【正文】 的成熟，市場競爭將品牌戰(zhàn)略的重要性不斷增加，國際市場的競爭就是品牌之爭，未來市場必將是品牌的天下。一般來說，一個現(xiàn)代企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為網(wǎng)絡(luò)層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層或者事業(yè)部級戰(zhàn)略及職能層戰(zhàn)略四個層次。主要手段有：利用大幅燈箱畫面、放大模型等作特寫陳列；利用電動設(shè)置、影像設(shè)備、多媒體技術(shù)、舞臺燈光技術(shù)等具有較強(qiáng)視覺沖擊力的動態(tài)陳列，用POP廣告做導(dǎo)向和導(dǎo)購陳列、能使顧客接觸、操作、演示、體驗(yàn)參與互動式陳列。5. 店內(nèi)設(shè)計與包裝展示“麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳這句話精確地涵蓋了麥當(dāng)勞集團(tuán)的經(jīng)營理念。去過麥當(dāng)勞的人一定都記得，麥當(dāng)勞餐廳的棕色門窗框．大片玻璃的落地門窗，良好的景觀視野，高可見性和視覺的互動性。店鋪是品牌與社會的第一次親密接觸，是品牌和商品的終端視覺表現(xiàn)，因此設(shè)計得成功與否，不僅影響到品牌的利益的實(shí)現(xiàn)，而且也關(guān)系到品牌生命的發(fā)展和延伸。4. 街道中的店面 街道是品牌展示刺激消費(fèi)者的感知的重要場所之一。在一個圣誕節(jié)期間，麥當(dāng)勞曾經(jīng)在美國第三大城市芝加哥的鬧區(qū)特意裝飾了一部“圣誕老人的后援車，給街角募款的許國圣誕老人提供熱咖啡、牛奶和食物。新款酷夏冰飲在全國各個麥當(dāng)勞餐廳和甜品站新鮮上市，同時，清新的阿拉斯加鱈魚堡系列主食也登陸餐廳。最近幾年活動這種溝通形式的開展的很快。以其中的牛肉專題為例，麥當(dāng)勞通過王力宏和NBA的介入，以簡潔明快和通俗易懂的形式向觀者介紹了牛肉的營養(yǎng)成分、采購加工、烹飪技巧等專業(yè)知識。第四，通過對代言人和各種實(shí)施工具的選擇，廣告可以創(chuàng)造品牌感知后的形象。諸如什么“所有的番茄醬相當(dāng)于密歇根州的水量片，“所使用的面粉可以填平科羅拉多大峽谷一，搿將所賣的漢堡鏈接起來，可以月球幾次一等等都是古柏高公司的杰作。在麥當(dāng)勞廣告中，總有紅色背景金黃色M這一典型標(biāo)志，重復(fù)品牌標(biāo)識的作用就是增加消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知，對快餐這種參與度比較低的產(chǎn)品而言，簡單的重復(fù)就能夠增加消費(fèi)者對品牌的喜好度。品牌價值的形成與消費(fèi)者獲得、處理和利用廣告信息同時進(jìn)行。2. 媒介與廣告表現(xiàn)在各種品牌與消費(fèi)者的溝通工具中，廣告無疑有著強(qiáng)大而廣泛的影響力，尤其是對于麥當(dāng)勞這種的消費(fèi)群體分布十分廣泛的品牌。麥當(dāng)勞曾在2003年有過一次大的“變臉。視覺表現(xiàn)在品牌識別和品牌價值的構(gòu)建過程中居于一個關(guān)鍵的地位。它的經(jīng)驗(yàn)不論對中國企業(yè)還是對外國企業(yè)在中國的經(jīng)營都具有很大的啟示。麥當(dāng)勞在服務(wù)過程中很注意為顧客提供充滿人性化的增值服務(wù)，并處處考慮為顧客和公眾提供方便，給顧客帶來精神上的享受。實(shí)體設(shè)施是指服務(wù)環(huán)境以及服務(wù)的其他有形層面。2004年5月28日，麥當(dāng)勞公司抓住六一兒童節(jié)進(jìn)行促銷，武漢市場上的漢堡和奶類制品平均漲價3%，由于促銷成功，流量并未受到影響。為刺激銷售回升，麥當(dāng)勞公司實(shí)施了自1997年以來最大規(guī)模的降價促銷?？梢钥闯觯谥袊膬r格最低，其次是澳大利亞。顧客只需在麥當(dāng)勞餐廳消費(fèi)15元，就可以3元換購任意一款新年福飾，人們可以把它裝飾在家中或隨身攜帶，以增添新年氣氛，所有換購新年福飾的顧客可免費(fèi)得到麥當(dāng)勞只在新年活動期間贈送的2003年特惠卡一張，顧客持此卡在中國大陸的任何一家麥當(dāng)勞餐廳都可享受卡中提供的多種優(yōu)惠。