【正文】 定價(jià)的目標(biāo)。2. 差異化戰(zhàn)略所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)明顯區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的戰(zhàn)略?，F(xiàn)代工業(yè)產(chǎn)品向高能化、高速化、高效化、高可靠性和微型化等方向發(fā)展，企業(yè)若能憑借其科技優(yōu)勢(shì)研制出功能十分優(yōu)異的產(chǎn)品，就能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。充滿美學(xué)情趣的消費(fèi)產(chǎn)品、辦公用品可以起到美化生活環(huán)境的特殊功能，因而產(chǎn)品外觀的差異化，其重要性將不斷提高。長(zhǎng)久以來(lái)，麥當(dāng)勞以漢堡與牛肉為主打產(chǎn)品，較為適合歐美人。但面對(duì)肯德基的一山做大的局面，麥當(dāng)勞終于一改倔脾氣：2004年10月20日開(kāi)始，麥當(dāng)勞的菜單大改動(dòng)，早餐點(diǎn)餐牌上出現(xiàn)了像炒蛋、煎餅早餐這樣的中國(guó)元素。麥當(dāng)勞執(zhí)著的堅(jiān)持洋快餐全球產(chǎn)品的一致的標(biāo)準(zhǔn)化尺度以及不重視本土化經(jīng)營(yíng)的態(tài)度，導(dǎo)致了中國(guó)麥當(dāng)勞餐廳的營(yíng)業(yè)額在麥當(dāng)勞全球系統(tǒng)只占很小一部分。每個(gè)麥當(dāng)勞餐廳都會(huì)有一個(gè)為兒童而設(shè)置的游戲區(qū)域，包括小滑梯、積木等等；當(dāng)兒童生日當(dāng)天光臨餐廳時(shí)，其還會(huì)得到特別的祝福與禮物；另外許多麥當(dāng)勞餐廳會(huì)定期安排某女性員工組織兒童跳舞蹈，這些舉措不僅令兒童非常喜愛(ài)，往往也頗受他們父母的歡迎。它采取的方式是從價(jià)值層面吸引目標(biāo)消費(fèi)者，并希望得到認(rèn)同。但是這次品牌重塑是麥當(dāng)勞全球品牌形象的調(diào)整，而并非針對(duì)中國(guó)或某一地區(qū)市場(chǎng)，可見(jiàn)麥當(dāng)勞依然強(qiáng)調(diào)了自身形象的在任何地點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化與統(tǒng)一性，店堂設(shè)計(jì)上都有紅底襯托下的金色M，力求營(yíng)造溫馨的環(huán)境；麥當(dāng)勞叔叔的穿著打扮也是全球統(tǒng)一，并沒(méi)有入鄉(xiāng)隨俗。麥當(dāng)勞的員工不是只來(lái)自一個(gè)方面，而是從不同渠道請(qǐng)人，真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的30%，而40%的員工來(lái)自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)修了2~5年的人組成，麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的，去麥當(dāng)勞可以看到有年紀(jì)大的人，也有年輕的人—年長(zhǎng)的人可以把經(jīng)驗(yàn)告訴年輕的人，同時(shí)又可以被年輕人的活力所帶動(dòng)。(5) 供應(yīng)商管理戰(zhàn)略：麥當(dāng)勞獨(dú)立性麥當(dāng)勞和供應(yīng)商的關(guān)系是很奇怪的“關(guān)系”。麥當(dāng)勞有一套全球統(tǒng)一的產(chǎn)品品質(zhì)規(guī)范和要求影響麥當(dāng)勞供應(yīng)商，供應(yīng)商的每個(gè)生產(chǎn)和運(yùn)輸環(huán)節(jié)都會(huì)一絲不茍地按照麥當(dāng)勞的要求完成，分毫不差，但這一切都沒(méi)有一份協(xié)議書(shū)。差異化戰(zhàn)略也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，由于實(shí)現(xiàn)差異化的成本很高，形成較高的銷(xiāo)售價(jià)格，如果這種價(jià)格超過(guò)消費(fèi)者的承受能力，用戶為了大量的節(jié)省費(fèi)用，會(huì)放棄差異化的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品。