【正文】 主要原因是國內(nèi)快餐連鎖店在快餐運(yùn)營上還缺乏系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和統(tǒng)籌管理，不僅沒有針對(duì)性地開發(fā)一些新型、有效的設(shè)備和工具，也沒有從能保證干凈、衛(wèi)生的角度完善服務(wù)流程、規(guī)則，提高服務(wù)效率的同時(shí)保證質(zhì)量。同時(shí)兒童套餐對(duì)麥當(dāng)勞的銷售額是至關(guān)重要的。甚至可以提煉出“對(duì)胃口的麥當(dāng)勞”、“口味好，胃口就好，歡樂麥當(dāng)勞”一類的策略，以彌補(bǔ)缺失。麥當(dāng)勞可以改變食用油的種類，以降低飽和脂肪(這是食物美味的關(guān)鍵成分)的含量，增加不飽和脂肪的成分，但到底會(huì)不會(huì)帶來預(yù)想的效果卻很難講。針對(duì)食譜的單一性，麥當(dāng)勞可以借鑒肯德基，提供更加符合中國本土化的食譜，也必須改進(jìn)現(xiàn)有的菜目以吸引顧客。盡管推廣活動(dòng)做得十分精彩，效果卻令人大失所望，兒童所占顧客比例低得出人意料。眾多特許經(jīng)銷商不滿，認(rèn)為麥當(dāng)勞在不恰當(dāng)?shù)牡胤介_設(shè)了一大堆不恰當(dāng)?shù)姆值?。其美國本土市場已?jīng)嚴(yán)重飽和。換言之，目標(biāo)集中戰(zhàn)略就是對(duì)選定的細(xì)節(jié)市場進(jìn)行專業(yè)化服務(wù)的戰(zhàn)略?？系禄鶎?duì)于供應(yīng)商的管理是不斷整合供應(yīng)商圍繞在肯德基的周圍，肯德基與他們建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，攜手共同發(fā)展，并且對(duì)供應(yīng)商管理肯德基體現(xiàn)了人文主義關(guān)懷。因此麥當(dāng)勞請(qǐng)的人不一定都是大學(xué)生，而是什么人都有。以巨無霸為例，以NBA巨星姚明的形象做代言并發(fā)放五色腕帶就取得了巨大成功，吸引了眾多青年消費(fèi)者。(2) 目標(biāo)市場戰(zhàn)略：麥當(dāng)勞注重年輕人對(duì)快餐產(chǎn)業(yè)而言，最常用的市場區(qū)隔方式是以“人口統(tǒng)計(jì)因素”為主，其它如地區(qū)因素、顧客心理因素與顧客消費(fèi)行為因素等較少使用。但在喜吃雞肉的中國，漢堡卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法叫座。產(chǎn)品的外觀：產(chǎn)品的外觀質(zhì)量主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的外形設(shè)計(jì)、款式、色彩等方面。但成本領(lǐng)先戰(zhàn)略存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，由于實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，企業(yè)可能將注意力過多地集中在成本的控制上，以致無法看到顧客需求的變化。(5) 緊縮間接費(fèi)用和其它行政性費(fèi)用的支出；保持適度的研究開發(fā)、廣告、服務(wù)和分銷費(fèi)用影響企業(yè)成本的因素很多，麥當(dāng)勞投入資源是經(jīng)濟(jì)有效地，并能在全國范圍內(nèi)保證標(biāo)準(zhǔn)化的基本產(chǎn)品和服務(wù)。(1) 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)和分銷也許是實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最重要措施。一個(gè)企業(yè)也能成功地運(yùn)用混合戰(zhàn)略，證據(jù)表明，成本低于行業(yè)平均水平的公司能在差異化的基礎(chǔ)上銷售產(chǎn)品，這就是采用了混合戰(zhàn)略。美國哈佛商學(xué)院的邁克爾從1975年第一間麥當(dāng)勞得來速建立以來，迄今已有將近30年的歷史。但中國消費(fèi)者的消費(fèi)意識(shí)越來越成熟，如果沒有產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的提高，僅從消費(fèi)者的收入水平增長來判斷中國消費(fèi)者對(duì)價(jià)格變動(dòng)的敏感性較小是不恰當(dāng)?shù)模瑔渭兲醿r(jià)會(huì)使麥當(dāng)勞損失更多的顧客。任何企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的都是為了追求自身利潤的最大化。