【正文】 團和大連萬達集團簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，在全國范圍內(nèi)推進麥當勞“得來速”餐廳及麥當勞傳統(tǒng)餐廳的業(yè)務(wù)發(fā)展。3. 2 競爭戰(zhàn)略在激烈的市場競爭中，企業(yè)能夠長時間維持高于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，其根本基礎(chǔ)是持久性競爭優(yōu)勢。企業(yè)通過自身創(chuàng)新的設(shè)計、技術(shù)的潛在能力或者杰出的品牌形象等等尋求提供與眾不同的產(chǎn)品、獨樹一幟的服務(wù)，使公司有別于它的競爭對手的戰(zhàn)略稱之為差異化戰(zhàn)略。企業(yè)采用這一競爭戰(zhàn)略，要求積極地建立起達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。(3) 降低輸入成本在大多數(shù)行業(yè)，由于各種各樣的原因，不同企業(yè)輸入的成本有很大差異，這種差異往往是其中一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢的重要原因：由于地域原因造成的輸入成本上的差異；擁有低成本的供應(yīng)來源是一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢的重要途徑；討價還價能力上的差異也是一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢的重要原因；穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系是降低輸入成本的又一條途徑。在產(chǎn)品的采購供應(yīng)上，麥當勞傾向于讓美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源，所以比起肯德基在本土發(fā)展供貨商，采購成本相對較高。實行差異化戰(zhàn)略可以使顧客對企業(yè)的品牌產(chǎn)生偏好或忠誠，甚至愿意為之支付較高的價格，相應(yīng)的，企業(yè)也可以獲得較高的利潤。如果更深入的分析，就會發(fā)現(xiàn)顧客購買消費品所關(guān)心的實質(zhì)內(nèi)容是產(chǎn)品所提供的服務(wù)，因此企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品，應(yīng)該是包括各種服務(wù)承諾的完整的產(chǎn)品。時至今日，麥當勞提供產(chǎn)品全球標準化的理念依然未減。以年輕活潑做訴求，麥當勞希望為年輕人提供一個輕快、愉悅的用餐環(huán)境。(4) 人才戰(zhàn)略：麥當勞多樣化麥當勞餐廳的服務(wù)人員和一般管理人員都能做到源自中國，但是在麥當勞總部的高層管理人員還是完全沒有實現(xiàn)本土化。麥當勞這在一般企業(yè)看來，簡直是不可思議的事情。同時，企業(yè)要注意保護自己的知識產(chǎn)權(quán)。與此同時，它的強勁對手—肯德基卻發(fā)展的如火如荼。(3) 盲目增開分店，顧客滿意度下降。麥當勞漠視中國消費者的消費習慣，缺少與媒體提前的溝通，漲價之前缺少對事件本身嚴重性的通盤考慮。 對麥當勞的建議當代社會企業(yè)的生存環(huán)境復(fù)雜多變，突發(fā)事件產(chǎn)生的概率增大，企業(yè)必須增強危機意識。(2) 麥當勞在響應(yīng)廣大顧客向往健康食品的呼聲方面卻表現(xiàn)得太遲鈍。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。大家可以經(jīng)常看到肯德基的電視廣告，一樣的廣告會重復(fù)很多遍。麥當勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的發(fā)展機會和市場空間，紛紛從麥當勞手中奪取巨大的市場利潤，導(dǎo)致麥當勞在美國本土市場上的份額不斷下降。