目標(biāo)集中戰(zhàn)略的基本思想是一個(gè)規(guī)模和資源有限的企業(yè)很難在其產(chǎn)品市場(chǎng)上展開(kāi)全面的競(jìng)爭(zhēng)，因而需要集中力量于某一特定的細(xì)分市場(chǎng)，為特定的顧客群提供特定的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)有限的目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不可否認(rèn)，麥當(dāng)勞陷入了經(jīng)營(yíng)困境。麥當(dāng)勞面臨的挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的。(2) 人們心中的“垃圾食品”“顧客是上帝”講的不光是服務(wù)的質(zhì)量，在越來(lái)越追求健康飲食的今天，像麥當(dāng)勞這樣的洋快餐被貼上了“垃圾食品”的標(biāo)簽。在2002年麥當(dāng)來(lái)縮減擴(kuò)張計(jì)劃之前，麥當(dāng)勞在世界新建分店的速度最快時(shí)一度達(dá)到每三小時(shí)一家。 反思麥當(dāng)勞在這一系列危機(jī)中的表現(xiàn)，可以概括：僵化與遲鈍。 (5) 客戶定位失誤麥當(dāng)勞在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)把兒童作為自己的目標(biāo)人群，為此他們塑造了麥當(dāng)勞叔叔形象，并在餐廳里建立了兒童樂(lè)園。增開(kāi)有創(chuàng)意的連鎖店；重新定位目標(biāo)人群—由兒童轉(zhuǎn)向青少年；計(jì)劃推出綠色健康食品；改變發(fā)展模式等。微波爐的使用雖然便于快餐的加熱，但是影響了漢堡面包的粘性和整個(gè)漢堡的口飯。但這些新產(chǎn)品都不叫好，而且鮮為人知，所以關(guān)鍵不只是要新產(chǎn)品。美國(guó)甚至中國(guó)的肥胖問(wèn)題提日趨嚴(yán)重，肥胖兒童的比例不斷增加，很多家長(zhǎng)尤其是媽媽們，不想讓孩子從小就養(yǎng)成不良的飲食習(xí)慣。一味追求數(shù)量，使得顧客對(duì)其滿意度大打折扣。 第二，在保持既有的“標(biāo)準(zhǔn)、快速、干凈、服務(wù)”核心要點(diǎn)的前提下，積極的加深對(duì)中國(guó)飲食文化的了解，尋找切入點(diǎn)，比如說(shuō)在口味方面的適當(dāng)改進(jìn)和提升。(4) 麥當(dāng)勞需要在廣告宣傳上做工作，但這必須是建立在優(yōu)異服務(wù)質(zhì)量和美味健康食品的基礎(chǔ)上。[13](5)關(guān)于客戶定位方面，麥當(dāng)勞可以試著把兒童家庭作為主要的目標(biāo)群體，稍稍向年輕人這一更大的群體轉(zhuǎn)移，可以是少男少女，可以是年輕父母。從以上所提出的一些示例來(lái)看，麥當(dāng)勞在工藝流程改進(jìn)、廚房設(shè)備創(chuàng)新、餐廳員工培訓(xùn)、食品種類(lèi)刪減等諸多方面，都考慮到了快餐業(yè)所需要的“快”，實(shí)現(xiàn)高效率的服務(wù)，這就保證了麥當(dāng)勞餐廳的成功。相對(duì)而言，國(guó)內(nèi)開(kāi)局時(shí)做得還不錯(cuò)的許多快餐連鎖店，在面臨競(jìng)爭(zhēng)、模仿后，甚至在實(shí)施跨地域拓展后，只堅(jiān)持了一段時(shí)間后就出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)不善，最后導(dǎo)致關(guān)門(mén)了事。為此，國(guó)內(nèi)快餐連鎖店，應(yīng)該針對(duì)自身所提供的產(chǎn)品，在提高生產(chǎn)、服務(wù)效率、穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量方面多下些功夫，開(kāi)發(fā)一些結(jié)合人機(jī)工程的、新式的、專(zhuān)用的廚房設(shè)備，制定一套完善的和高效率的服務(wù)體系，才能扭轉(zhuǎn)當(dāng)前不利的局面，最終打響“中式快餐”的品牌。而麥當(dāng)勞在發(fā)展過(guò)程中，專(zhuān)門(mén)設(shè)立了麥當(dāng)勞大學(xué)和麥當(dāng)勞研究院，用于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、培訓(xùn)人員和完善服務(wù)流程。麥當(dāng)勞日趨衰退，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得了難得的發(fā)展機(jī)會(huì)和市場(chǎng)空間，紛紛從麥當(dāng)勞手中奪取巨大的市場(chǎng)利潤(rùn)，導(dǎo)致麥當(dāng)勞在美國(guó)本土市場(chǎng)上的份額不斷下降。在美國(guó)市場(chǎng)，兒童套餐占麥當(dāng)勞連鎖店總銷(xiāo)售額的20%，麥當(dāng)勞在兒童套餐上一直處于領(lǐng)先地位，但領(lǐng)先程度正在縮小。