【正文】 的自決權(quán)，如美國的P＆G公司進(jìn)行招聘時(shí)，由子公司提出招聘需求，由事業(yè)部匯總并負(fù)責(zé)招聘。經(jīng)理人員的來源可以是有才干和國際管理經(jīng)驗(yàn)的母國人員，也可以是有管理能力和業(yè)務(wù)專長的當(dāng)?shù)厝?，還可以是受過專門培訓(xùn)和教育的第三國人。不同的國際企業(yè)，選擇海外經(jīng)理的程序也不盡相同，圖 52所示對國際企業(yè)海外經(jīng)理的選擇決策具有一定的參考意義。這種方式的特點(diǎn)是比較靈活，便于了解到特殊的信息。 一般情況 專業(yè)知識 對海外企業(yè)所在國政治、經(jīng)濟(jì)、社會文化、民族風(fēng)俗和地理環(huán)境等的了解。 　　擬定標(biāo)準(zhǔn)答案 命題明確 筆試類型 審查結(jié)果 試卷評閱 組織 考試 招聘工作小組的管理和監(jiān)督 情境二：書面表達(dá) 假設(shè)上級部門需要他提供一份材料，讓他在限定的時(shí)間內(nèi)寫完。企業(yè)還應(yīng)善于在早期發(fā)現(xiàn)具有潛力的管理人才，使這些年輕的管理人員早日接受相應(yīng)的培訓(xùn)，盡快獲得以后擔(dān)任高級經(jīng)理人員時(shí)所必不可少的國際經(jīng)營條件。 　　管理人員的培訓(xùn)有脫產(chǎn)和不脫產(chǎn)培訓(xùn)兩種，培訓(xùn)的內(nèi)容和方式也靈活多樣，其目的是使管理人員能盡快適應(yīng)重要崗位工作，為搞好企業(yè)跨國經(jīng)營創(chuàng)造最好的人才條件。 （2）實(shí)踐學(xué)習(xí)法。 （5）課堂教育法。②優(yōu)厚的生活待遇。 　　除了以上有利之處之外，還有一些原因例如異國情調(diào)的生活方式、神秘的風(fēng)俗習(xí)慣、優(yōu)美奇特的自然景觀，以及得到東道國政府及人民的歡迎和尊重等，也吸引著本國公民到海外子公司任職。此外，到國外任職，特別是到發(fā)展中國家任職，由于當(dāng)?shù)匦畔㈤]塞、管理方式落后，這也會對經(jīng)理人員將來的工作造成新的困難。在制定工薪政策時(shí)，必須綜合考慮各種因素，包括母國與東道國的工資水平，東道國政府、工會、企業(yè)的接受程度等，工薪構(gòu)成由工資、國外工作獎(jiǎng)金和國外工作津貼三部分組成。管理人員只要在國外任職，都可以得到這部分獎(jiǎng)金。如果企業(yè)希望員工在某個(gè)國家長期任職，那么就應(yīng)支付持續(xù)的獎(jiǎng)金。 　　為了減輕個(gè)人所得稅負(fù)擔(dān)和避免匯率變動帶給海外管理人員的經(jīng)濟(jì)損失，企業(yè)一般將海外經(jīng)理等高層管理人員的工薪分兩部分支付：以母國貨幣支付的部分借記在母國銀行指定的賬戶上；其他以東道國貨幣支付的部分直接支付給海外工作人員個(gè)人，其中包括部分工資，獎(jiǎng)金、津貼和應(yīng)交稅款。 （5）非物質(zhì)激勵(lì) ①事業(yè)發(fā)展。 ，納入人力資源管理體系，使外派人員清楚回國時(shí)間、新的工作和為什么升降等。 案例一：美國70家公司海外管理者選拔 事實(shí)上，很少有人同時(shí)具備以上素質(zhì)，這就需要企業(yè)的人力資源部門能在較長的時(shí)期內(nèi)對用人情況作出預(yù)測，在人才的培養(yǎng)計(jì)劃中按上述素質(zhì)要求全面訓(xùn)練海外經(jīng)理人選。以某電力公司為例，1991年的經(jīng)營成本設(shè)為100的話，那么1997 年已降至29。20世紀(jì)90年代中期，公司仍有150名技術(shù)人員，服務(wù)對象也僅僅局限于本地區(qū)的能源企業(yè)，現(xiàn)在已發(fā)展成為一家從事多種專業(yè)門類技術(shù)咨詢服務(wù)的私營企業(yè)，其業(yè)務(wù)也擴(kuò)展到國外，其中在中國的北京、武漢分別與煤炭部、水利部建立了合作項(xiàng)目。