麥當(dāng)勞的誠意換來了所有加盟者和供應(yīng)商的忠誠，各合作關(guān)系同心協(xié)力、各顯神通，共同為維護(hù)“麥當(dāng)勞”品牌形象，提升“麥當(dāng)勞”的品牌價(jià)值，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，從而保證了“麥當(dāng)勞”品牌的市場競爭力，使麥當(dāng)勞品牌永遠(yuǎn)風(fēng)靡全世界。我國從1987年出現(xiàn)第一家外資連鎖店肯德基快餐以來，連鎖經(jīng)營在許多城市迅速興起，目前我國的連鎖企業(yè)呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭，已成為我國零售企業(yè)中最具潛力的部分。半個(gè)世紀(jì)以來，在歐美、日本等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)，連鎖經(jīng)營已成為流通產(chǎn)業(yè)中舉足輕重的一種經(jīng)營形式。實(shí)際上，正是這些具象的組成部分使得企業(yè)所蘊(yùn)含的品牌精神和個(gè)性有形化?！毕M(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)可度研究是品牌市場價(jià)值研究中最重要的課題之一。企業(yè)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容包括五方面的內(nèi)容：企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)；市場定位；創(chuàng)造價(jià)值的方式；關(guān)鍵性資源的擴(kuò)充途徑；實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的具體計(jì)劃。每當(dāng)人們看到這種代表性的形象時(shí)，眼前就會(huì)浮現(xiàn)出麥當(dāng)勞與它的產(chǎn)品來，使人們產(chǎn)生購買欲望，欲一品為快。街道展示了一個(gè)表現(xiàn)型的系統(tǒng)，它把生活中所有活動(dòng)的事物綜合起來，為表現(xiàn)性的事物提供了完美的現(xiàn)存框架。活動(dòng)及活動(dòng)前后的媒介宣傳結(jié)合為一體，使得活動(dòng)的影響力大大增強(qiáng)，媒體的宣傳會(huì)產(chǎn)生很大的附加價(jià)值。3. 活動(dòng)與視覺體驗(yàn)互動(dòng)除了大眾媒介和我們熟知的一些其他媒介形式之外，不同形式的促銷活動(dòng)也可被企業(yè)視作另一種媒介。暖色調(diào)的涂鴉，不僅增添了廣告的趣味性，更讓觀者在消費(fèi)的有了溫馨家庭的印象。首先消費(fèi)者看到廣告后可以產(chǎn)生對(duì)品牌的認(rèn)知，從而對(duì)品牌產(chǎn)生熟悉的感覺?！拔揖拖矚g”成為消費(fèi)群中的日常用語，各個(gè)媒體上的廣告風(fēng)格也由原來的“溫情脈脈”變成了“動(dòng)感和時(shí)尚”。廣告、品牌利益點(diǎn)、店面和產(chǎn)品包裝信息通過以上場域和消費(fèi)者接觸，從而構(gòu)建品牌價(jià)值。服務(wù)過程是指為提供服務(wù)而發(fā)生的一系列活動(dòng)及其發(fā)生的順序。如武漢麥當(dāng)勞餐飲食品有限公司在“非典”后期，實(shí)施露天叫賣、六一兒童節(jié)促銷、價(jià)格上漲策略。在不同的家，麥當(dāng)勞產(chǎn)品的價(jià)格政策不同，巨無霸的價(jià)格在澳大利亞是2．65澳元，在美國是1．89美元，在韓國是2600韓元，在日本是280日元，在瑞典是4．02瑞士法郎，在中國是9．8元人民幣。例如，春節(jié)是中國人民最重視的傳統(tǒng)節(jié)日。在中國，麥當(dāng)勞就考慮到消費(fèi)者的飲食習(xí)慣、消費(fèi)水平等因素，推出了麥樂雞、麥樂魚、麥辣雞腿漢堡、麥香豬柳蛋餐等符合中國消費(fèi)者飲食習(xí)慣的快餐食品。而表現(xiàn)在不同國家市場的是其本土化的營銷策略。[4] 麥當(dāng)勞的本土化生存之道本土化從一個(gè)側(cè)面印證了一句老話：只有民族的才是世界的。 (5) 所有的餐具、機(jī)器在每天下班后必須徹底拆開清洗、消毒。(4) 為小顧客專門準(zhǔn)備了漂亮的高腳椅、精美的小禮物，免費(fèi)贈(zèng)送。麥當(dāng)勞在十分重視食品質(zhì)量的同時(shí)，還不斷改進(jìn)菜譜、佐料，努力迎合不同年齡、性別、層次、地區(qū)消費(fèi)者的不同口味?！　「鱾€(gè)餐廳的環(huán)境、位置、構(gòu)造各不相同，但每個(gè)餐廳的產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)是固定的，而且他們把這些指標(biāo)寫在“產(chǎn)品質(zhì)量指南”上，張貼在成品的中央輸送槽之上。