【正文】 團(tuán)和大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，在全國(guó)范圍內(nèi)推進(jìn)麥當(dāng)勞“得來(lái)速”餐廳及麥當(dāng)勞傳統(tǒng)餐廳的業(yè)務(wù)發(fā)展。3. 2 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)能夠長(zhǎng)時(shí)間維持高于平均水平的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，其根本基礎(chǔ)是持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)通過(guò)自身創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、技術(shù)的潛在能力或者杰出的品牌形象等等尋求提供與眾不同的產(chǎn)品、獨(dú)樹一幟的服務(wù)，使公司有別于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略稱之為差異化戰(zhàn)略。企業(yè)采用這一競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，要求積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。(3) 降低輸入成本在大多數(shù)行業(yè)，由于各種各樣的原因，不同企業(yè)輸入的成本有很大差異，這種差異往往是其中一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢(shì)的重要原因：由于地域原因造成的輸入成本上的差異；擁有低成本的供應(yīng)來(lái)源是一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢(shì)的重要途徑；討價(jià)還價(jià)能力上的差異也是一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢(shì)的重要原因；穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系是降低輸入成本的又一條途徑。在產(chǎn)品的采購(gòu)供應(yīng)上，麥當(dāng)勞傾向于讓美國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)為中國(guó)提供貨源，所以比起肯德基在本土發(fā)展供貨商，采購(gòu)成本相對(duì)較高。實(shí)行差異化戰(zhàn)略可以使顧客對(duì)企業(yè)的品牌產(chǎn)生偏好或忠誠(chéng)，甚至愿意為之支付較高的價(jià)格，相應(yīng)的，企業(yè)也可以獲得較高的利潤(rùn)。如果更深入的分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)顧客購(gòu)買消費(fèi)品所關(guān)心的實(shí)質(zhì)內(nèi)容是產(chǎn)品所提供的服務(wù)，因此企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品，應(yīng)該是包括各種服務(wù)承諾的完整的產(chǎn)品。時(shí)至今日，麥當(dāng)勞提供產(chǎn)品全球標(biāo)準(zhǔn)化的理念依然未減。以年輕活潑做訴求，麥當(dāng)勞希望為年輕人提供一個(gè)輕快、愉悅的用餐環(huán)境。(4) 人才戰(zhàn)略：麥當(dāng)勞多樣化麥當(dāng)勞餐廳的服務(wù)人員和一般管理人員都能做到源自中國(guó)，但是在麥當(dāng)勞總部的高層管理人員還是完全沒(méi)有實(shí)現(xiàn)本土化。麥當(dāng)勞這在一般企業(yè)看來(lái)，簡(jiǎn)直是不可思議的事情。同時(shí)，企業(yè)要注意保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。與此同時(shí)，它的強(qiáng)勁對(duì)手—肯德基卻發(fā)展的如火如荼。(3) 盲目增開分店，顧客滿意度下降。麥當(dāng)勞漠視中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，缺少與媒體提前的溝通，漲價(jià)之前缺少對(duì)事件本身嚴(yán)重性的通盤考慮。 