麥當(dāng)勞公司在2001年末推出了身著唐裝的吉祥物——小貓，與中國消費(fèi)者同慶春節(jié)。在中國，麥當(dāng)勞深知要取得市場上的成功，必須入鄉(xiāng)隨俗，獲得消費(fèi)者的了解和認(rèn)同，拉近與消費(fèi)者在心理和文化上的距離。為了降低成本，麥當(dāng)勞公司還實(shí)行了原料生產(chǎn)和采購的本土化。由于食品是最具地域特征的產(chǎn)品，食品品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化并不排斥口味的多樣化，麥當(dāng)勞的漢堡包、炸薯條、冰激凌和軟飲料等主要食品的口味是全球統(tǒng)一的，但麥當(dāng)勞也會根據(jù)不同國家消費(fèi)者的口味、偏好以及當(dāng)?shù)氐姆?、宗教和風(fēng)俗習(xí)慣，推出一些僅在一定區(qū)域內(nèi)提供的新產(chǎn)品。1．麥當(dāng)勞產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與本土化融合產(chǎn)品的開發(fā)和定位是企業(yè)首要考慮的問題。其成功的要訣就在于不斷變化的品牌主張和持之以恒的品牌核心。國際跨國公司在將自己的品牌推向其他國家市場的時候，往往能夠根據(jù)所在國的民族特點(diǎn)，給自己的品牌注入新的創(chuàng)意，以迎合所在國的國情。麥當(dāng)勞不沉醉于已有的成功，努力適應(yīng)社會環(huán)境和公眾需求的變化，重視商品新價值的開發(fā)，即不斷給商品增加附加值。 4. V：即價值。 (2) 兩手必須至少一起揉擦20秒鐘，徹底清洗后，再用烘干機(jī)烘干雙手，不能用毛巾擦干。如此周到的服務(wù)，自然使麥當(dāng)勞生意興隆。為此，麥當(dāng)勞公司要求員工在服務(wù)時，應(yīng)做好以下幾條：(1) 顧客排隊購買食品時，等待時間不超過2分鐘，要求員工必須快捷準(zhǔn)確地工作。2. S：即服務(wù)?！　“凑整湲?dāng)勞公司的規(guī)定，各種食品的保存期是不相同的。　　“產(chǎn)品質(zhì)量指南”的橫軸寫上各種食品的名稱，縱軸寫上每個小時及分開時段顯示每5分鐘內(nèi)應(yīng)有的食品保存量?！　榱藢?shí)現(xiàn)這兩個基本條件，廚房生產(chǎn)的座右銘是“少置多次”，以維護(hù)食品的高質(zhì)量和高新鮮度?！　o論是食品采購，產(chǎn)品制作，烤焙操作程序，爐溫，烹調(diào)時間等，麥當(dāng)勞對每個步驟都遵從嚴(yán)謹(jǐn)?shù)母邩?biāo)準(zhǔn)。首先是在當(dāng)?shù)亟⑸a(chǎn)、供應(yīng)、運(yùn)輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應(yīng)。 Value），意即麥當(dāng)勞為世人提供品位上乘、服務(wù)周到、環(huán)境清潔、物有所值的產(chǎn)品和服務(wù)。畢竟，是由于同享的價值—包括其對質(zhì)量的奉獻(xiàn)和家庭感—才使麥當(dāng)勞相距遙遠(yuǎn)的合伙者緊密聯(lián)系在一起。對于麥當(dāng)勞的經(jīng)理們來說，真正的訓(xùn)練意味著在芝加哥西部公司總部的麥當(dāng)勞大學(xué)學(xué)習(xí)。一些國家如日本，逐字對照，嚴(yán)格遵守這些規(guī)則?，F(xiàn)在國外伙伴及其雇員能在許多會議及大會上經(jīng)常出現(xiàn)。前者符合高層員工對高薪金和事業(yè)成功、自我實(shí)現(xiàn)的雙重追求，后者則利用了人天生是社會的產(chǎn)物，渴望相互接近、相互幫助的心理。因此，企業(yè)在進(jìn)行管理尤其是人力資源管理時，要利用文化因素，實(shí)現(xiàn)人與文化的融合，使企業(yè)文化成為員工、公司與社會之間的紐帶。但缺點(diǎn)也是明顯的，那就是個部門接受縱向指令、分配任務(wù)、績效考核，因而形成縱向利益集體，導(dǎo)致中國總部各部門之間橫向聯(lián)系少、配合難度大，信息傳遞周期長，溝通成本大。