政府大力支持并資助興辦高科技產(chǎn)業(yè)，鼓勵(lì)開拓出口業(yè)務(wù)，為本地富余人才的開發(fā)利用帶來了前所未有的機(jī)會?，F(xiàn)在，經(jīng)加工的優(yōu)質(zhì)煤已出口到德國、日本等國。一些在私有化改造過程中失業(yè)的員工，通過培訓(xùn)，很快找到了工作。目前，這種人才資源開發(fā)公司正方興未艾。總之，澳大利亞在解決失業(yè)問題方面走出了適合其國情的道路，實(shí)踐也證明了其有效性。根據(jù)這一法案，成立總統(tǒng)經(jīng)濟(jì)顧問委員會，協(xié)助總統(tǒng)每年定期向國會提交總統(tǒng)經(jīng)濟(jì)報(bào)告。從20 世紀(jì)60年代初的肯尼迪到60年代中的約翰遜，再至70年代初的尼克松和70 年代末的卡特，無不致力于對人力培訓(xùn)政策的重視。 　　在1963年1月的總統(tǒng)經(jīng)濟(jì)報(bào)告中，強(qiáng)調(diào)人力發(fā)展和培訓(xùn)法案，不僅對于解決高失業(yè)和地區(qū)重新發(fā)展具有重要作用，而且對于實(shí)現(xiàn)充分就業(yè)，適應(yīng)新技術(shù)變化的需求具有重要作用，并就這一計(jì)劃概述了勞工部采取的六項(xiàng)措施，包括要求提供關(guān)于全國人力需求、資源、利用和訓(xùn)練的正式報(bào)告?！?　　1964年8月20日，通過的《經(jīng)濟(jì)機(jī)會法》，更把職業(yè)教育和工作培訓(xùn)放在一個(gè)適應(yīng)和推動經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的關(guān)鍵性措施上；同時(shí)，教育和培訓(xùn)成為偉大的社會反貧困戰(zhàn)略的重要組成部分之一。其目的“是為了給那些已年滿18歲，但沒有讀、寫英語能力，從而導(dǎo)致長期有礙于他們與自身真正能力相適應(yīng)所獲得就業(yè)機(jī)會的人提供一系列指導(dǎo)性方案，以幫助他們消除這種障礙，提高教育水平，使他們盡可能不依靠他人，從職業(yè)訓(xùn)練上改進(jìn)他們的能力和其他為了更好的生產(chǎn)和有益的就業(yè)上增加他們的機(jī)會，使他們能更好地承擔(dān)起作為成年人的義務(wù)”。1974年財(cái)政年度預(yù)算批準(zhǔn)的是教育資金28億美元、人力訓(xùn)練13億美元、法律實(shí)施8億美元、城市發(fā)展23億美元，推遲到1975年財(cái)政年度下。職業(yè)學(xué)習(xí)的目的，“是為了刺激和推動那些來自低收入家庭或需要從事業(yè)余就業(yè)掙工資，以繼續(xù)在有關(guān)學(xué)校就讀的非全日工作的學(xué)生接受高等教育?！?964年3月16日，約翰遜向國會提交了《向貧困宣戰(zhàn)》的特別咨文，重述豐裕社會的美國存在嚴(yán)重的貧困現(xiàn)象；宣稱“向貧困開戰(zhàn)”，建議將地區(qū)重新發(fā)展法案、幫助阿巴拉契亞貧困地區(qū)法案、人力發(fā)展和訓(xùn)練法案、青年職業(yè)訓(xùn)練法案等都付諸實(shí)施。它授權(quán)勞工部、衛(wèi)生部、教育和福利部，在財(cái)政上支持并促進(jìn)職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃，以提高失業(yè)人員和就業(yè)不足勞動力的技術(shù)培訓(xùn)。這種結(jié)構(gòu)性產(chǎn)業(yè)的變化帶來的結(jié)構(gòu)性勞動力大調(diào)整，使美國政府把人力培訓(xùn)計(jì)劃放在重要位置，也開始研究對失業(yè)人員的被動性福利救濟(jì)向功能性救濟(jì)方向發(fā)展的思路。E聯(lián)合幾位議員，就提出了《充分就業(yè)法案》，該法案由國會以320票對84票通過，1946年2月20日由杜魯門總統(tǒng)簽署生效從而成為戰(zhàn)后初期最為重要的有關(guān)社會穩(wěn)定和社會保障立法——《就業(yè)法》。