對(duì)麥當(dāng)勞的建議當(dāng)代社會(huì)企業(yè)的生存環(huán)境復(fù)雜多變，突發(fā)事件產(chǎn)生的概率增大，企業(yè)必須增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)。(2) 麥當(dāng)勞在響應(yīng)廣大顧客向往健康食品的呼聲方面卻表現(xiàn)得太遲鈍。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。大家可以經(jīng)常看到肯德基的電視廣告，一樣的廣告會(huì)重復(fù)很多遍。麥當(dāng)勞日趨衰退，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得了難得的發(fā)展機(jī)會(huì)和市場(chǎng)空間，紛紛從麥當(dāng)勞手中奪取巨大的市場(chǎng)利潤(rùn)，導(dǎo)致麥當(dāng)勞在美國(guó)本土市場(chǎng)上的份額不斷下降。為此，國(guó)內(nèi)快餐連鎖店，應(yīng)該針對(duì)自身所提供的產(chǎn)品，在提高生產(chǎn)、服務(wù)效率、穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量方面多下些功夫，開發(fā)一些結(jié)合人機(jī)工程的、新式的、專用的廚房設(shè)備，制定一套完善的和高效率的服務(wù)體系，才能扭轉(zhuǎn)當(dāng)前不利的局面，最終打響“中式快餐”的品牌。從以上所提出的一些示例來(lái)看，麥當(dāng)勞在工藝流程改進(jìn)、廚房設(shè)備創(chuàng)新、餐廳員工培訓(xùn)、食品種類刪減等諸多方面，都考慮到了快餐業(yè)所需要的“快”，實(shí)現(xiàn)高效率的服務(wù)，這就保證了麥當(dāng)勞餐廳的成功。(4) 麥當(dāng)勞需要在廣告宣傳上做工作，但這必須是建立在優(yōu)異服務(wù)質(zhì)量和美味健康食品的基礎(chǔ)上。一味追求數(shù)量，使得顧客對(duì)其滿意度大打折扣。但這些新產(chǎn)品都不叫好，而且鮮為人知，所以關(guān)鍵不只是要新產(chǎn)品。增開有創(chuàng)意的連鎖店；重新定位目標(biāo)人群—由兒童轉(zhuǎn)向青少年；計(jì)劃推出綠色健康食品；改變發(fā)展模式等。 反思麥當(dāng)勞在這一系列危機(jī)中的表現(xiàn)，可以概括：僵化與遲鈍。(2) 人們心中的“垃圾食品”“顧客是上帝”講的不光是服務(wù)的質(zhì)量，在越來(lái)越追求健康飲食的今天，像麥當(dāng)勞這樣的洋快餐被貼上了“垃圾食品”的標(biāo)簽。不可否認(rèn)，麥當(dāng)勞陷入了經(jīng)營(yíng)困境。差異化戰(zhàn)略也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，由于實(shí)現(xiàn)差異化的成本很高，形成較高的銷售價(jià)格，如果這種價(jià)格超過(guò)消費(fèi)者的承受能力，用戶為了大量的節(jié)省費(fèi)用，會(huì)放棄差異化的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品。(5) 供應(yīng)商管理戰(zhàn)略：麥當(dāng)勞獨(dú)立性麥當(dāng)勞和供應(yīng)商的關(guān)系是很奇怪的“關(guān)系”。但是這次品牌重塑是麥當(dāng)勞全球品牌形象的調(diào)整，而并非針對(duì)中國(guó)或某一地區(qū)市場(chǎng)，可見(jiàn)麥當(dāng)勞依然強(qiáng)調(diào)了自身形象的在任何地點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化與統(tǒng)一性，店堂設(shè)計(jì)上都有紅底襯托下的金色M，力求營(yíng)造溫馨的環(huán)境；麥當(dāng)勞叔叔的穿著打扮也是全球統(tǒng)一，并沒(méi)有入鄉(xiāng)隨俗。每個(gè)麥當(dāng)勞餐廳都會(huì)有一個(gè)為兒童而設(shè)置的游戲區(qū)域，包括小滑梯、積木等等；當(dāng)兒童生日當(dāng)天光臨餐廳時(shí)，其還會(huì)得到特別的祝福與禮物；另外許多麥當(dāng)勞餐廳會(huì)定期安排某女性員工組織兒童跳舞蹈，這些舉措不僅令兒童非常喜愛(ài)，往往也頗受他們父母的歡迎。但面對(duì)肯德基的一山做大的局面，麥當(dāng)勞終于一改倔脾氣：2004年10月20日開始，麥當(dāng)勞的菜單大改動(dòng)，早餐點(diǎn)餐牌上出現(xiàn)了像炒蛋、煎餅早餐這樣的中國(guó)元素。