大家可以經(jīng)?？吹娇系禄碾娨晱V告，一樣的廣告會(huì)重復(fù)很多遍。 第三，低價(jià)格策略應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持，在像中國(guó)這樣一個(gè)人均收入尚未達(dá)到富裕標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)家來(lái)說(shuō)，便宜的價(jià)格總是顯得非常具有競(jìng)爭(zhēng)力，“沒(méi)有兩分錢(qián)打不掉的忠誠(chéng)”目前來(lái)說(shuō)“放之四海而皆準(zhǔn)”。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。一來(lái)麥當(dāng)勞有可能會(huì)提高其它成分的含量，如糖，但如果攝入過(guò)多，同樣對(duì)健康不利；二來(lái)有調(diào)查表明向往健康食品的顧客有時(shí)說(shuō)的是一套，做的又是另外一套，在抨擊快餐的同時(shí)，又對(duì)高脂高糖有所留戀，麥當(dāng)勞需要做些市場(chǎng)調(diào)查，了解麥當(dāng)勞顧客的忠誠(chéng)度和對(duì)麥當(dāng)勞的哪些食品感興趣，以及為什么感興趣。(2) 麥當(dāng)勞在響應(yīng)廣大顧客向往健康食品的呼聲方面卻表現(xiàn)得太遲鈍。雖然很多人認(rèn)為麥當(dāng)勞在美國(guó)本土的產(chǎn)品一成不變，但其實(shí)麥當(dāng)勞在過(guò)去的幾年里不是沒(méi)有推出新的東西。 對(duì)麥當(dāng)勞的建議當(dāng)代社會(huì)企業(yè)的生存環(huán)境復(fù)雜多變，突發(fā)事件產(chǎn)生的概率增大，企業(yè)必須增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)。原因在于兒童沒(méi)有我消費(fèi)能力，他們?cè)诩彝ハM(fèi)決策方面的影響力也有限。麥當(dāng)勞漠視中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，缺少與媒體提前的溝通，漲價(jià)之前缺少對(duì)事件本身嚴(yán)重性的通盤(pán)考慮。[11] 過(guò)去幾年麥當(dāng)勞在中國(guó)擴(kuò)張速度很快，有些店很可能是為了和肯德基拼搶地盤(pán)而開(kāi)設(shè)的，如今在多種中餐和其他餐飲業(yè)的“血戰(zhàn)”中，麥當(dāng)勞正面對(duì)越來(lái)越挑剔的消費(fèi)者。(3) 盲目增開(kāi)分店，顧客滿意度下降。消費(fèi)者越來(lái)越重視事物的新鮮程度和口味，而這兩者都不是麥當(dāng)勞所擅長(zhǎng)的。與此同時(shí)，它的強(qiáng)勁對(duì)手—肯德基卻發(fā)展的如火如荼。目標(biāo)集中戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以通過(guò)產(chǎn)品差異化或成本領(lǐng)先或兩者的結(jié)合來(lái)獲得。同時(shí)，企業(yè)要注意保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。麥當(dāng)勞在供應(yīng)商管理上保持更多獨(dú)立性，嚴(yán)格管理供應(yīng)商，并不斷培養(yǎng)忠誠(chéng)的供應(yīng)商，是“握手合作”的伙伴關(guān)系。麥當(dāng)勞這在一般企業(yè)看來(lái)，簡(jiǎn)直是不可思議的事情。同時(shí)麥當(dāng)勞不用所謂“天才”，他們認(rèn)為“天才”是留不住的。(4) 人才戰(zhàn)略：麥當(dāng)勞多樣化麥當(dāng)勞餐廳的服務(wù)人員和一般管理人員都能做到源自中國(guó)，但是在麥當(dāng)勞總部的高層管理人員還是完全沒(méi)有實(shí)現(xiàn)本土化。(3) 品牌形象戰(zhàn)略：麥當(dāng)勞全球化相比于肯德基的中國(guó)化而言，麥當(dāng)勞從2003年開(kāi)始了品牌年輕化的品牌重塑運(yùn)動(dòng)，用“我就喜歡”張揚(yáng)自由的生活態(tài)度，著重吸引年輕消費(fèi)群體。以年輕活潑做訴求，麥當(dāng)勞希望為年輕人提供一個(gè)輕快、愉悅的用餐環(huán)境。人口統(tǒng)計(jì)變數(shù)上，西式快餐業(yè)均以年齡作為市場(chǎng)區(qū)隔的考慮變數(shù)。時(shí)至今日，麥當(dāng)勞提供產(chǎn)品全球標(biāo)準(zhǔn)化的理念依然未減。