這些措施為企業(yè)下崗職工的再就業(yè)提供了良好的基礎(chǔ)。這類公司廣泛收集、聯(lián)絡(luò)失業(yè)人才，一旦他們同意加盟，即按市場需求提供多技能培訓(xùn)，然后服務(wù)于企業(yè)。學(xué)院非常重視學(xué)員的實(shí)際技能培訓(xùn)，教具與工作現(xiàn)場的器械一樣或十分相似。一些公司的業(yè)務(wù)因此發(fā)展得很快，新產(chǎn)品層出不窮。這些資金的相當(dāng)部分用于公共設(shè)施建設(shè)與環(huán)保事業(yè)，通過改善投資環(huán)境，吸引外地企業(yè)來本地落戶，從而增加就業(yè)機(jī)會。當(dāng)維多利亞州l990年開始考慮國有能源企業(yè)私有化改造問題時(shí)，遇到的最棘手的問題是如何安置和分流被裁減人員，為了安置15名技術(shù)人員，公司鼓勵(lì)和支持他們成立自己的技術(shù)服務(wù)公司，并起名為大地工程公司，啟動資金來自他們離開國有企業(yè)時(shí)領(lǐng)取的離職金和貸款。企業(yè)員工由10000人減至2500人；企業(yè)管理機(jī)構(gòu)也非常精干，如漢澤伍德電力公司除了下屬煤礦與電廠外，只有三個(gè)管理部門（人力資源、財(cái)務(wù)、營銷），每個(gè)部門只有一位負(fù)責(zé)人。最后是總公司的高級成員。同時(shí)，要妥善地處理好他們家屬的生活安排問題。在意大利及日本等國家企業(yè)，每半年或一年加發(fā)一次相當(dāng)于一兩個(gè)月工資的報(bào)酬，這種報(bào)酬實(shí)際上不是利潤分享，而是基本工資的一部分，但是日本人將它看做是“利潤分享”。對于其他津貼費(fèi)，有些企業(yè)采用聯(lián)合國頒布的補(bǔ)償系統(tǒng)來解決津貼費(fèi)的國際差異、貨幣兌換率的差異等問題。這樣一來，員工只有在流動時(shí)才能得到獎(jiǎng)金。 （2)獎(jiǎng)金 　　企業(yè)對駐外管理人員發(fā)放的獎(jiǎng)金有兩種：一種是用來鼓勵(lì)他們在企業(yè)的各海外機(jī)構(gòu)間流動；另一種是用來獎(jiǎng)勵(lì)到比較艱苦的國家和地區(qū)工作的員工。特別是被派往有民族沖突和民族仇恨、存在宗教派別及矛盾，以及政治比較敏感的國家和地區(qū)的經(jīng)理人員，他們有時(shí)可能會遭受恐怖主義分子的威脅及襲擊。在一些國際企業(yè)里，在海外供職的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)有助于職務(wù)的晉升，但在另一些國際企業(yè)中并非如此。另一方面，對于有進(jìn)取心的人來說，自己的才干得以充分發(fā)揮，自身的價(jià)值得到最大程度的實(shí)現(xiàn)，是他們最高的人生追求，而去海外任職往往能為他們實(shí)現(xiàn)自己的追求提供廣闊天地。 即他們要問自己：究竟是為什么要離開故土遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)，甚至是拋妻別子？ 　　在許多國家，特別是發(fā)展中國家，人們愿意到國外任職，把它看做是十分有利的機(jī)會，因?yàn)槌鰢温毻ǔＳ邢铝泻锰帲孩佥^高的收入。是指派出人員在海外上任后，母國總部或當(dāng)?shù)氐妮o導(dǎo)者要對他們給予支持和幫助。 （1）對比法。提高員工文化敏感性的培訓(xùn)至少包括兩方面的內(nèi)容：一是使員工對自己所處的文化環(huán)境做到自覺和自知。 (三)對海外員工的培訓(xùn) 　　為使現(xiàn)有的管理人員盡快成長為具有國際經(jīng)營能力的人才，企業(yè)必須具有與其全球戰(zhàn)略相適應(yīng)的長期的管理人員培訓(xùn)計(jì)劃，使管理人員特別是高級經(jīng)理不斷提高應(yīng)付國際市場的能力。 