除了營運(yùn)、訓(xùn)練、市場、政府關(guān)系部門屬于區(qū)域總經(jīng)理管理外，其他的部門如人力資源部、地產(chǎn)部等部門歸總部直接管理。每個總經(jīng)理下面都有一整套部門人馬，真可謂“麻雀雖小，五臟具全”。麥當(dāng)勞目前在中國的800多家餐廳，主要以獨(dú)資經(jīng)營為主，輔以合資和加盟經(jīng)營的方式。[1] 麥當(dāng)勞在中國1990年，麥當(dāng)勞在深圳開設(shè)了中國的第一家麥當(dāng)勞餐廳，隨后1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的消費(fèi)人次超過萬人。由此，他認(rèn)識到經(jīng)營快餐很有前途?？肆_克于1930年出生于美國伊利諾州奧克布洛市，原來在芝加哥經(jīng)營一家制造麥乳精機(jī)器及紙杯的小公司，1954年的一個偶然的機(jī)會使他轉(zhuǎn)向快餐業(yè)。 9 麥當(dāng)勞的本土化生存之道 101．麥當(dāng)勞產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與本土化融合 102．麥當(dāng)勞促銷本土化 103．麥當(dāng)勞價格本土化 114．麥當(dāng)勞服務(wù)本土化 12 麥當(dāng)勞的品牌管理 121. 視覺表現(xiàn)在麥當(dāng)勞品牌中的地位 122. 媒介與廣告表現(xiàn) 133. 活動與視覺體驗(yàn)互動 144. 街道中的店面 145. 店內(nèi)設(shè)計與包裝展示 15第三章 麥當(dāng)勞的企業(yè)戰(zhàn)略 153. 1 營銷戰(zhàn)略 161. 品牌戰(zhàn)略 162. 連鎖經(jīng)營 173. 特許經(jīng)營模式 174. 價格策略 185. 汽車餐廳和戰(zhàn)略聯(lián)盟 193. 2 競爭戰(zhàn)略 191. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 202. 差異化戰(zhàn)略 223. 目標(biāo)集中戰(zhàn)略 24第四章 麥當(dāng)勞的危機(jī)及建議 24 麥當(dāng)勞面臨的危機(jī) 25 對麥當(dāng)勞的建議 26第五章 國內(nèi)快餐業(yè)展望 27參考文獻(xiàn) 29第一章 麥當(dāng)勞公司簡介 麥當(dāng)勞的歷史麥當(dāng)勞公司的創(chuàng)始人是雷關(guān)鍵詞：麥當(dāng)勞，戰(zhàn)略，品牌，經(jīng)營，管理目錄摘要 2目錄 3第一章 麥當(dāng)勞公司簡介 4 麥當(dāng)勞的歷史 5 麥當(dāng)勞在中國 5 中國麥當(dāng)勞組織結(jié)構(gòu) 5 麥當(dāng)勞的企業(yè)文化 6第二章 麥當(dāng)勞的企業(yè)管理 7 “QSCV”方針 81. Q：即質(zhì)量。本文運(yùn)用管理學(xué)基本原理，戰(zhàn)略管理，品牌管理，公司治理等理論，從經(jīng)營策略、企業(yè)戰(zhàn)略、品牌管理三方面分析了麥當(dāng)勞在中國的運(yùn)營管理情況，并且分析了麥當(dāng)勞當(dāng)前存在的實(shí)際問題。 94. V：即價值。雷克羅克在加利福尼亞州走進(jìn)了這家專賣每只15美分的漢堡包兼炸薯條的快餐店，得知生意特別興隆，年營業(yè)額超過25萬美元。經(jīng)過數(shù)十年的經(jīng)營，這位獨(dú)具匠心的企業(yè)家用他超人的智慧和毅力奠定了麥當(dāng)勞快餐風(fēng)靡世界輝煌業(yè)績的基礎(chǔ)，使麥當(dāng)勞成為全球最大的以經(jīng)營漢堡包為主的速食公司。麥當(dāng)勞在中國的餐飲業(yè)市場占有一席重要地位。[2] 中國麥當(dāng)勞組織結(jié)構(gòu)麥當(dāng)勞自1990年進(jìn)入中國后，各省的業(yè)務(wù)都由當(dāng)?shù)氐目偨?jīng)理負(fù)責(zé)，包括開發(fā)、餐廳管理、促銷、人力資源等。