充滿美學(xué)情趣的消費(fèi)產(chǎn)品、辦公用品可以起到美化生活環(huán)境的特殊功能，因而產(chǎn)品外觀的差異化，其重要性將不斷提高。2. 差異化戰(zhàn)略所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)明顯區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的戰(zhàn)略。采購(gòu)成本和價(jià)格方面，麥當(dāng)勞采取統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送的供應(yīng)鏈管理，使投入資源較便宜，在整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都努力控制成本到最低水平。(2) 產(chǎn)品的再設(shè)計(jì)要實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)而取得成本優(yōu)勢(shì)，企業(yè)還必須設(shè)計(jì)出易于制造的產(chǎn)品。由于它是在整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以沒(méi)有使用目標(biāo)集中戰(zhàn)略。有鑒于此，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括下面三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。通過(guò)雙方尋找的合作伙伴上的相互依賴關(guān)系進(jìn)行分析，兩者都不互相占有戰(zhàn)略伙伴的核心業(yè)務(wù)，它們擁有獨(dú)立的資產(chǎn)、人事和管理權(quán)限，屬于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟；在價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)上分析，麥當(dāng)勞還利用肯德基合作伙伴價(jià)值體系中的下游環(huán)節(jié)(即營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò))來(lái)提高市場(chǎng)營(yíng)銷效率和市場(chǎng)控制能力，適合多樣化的市場(chǎng)需求，故屬于市場(chǎng)營(yíng)銷型戰(zhàn)略聯(lián)盟。此外，新產(chǎn)品的推廣會(huì)帶動(dòng)老產(chǎn)品的銷售，麥當(dāng)勞應(yīng)加快產(chǎn)品創(chuàng)新步伐，縮短產(chǎn)品的更新周期。擴(kuò)大銷售量的策略不外乎兩種基本方式：價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)。[8]4. 價(jià)格策略價(jià)格策略是市場(chǎng)營(yíng)銷組合中非常重要并且獨(dú)具特色的組成部分，價(jià)格是影響商品交易成敗的關(guān)鍵因素，同時(shí)又是市場(chǎng)營(yíng)銷組合中最難于確定的因素。在其特許經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程中，積累了許多非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。聯(lián)合化是連鎖經(jīng)營(yíng)的前提條件，店貌、店名的統(tǒng)一是連鎖經(jīng)營(yíng)的“形”，服務(wù)和商品的標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖經(jīng)營(yíng)的“神”。它是生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的產(chǎn)物，是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的直接結(jié)果。品牌價(jià)值的生成也是從消費(fèi)者對(duì)品牌認(rèn)知程度開始，繼而在認(rèn)知的基礎(chǔ)上深化對(duì)品牌認(rèn)知質(zhì)量的理解，增加品牌聯(lián)想的知識(shí)，成長(zhǎng)為品牌的忠誠(chéng)客戶。 企業(yè)戰(zhàn)略的層次3. 