情境一：書信處理 　　假設(shè)該經(jīng)理已離開本公司一段時(shí)期，大量的信件堆積在那里。 測試可以分為筆試和測驗(yàn)兩種方法。一般在初次選擇或篩選時(shí)應(yīng)用。 (3)依靠廣告、職業(yè)介紹所和公關(guān)等來吸引優(yōu)秀人才。人才庫的建設(shè)既為國際企業(yè)選派各類海外經(jīng)理人員提供了方便，也是企業(yè)總部晉升高級管理人員的重要保證，它是國際企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容之一。企業(yè)確定了管理人員的錄用計(jì)劃后，即確定了所需人員的類別、新員工所擔(dān)任的職位、工作地點(diǎn)后，就可按常規(guī)進(jìn)行人員的錄用了。以上人員到國外任職，都是被“海外工作”本身以外的因素所吸引，具有這些態(tài)度和動機(jī)的雇員很難做到把他們的全部精力和才干都投入到海外工作中，因而不適合到國外任職。對海外經(jīng)理人員的責(zé)任心，一般可以從以下幾方面進(jìn)行考察和綜合判斷：誠實(shí)、忠誠、正直；到國外任職的意愿；工作熱情；待人接物的態(tài)度。否則在工作中完全依賴翻譯，不僅增加企業(yè)支出，而且在時(shí)間和效率方面也不符合節(jié)約原則。 (四)人際交往能力 　　海外經(jīng)理人員，不像某些工程技術(shù)人員那樣，工作的對象是機(jī)器設(shè)備，并且只在東道國作短暫停留，因而即使不懂當(dāng)?shù)卣Z言，借助翻譯人員，也能出色地完成任務(wù)。 　　跨文化交流中往往存在著文化偏見。在現(xiàn)實(shí)世界中，多數(shù)國際企業(yè)采取的是一種綜合的人事策略，也稱為混合策略，即雇用東道國公民擔(dān)任子公司的職務(wù)，而在企業(yè)總部則雇用母國人，在存在地區(qū)性組織的情況下則根據(jù)具體情況，分別由母國人、東道國人或第三國人擔(dān)任不同的地區(qū)性職務(wù)。例如，日本國際企業(yè)派往國外的經(jīng)理人員，一般都在公司中工作了10年以上。國際企業(yè)為了得到這些具備特質(zhì)的人員，必須在公司內(nèi)外嚴(yán)格選擇，廣泛招聘，并進(jìn)行必要的培訓(xùn)，形成自己高質(zhì)量的國際管理隊(duì)伍。三、企業(yè)經(jīng)營國際化的人才準(zhǔn)備 　　國際化經(jīng)營企業(yè)的任何問題最終都要由人去解決，因此，對于任何一項(xiàng)工作，選擇合適的人去做，始終是關(guān)系到國際化經(jīng)營企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展壯大的關(guān)鍵性問題。 影響國際企業(yè)選擇其經(jīng)理人員的國際策略的因素是多種多樣的，它們交互作用　　國際企業(yè)必須善于分析這些因素，根據(jù)自身面臨的經(jīng)營環(huán)境及經(jīng)營特點(diǎn)，做出正確的選擇。但事實(shí)上，只有少數(shù)國際企業(yè)采取“全球化”策略，因?yàn)橛性S多因素限制了這種策略的適用性。目前，隨著企業(yè)國際化經(jīng)營的發(fā)展，一批職業(yè)的國際工商管理人員應(yīng)運(yùn)而生，他們一般都受過良好的職業(yè)教育和專門培訓(xùn)。此外，利用東道國人員，還可能導(dǎo)致公司陷入家族和人情網(wǎng)絡(luò)，不利于國際企業(yè)全球戰(zhàn)略的實(shí)施。 ，一般任期都比較長，可以避免子公司經(jīng)理人員的頻繁更換，從而保證子公司經(jīng)營政策的連續(xù)性。 ，往往影響他們家庭的穩(wěn)定性和生活的安排，從而影響他們工作的熱情和積極性。 、經(jīng)濟(jì)、文化和社會生活，不能熟練掌握東道國的語言，因而難以對子公司的日常經(jīng)營活動作出正確判斷和決策。派母國公民，尤其是母國公司人員擔(dān)任國外子公司經(jīng)理，他們和母公司可以保持緊密聯(lián)系，并忠于母公司，從而可以加強(qiáng)母公司對子公司的控制。 