為此，國內(nèi)快餐連鎖店，應(yīng)該針對自身所提供的產(chǎn)品，在提高生產(chǎn)、服務(wù)效率、穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量方面多下些功夫，開發(fā)一些結(jié)合人機工程的、新式的、專用的廚房設(shè)備，制定一套完善的和高效率的服務(wù)體系，才能扭轉(zhuǎn)當前不利的局面，最終打響“中式快餐”的品牌。從以上所提出的一些示例來看，麥當勞在工藝流程改進、廚房設(shè)備創(chuàng)新、餐廳員工培訓(xùn)、食品種類刪減等諸多方面，都考慮到了快餐業(yè)所需要的“快”，實現(xiàn)高效率的服務(wù)，這就保證了麥當勞餐廳的成功。(4) 麥當勞需要在廣告宣傳上做工作，但這必須是建立在優(yōu)異服務(wù)質(zhì)量和美味健康食品的基礎(chǔ)上。一味追求數(shù)量，使得顧客對其滿意度大打折扣。但這些新產(chǎn)品都不叫好，而且鮮為人知，所以關(guān)鍵不只是要新產(chǎn)品。增開有創(chuàng)意的連鎖店；重新定位目標人群—由兒童轉(zhuǎn)向青少年；計劃推出綠色健康食品；改變發(fā)展模式等。 反思麥當勞在這一系列危機中的表現(xiàn)，可以概括：僵化與遲鈍。(2) 人們心中的“垃圾食品”“顧客是上帝”講的不光是服務(wù)的質(zhì)量，在越來越追求健康飲食的今天，像麥當勞這樣的洋快餐被貼上了“垃圾食品”的標簽。不可否認，麥當勞陷入了經(jīng)營困境。差異化戰(zhàn)略也存在一定的風險，由于實現(xiàn)差異化的成本很高，形成較高的銷售價格，如果這種價格超過消費者的承受能力，用戶為了大量的節(jié)省費用，會放棄差異化的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品。(5) 供應(yīng)商管理戰(zhàn)略：麥當勞獨立性麥當勞和供應(yīng)商的關(guān)系是很奇怪的“關(guān)系”。但是這次品牌重塑是麥當勞全球品牌形象的調(diào)整，而并非針對中國或某一地區(qū)市場，可見麥當勞依然強調(diào)了自身形象的在任何地點的標準化與統(tǒng)一性，店堂設(shè)計上都有紅底襯托下的金色M，力求營造溫馨的環(huán)境；麥當勞叔叔的穿著打扮也是全球統(tǒng)一，并沒有入鄉(xiāng)隨俗。每個麥當勞餐廳都會有一個為兒童而設(shè)置的游戲區(qū)域，包括小滑梯、積木等等；當兒童生日當天光臨餐廳時，其還會得到特別的祝福與禮物；另外許多麥當勞餐廳會定期安排某女性員工組織兒童跳舞蹈，這些舉措不僅令兒童非常喜愛，往往也頗受他們父母的歡迎。但面對肯德基的一山做大的局面，麥當勞終于一改倔脾氣：2004年10月20日開始，麥當勞的菜單大改動，早餐點餐牌上出現(xiàn)了像炒蛋、煎餅早餐這樣的中國元素。充滿美學(xué)情趣的消費產(chǎn)品、辦公用品可以起到美化生活環(huán)境的特殊功能，因而產(chǎn)品外觀的差異化，其重要性將不斷提高。2. 差異化戰(zhàn)略所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)明顯區(qū)別于競爭對手，形成與眾不同的特點而采取的戰(zhàn)略。采購成本和價格方面，麥當勞采取統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送的供應(yīng)鏈管理，使投入資源較便宜，在整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)都努力控制成本到最低水平。(2) 產(chǎn)品的再設(shè)計要實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟進而取得成本優(yōu)勢，企業(yè)還必須設(shè)計出易于制造的產(chǎn)品。由于它是在整個中國市場尋求競爭優(yōu)勢，所以沒有使用目標集中戰(zhàn)略。有鑒于此，競爭戰(zhàn)略包括下面三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。