1 營(yíng)銷戰(zhàn)略營(yíng)銷是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，營(yíng)銷能力是企業(yè)的核心能力。商店不僅僅是銷售點(diǎn)，更多的則是一種商品語(yǔ)言，是消費(fèi)者和商品之間的媒介，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，使商品具有刺激消費(fèi)的新亮點(diǎn)，在很多情況下，要求商店本身的氣氛也應(yīng)該能夠傳達(dá)出一種商業(yè)信息，由于各個(gè)商店努力使自己在一個(gè)逐漸飽和的商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)脫穎而出，重點(diǎn)漸漸的就從商品轉(zhuǎn)移到了商業(yè)建筑形象及空間內(nèi)部，為新的設(shè)計(jì)提出了挑戰(zhàn)。從品牌的角度上講，麥當(dāng)勞是“無(wú)所不用其極，所有的宣傳媒介都為樹立企業(yè)和品牌形象所用，可以說(shuō)方方面面都做到了最大化。麥當(dāng)勞的這些做法有些看起來(lái)僅是小事，但為麥當(dāng)勞帶來(lái)了很好的效應(yīng)。品牌信息包含在整個(gè)活動(dòng)場(chǎng)域之中，而消費(fèi)者也往往置身于事件或者活動(dòng)之中，在活動(dòng)的體驗(yàn)和參與中，消費(fèi)者能夠?qū)⑵放普J(rèn)知、品牌理解和品牌聯(lián)想同時(shí)開展，而這消費(fèi)者在品牌設(shè)定的活動(dòng)中的互動(dòng)體驗(yàn)甚至能夠讓消費(fèi)者直接成為品牌忠誠(chéng)擁護(hù)者。第五，廣告可以創(chuàng)造這樣的形象，即該品牌正為消費(fèi)者的同事或?qū)＜宜鶡嶂缘挠∠蟆?957年，距離麥當(dāng)勞成立僅僅3年時(shí)間，麥當(dāng)勞就開始做電視廣告，開了食品餐廳的先河。雖然麥當(dāng)勞宣稱：“麥當(dāng)勞依賴產(chǎn)品、優(yōu)惠的價(jià)格和高品質(zhì)的定位強(qiáng)化其品牌價(jià)值，廣告只是提醒我們的存在。作為麥當(dāng)勞品牌形象的一部分，那聳立半空中的黃色M字母弧形造型十分柔和，并用醒目的色彩組合突出了麥當(dāng)勞的品牌標(biāo)識(shí)。麥當(dāng)勞的成功在很大程度上取決于其企業(yè)文化和本土化策略運(yùn)營(yíng)的成功。這里的7Ps在傳統(tǒng)4Ps(即產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)、促銷)的基礎(chǔ)上，加上了參與者、實(shí)體設(shè)施和服務(wù)過(guò)程。根據(jù)上述幾個(gè)過(guò)程，麥當(dāng)勞最后制定出本土化的價(jià)格。從1月15日至2月11日，所有中國(guó)大陸的麥當(dāng)勞餐廳都呈現(xiàn)出一派新春景象，麥當(dāng)勞為顧客提供了新年吉祥飾品——福飾。2．麥當(dāng)勞促銷本土化促銷策略包括廣告人員推銷、公共關(guān)系和營(yíng)業(yè)推廣。使它的口味在世界上的任何一個(gè)地方都是相同的，不論是在美國(guó)、西班牙還是中國(guó)。在一百多個(gè)國(guó)家里，其中80%采取特許經(jīng)營(yíng)的方式?，F(xiàn)代消費(fèi)者的需求不僅趨向高品質(zhì)化和高品位化，而且也趨于多樣化。提供優(yōu)雅的環(huán)境，是麥當(dāng)勞營(yíng)業(yè)場(chǎng)所追求的目標(biāo)。麥當(dāng)勞公司作為餐飲零售服務(wù)業(yè)的龍頭老大，對(duì)服務(wù)視如性命般重要。但是，按照“產(chǎn)品質(zhì)量指南”，這12個(gè)漢堡包不能一次做好，由于每個(gè)漢堡包的制作時(shí)間是1分45秒，加上調(diào)制、清理爐面和取新肉餅的時(shí)間，10分鐘可以做4次。(2) 分秒必爭(zhēng)冷透熱透麥當(dāng)勞還竭盡全力提高服務(wù)效率，縮短服務(wù)時(shí)間，例如要在50秒鐘內(nèi)制出一份牛肉餅，一份炸薯?xiàng)l及一杯飲料，燒好的牛肉餅出爐后10分鐘、法式炸薯?xiàng)l炸好后7分鐘內(nèi)若賣不出去就必須扔掉。麥當(dāng)勞制定了一整套嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和管理制度。每年14次，麥當(dāng)勞遍布72個(gè)國(guó)家的200位具有25年工作經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理來(lái)到這里參加為期兩周的強(qiáng)化培訓(xùn)。