜土地、醒目可口可樂公司今年遇到了一些困難。相對的，大企業(yè)則應該隨時促進組織或制度上的專業(yè)化，分工的細密等等，創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境。即使一個才智出眾的人，也無法勝任所有的事情，所以唯有知人善用的領導者，才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。在用人時，必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發(fā)揮個人新聰明才智，這也是人事管理上的金科玉律?！　∷上赂嬲]剛從學校畢業(yè)的年輕人，要十分留心發(fā)揮知識的力量，而不要顯示知識的弱點。因為在日新月異的現(xiàn)代世界上，如果人們犯一點差錯，就可能招致不可挽回的局面，這種體貼而用心的表現(xiàn)，看起來不足掛齒，其實是至關重要的。公司根據(jù)長期人才培養(yǎng)計劃，開設各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座。”于是，海爾下決心一反總裁們的威懾儀表?？鐕肆Y源虛擬培訓就是一個行之有效的時空虛擬?！　√摂M現(xiàn)實技術具有“3I”特點——強烈的“身臨其境”沉浸感(Immersion)、友好親切的人機交互性(Interactivity)、發(fā)人想象的刺激性(Imagination)。海爾大學現(xiàn)代化的教學標準、與國際知名的教育管理機構(gòu)合作無疑是一種高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光。這本身就是對自己做強做大做久缺乏信心和決心的表現(xiàn)。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態(tài)考核，劃分等級。　　為培養(yǎng)出國際水平的管理人才，海爾還專門籌資建立了用于內(nèi)部員工培訓的基地海爾大學。同時建立了內(nèi)部培訓管理員網(wǎng)絡，以市場鏈SST流程建立起市場鏈索酬索賠機制及培訓工作考核機制，每月對培訓工作進行考評，并與部門負責人及培訓管理員工資掛鉤，通過激勵調(diào)動培訓網(wǎng)絡的靈活性和能動性。一進廠，企業(yè)沒有給他出校門進廠門的適應機會，因為時間不允許。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養(yǎng)鍛煉了干部。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。 　　海爾的個人生涯培訓具體說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現(xiàn)場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進行培訓學習，并通過提煉在集團內(nèi)部的報紙《海爾人》上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。 肩并肩 – 訓練必須要所有經(jīng)理人員支持及鼓勵– 所有經(jīng)理人員都知道如何運作訓練系統(tǒng)– 每位經(jīng)理人員都能夠示范正確的訓練過程– 經(jīng)理人員定期追蹤– 經(jīng)理人員提供必須的資源資料,時間,人員或金錢– 訂定標準，并達到標準有50%的中,高階管理人員也是從計時服務員做。全職涯培訓Executive Development? McDonald’s Internal Seminars? External Dev. Seminars? Exe. CoachingMidManagement Development? Consultants? Department Heads and Experienced Owner Operators Depar Exe. CoachingRestaurant Management Dev.?Shift Management?Systems Management?Restaurants Leadership Practices?Business Leadership Practices Crew Development?Crew?Trainer?Hostess 漢堡大學地區(qū)訓練在臺灣，麥當勞的教育訓練系統(tǒng)可分為服務組人員與管理組人員兩個部份 。當麥當勞員工的職級在麥當勞擔任到餐廳經(jīng)理時，就代表此員工已有足夠的能力管理一家資產(chǎn)及營業(yè)額達到數(shù)千萬元的餐廳。隨著國際市場的需求愈來愈大，麥當勞為了更有效率地培訓全球國際化人才，開始于各區(qū)域設立國際漢堡大學，目前全球已有七所，分別位于德國、巴西、澳洲、日本、美國、英國、香港。世界名企的特色培訓McDonald’s Training Development System海爾自陳員工培訓松下幸之助的培訓思想摩托羅拉大學不簡單(羅伯特提供)可口可樂之中國培訓杜邦培訓IBM 綜合培訓IBM公司“魔鬼訓練營”課程與模擬角色培訓在聯(lián)想(羅伯特提供)思科公司的員工培訓之道(羅伯特提供佳都國際最好的培訓師就是上司康佳集團股份有限公司員工培訓管理辦法愛立信中國學院的培訓管理名企中的名企CAREERLONG LEARNING CAREERLONG LEARNING麥當勞的訓練發(fā)展系統(tǒng)McDonald’s Training Development System(學員講義)大綱 :一. 以人為本的麥當勞二. 麥當勞全球化學習發(fā)展系統(tǒng)三. 『全球品牌，社區(qū)經(jīng)營』的最佳寫照 － 香港漢堡大學四. 麥當勞職涯的訓練規(guī)劃五. 麥當勞訓練成功的關鍵六. 永續(xù)經(jīng)營麥當勞麥當勞的訓練發(fā)展系統(tǒng) 一、以人為本的麥當勞 在麥當勞的黃金拱門餐廳里，顧客除了可以享受到最快的餐飲，同時還能享受到人性化的服務,而這正是麥當勞 “提供全世界最卓越的快速服務餐廳經(jīng)驗” 的愿景。近十年來，隨著國際市場的日趨成熟，麥當勞在國際市場的拓展速度比美國市場還大，麥當勞所代表的不僅是一個美國品牌，更逐漸于國際間發(fā)展成社區(qū)品牌。并針對儲備經(jīng)理人才設計一系列的生涯規(guī)劃。麥當勞全職涯的訓練發(fā)展規(guī)劃,是屬于所有麥當勞員工的寶貴資產(chǎn)。在麥當勞有75%的餐廳經(jīng)理是從計時服