通過雙方尋找的合作伙伴上的相互依賴關(guān)系進行分析，兩者都不互相占有戰(zhàn)略伙伴的核心業(yè)務(wù)，它們擁有獨立的資產(chǎn)、人事和管理權(quán)限，屬于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟；在價值鏈的不同環(huán)節(jié)上分析，麥當勞還利用肯德基合作伙伴價值體系中的下游環(huán)節(jié)(即營銷網(wǎng)絡(luò))來提高市場營銷效率和市場控制能力，適合多樣化的市場需求，故屬于市場營銷型戰(zhàn)略聯(lián)盟。此外，新產(chǎn)品的推廣會帶動老產(chǎn)品的銷售，麥當勞應(yīng)加快產(chǎn)品創(chuàng)新步伐，縮短產(chǎn)品的更新周期。擴大銷售量的策略不外乎兩種基本方式：價格競爭和品質(zhì)競爭。[8]4. 價格策略價格策略是市場營銷組合中非常重要并且獨具特色的組成部分，價格是影響商品交易成敗的關(guān)鍵因素，同時又是市場營銷組合中最難于確定的因素。在其特許經(jīng)營的發(fā)展歷程中，積累了許多非常寶貴的經(jīng)驗。聯(lián)合化是連鎖經(jīng)營的前提條件，店貌、店名的統(tǒng)一是連鎖經(jīng)營的“形”，服務(wù)和商品的標準化是連鎖經(jīng)營的“神”。它是生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的產(chǎn)物，是商業(yè)競爭的直接結(jié)果。品牌價值的生成也是從消費者對品牌認知程度開始，繼而在認知的基礎(chǔ)上深化對品牌認知質(zhì)量的理解，增加品牌聯(lián)想的知識，成長為品牌的忠誠客戶。 企業(yè)戰(zhàn)略的層次3. 1 營銷戰(zhàn)略營銷是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵，營銷能力是企業(yè)的核心能力。商店不僅僅是銷售點，更多的則是一種商品語言，是消費者和商品之間的媒介，為了實現(xiàn)這個目標，使商品具有刺激消費的新亮點，在很多情況下，要求商店本身的氣氛也應(yīng)該能夠傳達出一種商業(yè)信息，由于各個商店努力使自己在一個逐漸飽和的商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)脫穎而出，重點漸漸的就從商品轉(zhuǎn)移到了商業(yè)建筑形象及空間內(nèi)部，為新的設(shè)計提出了挑戰(zhàn)。從品牌的角度上講，麥當勞是“無所不用其極，所有的宣傳媒介都為樹立企業(yè)和品牌形象所用，可以說方方面面都做到了最大化。麥當勞的這些做法有些看起來僅是小事，但為麥當勞帶來了很好的效應(yīng)。品牌信息包含在整個活動場域之中，而消費者也往往置身于事件或者活動之中，在活動的體驗和參與中，消費者能夠?qū)⑵放普J知、品牌理解和品牌聯(lián)想同時開展，而這消費者在品牌設(shè)定的活動中的互動體驗甚至能夠讓消費者直接成為品牌忠誠擁護者。第五，廣告可以創(chuàng)造這樣的形象，即該品牌正為消費者的同事或?qū)＜宜鶡嶂缘挠∠蟆?957年，距離麥當勞成立僅僅3年時間，麥當勞就開始做電視廣告，開了食品餐廳的先河。雖然麥當勞宣稱：“麥當勞依賴產(chǎn)品、優(yōu)惠的價格和高品質(zhì)的定位強化其品牌價值，廣告只是提醒我們的存在。作為麥當勞品牌形象的一部分，那聳立半空中的黃色M字母弧形造型十分柔和，并用醒目的色彩組合突出了麥當勞的品牌標識。麥當勞的成功在很大程度上取決于其企業(yè)文化和本土化策略運營的成功。這里的7Ps在傳統(tǒng)4Ps(即產(chǎn)品、價格、地點、促銷)的基礎(chǔ)上，加上了參與者、實體設(shè)施和服務(wù)過程。根據(jù)上述幾個過程，麥當勞最后制定出本土化的價格。從1月15日至2月11日，所有中國大陸的麥當勞餐廳都呈現(xiàn)出一派新春景象，麥當勞為顧客提供了新年吉祥飾品——福飾。2．麥當勞促銷本土化促銷策略包括廣告人員推銷、公共關(guān)系和營業(yè)推廣。