在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后，麥當(dāng)勞可能考慮到快餐長(zhǎng)期生存的秘訣在于各地產(chǎn)品供應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化和持續(xù)性，而且開(kāi)發(fā)新品往往需要大成本的投入，故曾宣稱“麥當(dāng)勞不會(huì)改變?cè)谥袊?guó)的菜單，會(huì)始終堅(jiān)持自己的特色賣(mài)漢堡，就像我們的廣告歌曲唱的那樣—我就喜歡”，這同樣被認(rèn)為麥當(dāng)勞大叔的強(qiáng)勢(shì)風(fēng)格。如果更深入的分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)顧客購(gòu)買(mǎi)消費(fèi)品所關(guān)心的實(shí)質(zhì)內(nèi)容是產(chǎn)品所提供的服務(wù)，因此企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品，應(yīng)該是包括各種服務(wù)承諾的完整的產(chǎn)品。顧客接觸產(chǎn)品，是從其外觀質(zhì)量再到內(nèi)在質(zhì)量的。實(shí)行差異化戰(zhàn)略可以使顧客對(duì)企業(yè)的品牌產(chǎn)生偏好或忠誠(chéng)，甚至愿意為之支付較高的價(jià)格，相應(yīng)的，企業(yè)也可以獲得較高的利潤(rùn)。同時(shí)隨著市場(chǎng)的成熟，顧客的偏好從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌和個(gè)性，使企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)減弱。在產(chǎn)品的采購(gòu)供應(yīng)上，麥當(dāng)勞傾向于讓美國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)為中國(guó)提供貨源，所以比起肯德基在本土發(fā)展供貨商，采購(gòu)成本相對(duì)較高。麥當(dāng)勞是全球快餐業(yè)的大品牌，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，故從戰(zhàn)略的角度看，影響企業(yè)成本的因素主要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和采購(gòu)成本與價(jià)格。(3) 降低輸入成本在大多數(shù)行業(yè)，由于各種各樣的原因，不同企業(yè)輸入的成本有很大差異，這種差異往往是其中一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢(shì)的重要原因：由于地域原因造成的輸入成本上的差異；擁有低成本的供應(yīng)來(lái)源是一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢(shì)的重要途徑；討價(jià)還價(jià)能力上的差異也是一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢(shì)的重要原因；穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系是降低輸入成本的又一條途徑。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在技術(shù)水平不變時(shí)，單位產(chǎn)品的成本隨著累計(jì)產(chǎn)量的增加而下降。企業(yè)采用這一競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，要求積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、推銷(xiāo)、廣告等方面的成本費(fèi)用。創(chuàng)新或規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的效應(yīng)，能夠使企業(yè)成功地運(yùn)用混合戰(zhàn)略。企業(yè)通過(guò)自身創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、技術(shù)的潛在能力或者杰出的品牌形象等等尋求提供與眾不同的產(chǎn)品、獨(dú)樹(shù)一幟的服務(wù)，使公司有別于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略稱之為差異化戰(zhàn)略。