然而，這種環(huán)境下卻有著不同尋常的嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)程序。1．麥當(dāng)勞注重公司文化與員工心理特征的緊密結(jié)合麥當(dāng)勞首先將公司文化融入培訓(xùn)全過(guò)程，在提高員工能力的同時(shí)增強(qiáng)員工對(duì)公司文化的認(rèn)同感。但是這種扁平化的管理模式即有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)。到2006年6月，在中國(guó)內(nèi)地開出了4家特許加盟連鎖店。然后精心管理，開拓進(jìn)取，向國(guó)內(nèi)國(guó)外搞連鎖發(fā)展。實(shí)際上，是他創(chuàng)建了現(xiàn)在的快速服務(wù)餐廳產(chǎn)業(yè)。淺談中國(guó)麥當(dāng)勞的運(yùn)營(yíng)管理摘要麥當(dāng)勞在中國(guó)的餐飲業(yè)市場(chǎng)占有著一席重要地位，其組織結(jié)構(gòu)，管理模式適合于麥當(dāng)勞在中國(guó)的業(yè)務(wù)，但同時(shí)其各部門間信息溝通也存在著問(wèn)題?？寺蹇?，是他發(fā)現(xiàn)了以快捷的速度向大眾提供優(yōu)質(zhì)食品的巨大潛能。于是當(dāng)機(jī)立斷，出了幾十萬(wàn)美元買下了麥克唐納兄弟在美國(guó)的所有快餐店。麥當(dāng)勞計(jì)劃在2007年共開出100家餐廳。這樣的管理模式，可以使麥當(dāng)勞中央的政令直接傳到基層，加強(qiáng)了系統(tǒng)的執(zhí)行力，同時(shí)在業(yè)務(wù)上支持區(qū)域總經(jīng)理的工作。在這方面，麥當(dāng)勞就表現(xiàn)得相當(dāng)出色。幾年前，一些加拿大聯(lián)營(yíng)者邀請(qǐng)香港合資伙伴化妝成印第安人，參加他們的大型麥當(dāng)勞印第安人舞會(huì)。曾一度幾乎成為笑柄的麥當(dāng)勞大學(xué)現(xiàn)在變得和MBA的管理學(xué)習(xí)一樣。1. Q：即質(zhì)量。麥當(dāng)勞為了嚴(yán)抓質(zhì)量，有些規(guī)定甚至達(dá)到了苛刻的程度，例如規(guī)定：面包不圓、切口不平不能要；奶漿供應(yīng)商提供的奶漿在送貨時(shí)，溫度如果超過(guò)4℃必須退貨；每塊牛肉餅從加工一開始就要經(jīng)過(guò)40多道質(zhì)量檢查關(guān)，只要有一項(xiàng)不符合規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，就不能出售給顧客；凡是餐廳的一切原材料，都有嚴(yán)格的保質(zhì)期和保存期，如生菜從冷藏庫(kù)送到配料臺(tái)，只有兩個(gè)小時(shí)保鮮期限，一超過(guò)這個(gè)時(shí)間就必須處理掉；為了方便管理，所有的原材料、配料都按照生產(chǎn)日期和保質(zhì)日期，先后擺放使用。例如，按照現(xiàn)在的銷售量，4分鐘應(yīng)制作12個(gè)漢堡包。提供周到細(xì)致的服務(wù)是麥當(dāng)勞成功的法寶之一。3. C：即清潔衛(wèi)生。麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)，“提供更有價(jià)值的物質(zhì)商品給顧客”。麥當(dāng)勞的一個(gè)目標(biāo)就是生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。北京麥當(dāng)勞公司的產(chǎn)品原料有95%以上在中國(guó)本土生產(chǎn)和采購(gòu)。2003年麥當(dāng)勞又抓住機(jī)會(huì)，在新春來(lái)臨之即，推出了“福氣滿滿麥當(dāng)勞”的活動(dòng)。在不同國(guó)家的定價(jià)，麥當(dāng)勞是根據(jù)以下幾個(gè)步驟決定的：(1)選擇價(jià)格目標(biāo)；(2)分析目標(biāo)市場(chǎng)的需求；(3)對(duì)成本進(jìn)行估算；(4)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的成本和價(jià)格進(jìn)行分析；(5)選擇合適的定價(jià)方法；(6)選擇最終的價(jià)格。4．麥當(dāng)勞服務(wù)本土化麥當(dāng)勞靈活運(yùn)用布姆斯和彼特勒