使它的口味在世界上的任何一個地方都是相同的，不論是在美國、西班牙還是中國。在一百多個國家里，其中80%采取特許經(jīng)營的方式。現(xiàn)代消費者的需求不僅趨向高品質(zhì)化和高品位化，而且也趨于多樣化。提供優(yōu)雅的環(huán)境，是麥當勞營業(yè)場所追求的目標。麥當勞公司作為餐飲零售服務(wù)業(yè)的龍頭老大，對服務(wù)視如性命般重要。但是，按照“產(chǎn)品質(zhì)量指南”，這12個漢堡包不能一次做好，由于每個漢堡包的制作時間是1分45秒，加上調(diào)制、清理爐面和取新肉餅的時間，10分鐘可以做4次。(2) 分秒必爭冷透熱透麥當勞還竭盡全力提高服務(wù)效率，縮短服務(wù)時間，例如要在50秒鐘內(nèi)制出一份牛肉餅，一份炸薯條及一杯飲料，燒好的牛肉餅出爐后10分鐘、法式炸薯條炸好后7分鐘內(nèi)若賣不出去就必須扔掉。麥當勞制定了一整套嚴格的質(zhì)量標準和管理制度。每年14次，麥當勞遍布72個國家的200位具有25年工作經(jīng)驗的經(jīng)理來到這里參加為期兩周的強化培訓(xùn)。然而，這種環(huán)境下卻有著不同尋常的嚴格的經(jīng)營程序。1．麥當勞注重公司文化與員工心理特征的緊密結(jié)合麥當勞首先將公司文化融入培訓(xùn)全過程，在提高員工能力的同時增強員工對公司文化的認同感。但是這種扁平化的管理模式即有優(yōu)點也有缺點。到2006年6月，在中國內(nèi)地開出了4家特許加盟連鎖店。然后精心管理，開拓進取，向國內(nèi)國外搞連鎖發(fā)展。實際上，是他創(chuàng)建了現(xiàn)在的快速服務(wù)餐廳產(chǎn)業(yè)。淺談中國麥當勞的運營管理摘要麥當勞在中國的餐飲業(yè)市場占有著一席重要地位，其組織結(jié)構(gòu)，管理模式適合于麥當勞在中國的業(yè)務(wù)，但同時其各部門間信息溝通也存在著問題?？寺蹇?，是他發(fā)現(xiàn)了以快捷的速度向大眾提供優(yōu)質(zhì)食品的巨大潛能。于是當機立斷，出了幾十萬美元買下了麥克唐納兄弟在美國的所有快餐店。麥當勞計劃在2007年共開出100家餐廳。這樣的管理模式，可以使麥當勞中央的政令直接傳到基層，加強了系統(tǒng)的執(zhí)行力，同時在業(yè)務(wù)上支持區(qū)域總經(jīng)理的工作。在這方面，麥當勞就表現(xiàn)得相當出色。幾年前，一些加拿大聯(lián)營者邀請香港合資伙伴化妝成印第安人，參加他們的大型麥當勞印第安人舞會。曾一度幾乎成為笑柄的麥當勞大學(xué)現(xiàn)在變得和MBA的管理學(xué)習一樣。1. Q：即質(zhì)量。麥當勞為了嚴抓質(zhì)量，有些規(guī)定甚至達到了苛刻的程度，例如規(guī)定：面包不圓、切口不平不能要；奶漿供應(yīng)商提供的奶漿在送貨時，溫度如果超過4℃必須退貨；每塊牛肉餅從加工一開始就要經(jīng)過40多道質(zhì)量檢查關(guān)，只要有一項不符合規(guī)定標準，就不能出售給顧客；凡是餐廳的一切原材料，都有嚴格的保質(zhì)期和保存期，如生菜從冷藏庫送到配料臺，只有兩個小時保鮮期限，一超過這個時間就必須處理掉；為了方便管理，所有的原材料、配料都按照生產(chǎn)日期和保質(zhì)日期，先后擺放使用。例如，按照現(xiàn)在的銷售量，4分鐘應(yīng)制作12個漢堡包。提供周到細致的服務(wù)是麥當勞成功的法寶之一。3. C：即清潔衛(wèi)生。麥當勞強調(diào)，“提供更有價值的物質(zhì)商品給顧客”。麥當勞的一個目標就是生產(chǎn)出標準化的產(chǎn)品。北京麥當勞公司的產(chǎn)品原料有95%以上在中國本土生產(chǎn)和采購。2003年麥當勞又抓住機會，在新春來臨之即，推出了“福氣滿滿麥當勞”的活動。在不同國家的定價，麥當勞是根據(jù)以下幾個步驟決定的：(1)選擇價格目標；(2)分析目標市場的需求；(3)對成本進行估算；(4)對競爭者的成本和價格進行分析；(5)選擇合適的定價方法；(6)選擇最終的價格。4．麥當勞服務(wù)本土化麥當勞靈活運用布姆斯和彼特勒