波特教授根據(jù)企業(yè)的兩個(gè)基本優(yōu)勢(shì)，提出了企業(yè)可以采用三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和目標(biāo)集中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。3. 2 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)能夠長(zhǎng)時(shí)間維持高于平均水平的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，其根本基礎(chǔ)是持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其全新的服務(wù)思路就是將“麥當(dāng)勞真正快餐感覺(jué)”傳遞給新顧客，讓他們體驗(yàn)不用下車(chē)就可以享受到麥當(dāng)勞特有的美味和服務(wù)。5. 汽車(chē)餐廳和戰(zhàn)略聯(lián)盟繼全球快餐業(yè)巨擘麥當(dāng)勞在2006年6月20日與中國(guó)綜合性石油及石化宣布結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用后者的加油站網(wǎng)絡(luò)合作開(kāi)發(fā)DriveThru汽車(chē)餐廳，麥當(dāng)勞又分別與東方家園、泛化建設(shè)集團(tuán)和大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，在全國(guó)范圍內(nèi)推進(jìn)麥當(dāng)勞“得來(lái)速”餐廳及麥當(dāng)勞傳統(tǒng)餐廳的業(yè)務(wù)發(fā)展。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量控制是連鎖經(jīng)營(yíng)公司膨脹式發(fā)展得以成功的重要保證，因此必須要求品牌標(biāo)準(zhǔn)形象在品牌接受方得到真正實(shí)施。品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)就是要不斷地創(chuàng)新，制造產(chǎn)品和服務(wù)的獨(dú)特性，當(dāng)產(chǎn)品和服務(wù)與其他競(jìng)爭(zhēng)者有區(qū)別時(shí)，顧客在購(gòu)買(mǎi)時(shí)就不會(huì)僅從價(jià)格上考慮，從而阻止了競(jìng)爭(zhēng)，在保持較高價(jià)格的前提下提高銷(xiāo)售量，增加利潤(rùn)。但是利潤(rùn)最大化并不就是價(jià)格最高化。企業(yè)如何給產(chǎn)品定價(jià)除了考慮成本因素之外，還要充分考慮一個(gè)十分重要的因素，即市場(chǎng)狀況。[7]麥當(dāng)勞是全球最大的快餐集團(tuán)公司，該公司從30多年前經(jīng)營(yíng)漢堡包起家，目前，其分支結(jié)構(gòu)已擴(kuò)展到30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，擁有13000多家連鎖店。下面就最后一點(diǎn)談一談麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)。[6]3. 特許經(jīng)營(yíng)模式時(shí)至今日，“麥當(dāng)勞”已發(fā)展成為一個(gè)無(wú)可爭(zhēng)議的估計(jì)品牌，是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的成功范例。一體化經(jīng)營(yíng)和專(zhuān)業(yè)化分工的有效性，主要取決于連鎖公司的管理水平。20世紀(jì)80年代中后期，連鎖經(jīng)營(yíng)開(kāi)始在我國(guó)興起，且漸成氣候，顯示出了強(qiáng)大的生命力。因此被認(rèn)為是繼百貨店、超市之后的零售商業(yè)的“第三次革命”。麥當(dāng)勞總是讓人聯(lián)系其羅納爾多麥當(dāng)勞的特色，以年輕人和小孩為主的消費(fèi)者群，開(kāi)心的感受、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、金黃色的拱門(mén)標(biāo)識(shí)、快節(jié)奏的生活方式，以及店內(nèi)紅色與黃色的主體色調(diào)。品牌價(jià)值的構(gòu)建包括消費(fèi)者對(duì)品牌進(jìn)行的所有聯(lián)系。品牌消費(fèi)者關(guān)系的建立主要依賴于消費(fèi)者與品牌的各個(gè)接觸點(diǎn)的整合效應(yīng)。1. 品牌戰(zhàn)略市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促進(jìn)了品牌戰(zhàn)略