食品要求標(biāo)準(zhǔn)化，無論國內(nèi)國外，所有分店的食品質(zhì)量和配料相同，并制定了各種操作規(guī)程和細(xì)節(jié)，如“煎漢堡包時(shí)必須翻動(dòng)，切勿拋轉(zhuǎn)”等。第二章 麥當(dāng)勞的企業(yè)管理 “QSCV”方針麥當(dāng)勞將自己的企業(yè)理念和經(jīng)營方針濃縮為“QSCV”（Quality, Service, Cleanness amp。3．麥當(dāng)勞能夠洞察先機(jī)，率先認(rèn)識(shí)培訓(xùn)的極端重要性麥當(dāng)勞從不削減的一項(xiàng)費(fèi)用是雇員的培訓(xùn)費(fèi)，每一個(gè)雇員都要經(jīng)過23天的培訓(xùn)。為了傳播這種信念，公司為外國合資者收集制作了錄像帶。文化至少包括兩個(gè)層次：一個(gè)是停留在企業(yè)層次的企業(yè)文化，對(duì)于企業(yè)來講可以自行決策，屬于可控因素；另一個(gè)是作為公司文化環(huán)境的民族文化，在我國表現(xiàn)為中國文化，對(duì)企業(yè)來講只能利用和適應(yīng)，屬于不可控因素。2005年，中國麥當(dāng)勞進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)重組，將麥當(dāng)勞在中國的業(yè)務(wù)區(qū)劃分為北、中、南三個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域設(shè)有一個(gè)區(qū)域總經(jīng)理負(fù)責(zé)管理該區(qū)域的新店開發(fā)和營運(yùn)的工作。麥當(dāng)勞在中國的餐飲業(yè)市場占有一席重要地位?？肆_克在加利福尼亞州走進(jìn)了這家專賣每只15美分的漢堡包兼炸薯?xiàng)l的快餐店，得知生意特別興隆，年?duì)I業(yè)額超過25萬美元。 94. V：即價(jià)值。關(guān)鍵詞：麥當(dāng)勞，戰(zhàn)略，品牌，經(jīng)營，管理目錄摘要 2目錄 3第一章 麥當(dāng)勞公司簡介 4 麥當(dāng)勞的歷史 5 麥當(dāng)勞在中國 5 中國麥當(dāng)勞組織結(jié)構(gòu) 5 麥當(dāng)勞的企業(yè)文化 6第二章 麥當(dāng)勞的企業(yè)管理 7 “QSCV”方針 81. Q：即質(zhì)量?？肆_克于1930年出生于美國伊利諾州奧克布洛市，原來在芝加哥經(jīng)營一家制造麥乳精機(jī)器及紙杯的小公司，1954年的一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)使他轉(zhuǎn)向快餐業(yè)。[1] 麥當(dāng)勞在中國1990年，麥當(dāng)勞在深圳開設(shè)了中國的第一家麥當(dāng)勞餐廳，隨后1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的消費(fèi)人次超過萬人。每個(gè)總經(jīng)理下面都有一整套部門人馬，真可謂“麻雀雖小，五臟具全”。但缺點(diǎn)也是明顯的，那就是個(gè)部門接受縱向指令、分配任務(wù)、績效考核，因而形成縱向利益集體，導(dǎo)致中國總部各部門之間橫向聯(lián)系少、配合難度大，信息傳遞周期長，溝通成本大。前者符合高層員工對(duì)高薪金和事業(yè)成功、自我實(shí)現(xiàn)的雙重追求，后者則利用了人天生是社會(huì)的產(chǎn)物，渴望相互接近、相互幫助的心理。一些國家如日本，逐字對(duì)照，嚴(yán)格遵守這些規(guī)則。畢竟，是由于同享的價(jià)值—包括其對(duì)質(zhì)量的奉獻(xiàn)和家庭感—才使麥當(dāng)勞相距遙遠(yuǎn)的合伙者緊密聯(lián)系在一起。首先是在當(dāng)?shù)亟⑸a(chǎn)、供應(yīng)、運(yùn)輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應(yīng)。　　為了實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)基本條件，廚房生產(chǎn)的座右銘是“少置多次”，以維護(hù)食品的高質(zhì)量和高新鮮度?！　“凑整湲?dāng)勞公司的規(guī)定，各種食品的保存期是不相同的。為此，麥當(dāng)勞公司要求員工在服務(wù)時(shí)，應(yīng)做好以下幾條：(1) 顧客排隊(duì)購買食品時(shí)，等待時(shí)間不超過2分鐘，要求員工必須快捷準(zhǔn)確地工作。 (2) 兩手必須至少一起揉擦20秒鐘，徹底清洗后，再用烘干機(jī)烘干雙手，不能用毛巾擦干。麥當(dāng)勞不沉醉于已有的成功，努力適應(yīng)社會(huì)環(huán)境和公眾需求的變化，重視商品新價(jià)值的開發(fā)，即不斷給商品增加附加值。其成功的要訣就在于不斷變化的品牌主張和持之以恒的品牌核心。由于食品是最具地域特征的產(chǎn)品，食品品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化并不排斥口味的多樣化，麥當(dāng)勞的漢堡包、炸薯?xiàng)l、冰激凌和軟飲料等主要食品的口味是全球統(tǒng)一的，但麥當(dāng)勞也會(huì)根據(jù)不同國家消費(fèi)者的口味、偏好以及當(dāng)?shù)氐姆伞⒆诮毯惋L(fēng)俗習(xí)慣，推出一些僅在一定區(qū)域內(nèi)提供的新產(chǎn)品。在中國，麥當(dāng)勞深知要取得市場上的成功，必須入鄉(xiāng)隨俗，獲得消費(fèi)者的了解和認(rèn)同，拉近與消費(fèi)者在心理和文化上的距離。顧客只需在麥當(dāng)勞餐廳消費(fèi)15元，就可以3元換購任意一款新年福飾，人們可以把它裝飾在家中或隨身攜帶，以增添新年氣氛，所有換購新年福飾的顧客可免費(fèi)得到麥當(dāng)勞只在新年活動(dòng)期間贈(zèng)送的2003年特惠卡一張，顧客持此卡在中國大陸的任何一家麥當(dāng)勞餐廳都可享受卡中提供的多種優(yōu)惠。為刺激銷售回升，麥當(dāng)勞公司實(shí)施了自1997年以來最大規(guī)模的降價(jià)促銷。實(shí)體設(shè)施是指服務(wù)環(huán)境以及服務(wù)的其他有形層面。它的經(jīng)驗(yàn)不論對(duì)中國企業(yè)還是對(duì)外國企業(yè)在中國的經(jīng)營都具有很大的啟示。麥當(dāng)勞曾在2003年有過一次大的“變臉。品牌價(jià)值的形成與消費(fèi)者獲得、處理和利用廣告信息同時(shí)進(jìn)行。諸如什么“所有的番茄醬相當(dāng)于密歇根州的水量片，“所使用的面粉可以填平科羅拉多大峽谷一，搿將所賣的漢堡鏈接起來，可以月球幾次一等等都是古柏高公司的杰作。以其中的牛肉專題為例，麥當(dāng)勞通過王力宏和NBA的介入，以簡潔明快和通俗易懂的形式向觀者介紹了牛肉的營養(yǎng)成分、采購加工、烹飪技巧等專業(yè)知識(shí)。新款酷夏冰飲在全國各個(gè)麥當(dāng)勞餐廳和甜品站新鮮上市，同時(shí)，清新的阿拉斯加鱈魚堡系列主食也登陸餐廳。4. 街道中的店面 街道是品牌展示刺激消費(fèi)者的感知的重要場所之一。去過麥當(dāng)勞的人一定都記得，麥當(dāng)勞餐廳的棕色門窗框．大片玻璃的落地門窗，良好的景觀視野，高可見性和視覺的互動(dòng)性。主要手段有：利用大幅燈箱畫面、放大模型等作特寫陳列；利用電動(dòng)設(shè)置、影像設(shè)備、多媒體技術(shù)、舞臺(tái)燈光技術(shù)等具有較強(qiáng)視覺沖擊力的動(dòng)態(tài)陳列，用POP廣告做導(dǎo)向和導(dǎo)購陳列、能使顧客接觸、操作、演示、體驗(yàn)參與互動(dòng)式陳列。1. 品牌戰(zhàn)略市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促進(jìn)了品牌戰(zhàn)略的成熟，市場競爭將品牌戰(zhàn)略的重要性不斷增加，國際市場的競爭就是品牌之爭，未來市場必將是品牌的天下。品牌價(jià)值的構(gòu)建包括消費(fèi)者對(duì)品牌進(jìn)行的所有聯(lián)系。因此被認(rèn)為是繼百貨店、超市之后的零售商業(yè)的“第三次革命”。一體化經(jīng)營和專業(yè)化分工的有效性，主要取決于連鎖公司的管理水平。下面就最后一點(diǎn)談一談麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營。企業(yè)如何給產(chǎn)品定價(jià)除了考慮成本因素之外，還要充分考慮一個(gè)十分重要的因素，即市場狀況。品質(zhì)競爭就是要不斷地創(chuàng)新，制造產(chǎn)品和服務(wù)的獨(dú)特性，當(dāng)產(chǎn)品和服務(wù)與其他競爭者有區(qū)別時(shí)，顧客在購買時(shí)就不會(huì)僅從價(jià)格上考慮，從而阻止了競爭，在保持較高價(jià)格的前提下提高銷售量，增加利潤。5. 汽車餐廳和戰(zhàn)略聯(lián)盟繼全球快餐業(yè)巨擘麥當(dāng)勞在2006年6月20日與中國綜合性石油及石化宣布結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用后者的加油站網(wǎng)絡(luò)合作開發(fā)DriveThru汽車餐廳，麥當(dāng)勞又分別與東方家園、泛化建設(shè)集