國際企業(yè)采取母國中心策略有許多優(yōu)點(diǎn)，它們是： 。通過考績資料分析，不僅可以發(fā)現(xiàn)人才，而且為培訓(xùn)現(xiàn)有員工提供了依據(jù)?？伎兊慕Y(jié)果是員工工作的正確反映和總結(jié)，據(jù)此確定職工工薪和分配獎(jiǎng)金，比較公平、合理。 　　考績結(jié)果如何通知本人，也是一個(gè)重要問題。 ④組織紀(jì)律、思想作風(fēng)，占20％，分為上、中、下三個(gè)等級。如某企業(yè)把考績因素定為四項(xiàng)：出勤、能力、成績、組織紀(jì)律和思想作風(fēng)。一般來講，基層的績效考評可以半年左右一次；隨著層次上升，考績期限可以適當(dāng)放長，高層的考評期限可以長至一個(gè)工作任期內(nèi)，如2～4年。包括隨新情況的發(fā)生，要修訂新的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 　　考績的內(nèi)容是圍繞考績的目的設(shè)置的。把東道國工人送到母國的形式雖然成本高，但工人能在總公司或設(shè)在母國的子公司里感受到國際企業(yè)的文化氛圍，并在總公司有經(jīng)驗(yàn)人員的指導(dǎo)下接受良好的訓(xùn)練，一般來說效果良好。例如在日本，每一個(gè)員工，不論其職務(wù)的高低，經(jīng)常接受各種訓(xùn)練，并且將這種訓(xùn)練當(dāng)作其正常工作的一部分，直到退休為止。 (二)挑選人才與訓(xùn)練員工 　　進(jìn)行了勞動分析，并確定了完成某項(xiàng)工作所必需的知識技能和特定的個(gè)人條件之后，緊接著便是挑選具備這些條件的求職者，而選擇合適的求職者的前提條件之一是獲得他們的有關(guān)信息。美國企業(yè)多采取以下步驟推斷員工從事某項(xiàng)工作所必備的個(gè)人條件： ①確定并列出工作任務(wù)的等級。職務(wù)說明書詳細(xì)地說明在執(zhí)行職務(wù)方面應(yīng)盡的義務(wù)、責(zé)任和復(fù)雜程度以及執(zhí)行職務(wù)的要求。 (4)為進(jìn)行職務(wù)評價(jià)、建立合理的工資標(biāo)準(zhǔn)奠定了科學(xué)的基礎(chǔ)。 (2)職務(wù)分析所揭示的職務(wù)特點(diǎn)和任用標(biāo)準(zhǔn)為選用人才提供了客觀依據(jù)。這種問卷一般有兩種：一類是事先設(shè)計(jì)好的問卷；另一類是為某一工作特別設(shè)計(jì)的問卷。美國國際企業(yè)最常用的職務(wù)分析方法有三種： (1)職務(wù)分析會談。下面以美國國際企業(yè)為主，介紹勞動力資源選擇的有關(guān)內(nèi)容和步驟。因此，本章將以較大的篇幅介紹國際企業(yè)海外子公司經(jīng)理人員的選擇、培訓(xùn)、待遇及對異國文化的適應(yīng)等問題。對管理者的管理主要指對海外子公司經(jīng)理人員的管理，由于國外子公司經(jīng)營的成敗對整個(gè)國際企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用，因此，對于公司經(jīng)理人員的管理在整個(gè)國際企業(yè)人力資源管理中更具特殊性和重要性。長期以來，西方國際企業(yè)在實(shí)踐中積累了相當(dāng)豐富的有關(guān)勞動力資源選擇方面的經(jīng)驗(yàn)，其中又以美國國際企業(yè)的做法最有代表意義。 　　國際企業(yè)職務(wù)分析的方法因國家、企業(yè)及工作而不同。答卷人在這些問題旁邊打勾或在等級量表上按不同程度的重要性標(biāo)出等級。這樣就避免了可能發(fā)生的職責(zé)不清、相互扯皮現(xiàn)象；為提高工作效率奠定了基礎(chǔ)。失去了職務(wù)分析所提供的依據(jù)，考核就失去了意義，也無法正常進(jìn)行下去。 　　職務(wù)分析所形成的文件是職務(wù)說明書。