2005年，中國麥當(dāng)勞進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)重組，將麥當(dāng)勞在中國的業(yè)務(wù)區(qū)劃分為北、中、南三個區(qū)域，每個區(qū)域設(shè)有一個區(qū)域總經(jīng)理負(fù)責(zé)管理該區(qū)域的新店開發(fā)和營運(yùn)的工作。優(yōu)點(diǎn)是各個部門內(nèi)部全國政策的統(tǒng)一性，便于各業(yè)務(wù)部門與中國總部的溝通。文化至少包括兩個層次：一個是停留在企業(yè)層次的企業(yè)文化，對于企業(yè)來講可以自行決策，屬于可控因素；另一個是作為公司文化環(huán)境的民族文化，在我國表現(xiàn)為中國文化，對企業(yè)來講只能利用和適應(yīng)，屬于不可控因素。根據(jù)公司和員工的具體特點(diǎn)，喚起他們的進(jìn)取精神和接受挑戰(zhàn)的意識，為麥當(dāng)勞的成長提供完善的平臺，而在全體員工中則倡導(dǎo)團(tuán)隊伙伴精神。為了傳播這種信念，公司為外國合資者收集制作了錄像帶。規(guī)則被詳細(xì)地寫到了類似電話簿的經(jīng)營手冊上，這些規(guī)則涵蓋了每一個細(xì)節(jié)：從浴室應(yīng)多久清掃一次到炸馬鈴薯片的油溫。3．麥當(dāng)勞能夠洞察先機(jī)，率先認(rèn)識培訓(xùn)的極端重要性麥當(dāng)勞從不削減的一項費(fèi)用是雇員的培訓(xùn)費(fèi)，每一個雇員都要經(jīng)過23天的培訓(xùn)。他們是麥當(dāng)勞精心挑選出來的，由他們來證實(shí)企業(yè)家的天賦，分享公司的價值。第二章 麥當(dāng)勞的企業(yè)管理 “QSCV”方針麥當(dāng)勞將自己的企業(yè)理念和經(jīng)營方針濃縮為“QSCV”（Quality, Service, Cleanness amp。麥當(dāng)勞重視品質(zhì)的精神，在每一家餐廳開業(yè)之前都可以體現(xiàn)。食品要求標(biāo)準(zhǔn)化，無論國內(nèi)國外，所有分店的食品質(zhì)量和配料相同，并制定了各種操作規(guī)程和細(xì)節(jié)，如“煎漢堡包時必須翻動，切勿拋轉(zhuǎn)”等。麥當(dāng)勞的食品制作和銷售堅持“該冷食的要冷透，該熱食的要熱透”的原則，這是其食品好吃的兩個最基本條件?！　「鱾€餐廳的環(huán)境、位置、構(gòu)造各不相同，但每個餐廳的產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)是固定的，而且他們把這些指標(biāo)寫在“產(chǎn)品質(zhì)量指南”上，張貼在成品的中央輸送槽之上。因此，這12個漢堡包要分4次做，每次做3個，用這樣的“少量多次”的原則制作，就能把最新鮮的和質(zhì)量最高的漢堡包送到顧客手中。麥當(dāng)勞在十分重視食品質(zhì)量的同時，還不斷改進(jìn)菜譜、佐料，努力迎合不同年齡、性別、層次、地區(qū)消費(fèi)者的不同口味。每個員工進(jìn)入麥當(dāng)勞公司之后，第一件事就是接受培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何更好地為顧客服務(wù)，使顧客達(dá)到百分之百滿意。(4) 為小顧客專門準(zhǔn)備了漂亮的高腳椅、精美的小禮物，免費(fèi)贈送。麥當(dāng)勞公司對清潔衛(wèi)生有嚴(yán)格的規(guī)定，包括以下幾個方面： (1) 服務(wù)員上崗操作時，必須嚴(yán)格清洗消毒，先用洗手槽中的溫水將手淋濕，然后使用專門的麥當(dāng)勞殺菌洗手液洗雙手，尤其注意清洗手指縫和指甲縫。 (5) 所有的餐具、機(jī)器在每天下班后必須徹底拆開清洗、消毒。如果企業(yè)只提供單一模式的商品，消費(fèi)者就會很快失去新鮮感。[4] 麥當(dāng)勞的本土化生存之道本土化從一個側(cè)面印證了一句老話：只有民族的才是世界的。麥當(dāng)勞向來被認(rèn)為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌。而表現(xiàn)在不同國家市場的是其本土化的營銷策略。麥當(dāng)勞通過標(biāo)準(zhǔn)化獲得成本