【正文】 年內創(chuàng)造的價值等于或大于培訓費用的三倍的話，這種培訓就是成功的，反之，這種培訓就有改進的必要。 (5)計算培訓項目的投資回收期，要考慮該項目對其他項目帶來的收益。 　　評估記錄應力求做到健全、準確、詳細。不僅各類組織都非常重視培訓工作，將其作為一項長期的工作內容，而且國家也對這方面的工作給予積極的鼓勵和支持。 　　在某些大公司中，為培訓員工仍然平均雇用６名管理人員，而且大約有一半的公司設置有某種形式的培訓中心。被管理者的地位和管理者的地位有很大的不同，新任的總經(jīng)理總是習慣地被人們認為能夠獨立地學會管理技能。加上近幾年來科學技術的發(fā)展一日千里，社會上各種關系也瞬息萬變，所以，企業(yè)經(jīng)理和各級管理人員更沒有理由停滯不前?？露{深有感觸地說：“目前和未來社會中科學技術的發(fā)展和社會關系的日益復雜化，不僅使經(jīng)理的培訓和發(fā)展成為必要，而且提供了可能性。 　　對企業(yè)的經(jīng)理和管理人員的改造和提高，就時間來說并不是暫時性的，就范圍來說也不是局部的和個別的。 　　為了使經(jīng)理和各級管理人員有不斷提高自己的動力，不僅要使他們認識到形勢的迅猛發(fā)展對他們的要求，而且要使他們經(jīng)常清醒地估計到自己的長處和短處。 　　經(jīng)理和各級管理人員的短期培訓計劃一般是指兩年左右的計劃；長期的培訓計劃則指５～10年的培訓計劃。如果管理水平高，組織得好，則可能取得事半功倍的經(jīng)濟效益；如果管理水平低、組織得不好，則可能使三個物質要素力量抵消，造成經(jīng)濟效益低下，甚至導致零效益。 　　日本企業(yè)界也非常重視管理人員的在職培訓，它們的企業(yè)管理人員分為高、中、低三個層次。這一類又可細分為兩個小類：一是準備立即提升的 ；二是還須進一步鍛煉提高之后才能提升的。此外，作為最上層的主管人員，還要在理論上總結自己的經(jīng)驗，不斷地豐富管理理論的內容，從而促進管理學這門學科的發(fā)展。它是管理者要開發(fā)的主要方面。 (3)態(tài)度。這樣，每一個管理者所應具備的能力和實際具有的能力之間的差距就構成開發(fā)的需要（見下表 21）。高級管理人員本質上是一名經(jīng)理，其工作效率取決于他管理各種專業(yè)人員的有效程度，而不是單純取決于個人在技術方面的經(jīng)驗。對中層經(jīng)理、管理人員的開發(fā)的重點，在某種程度上是把注意力引向適應全公司的需要。許多公司是按照出現(xiàn)的空缺而不是全面研究組織需要來作出決策的。 圖22 （此處圖略）主管人員的培訓過程 (1)在職開發(fā)：大多數(shù)管理人員的開發(fā)，涉及企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，因此，管理人員的開發(fā)大多數(shù)是在工作實踐中進行的。但是，只有在規(guī)模不大的公司中，或者在情況緊迫、條件變化，且除此之外別無他計時，單獨依賴這種方式才有一定的合理之處。這種輪換的目的是使將要提拔到較高層次的主管人員，在不同的職務上根據(jù)各部門的不同特點，學習實際的管理經(jīng)驗。它的優(yōu)點是通過輪換，主管人員可以對組織內的各類業(yè)務活動有所了解，密切同基層非主管人員的關系，為今后在領導崗位上從事管理打下一定的基礎。盡管主管人員當中有些已經(jīng)具備了一定的理論知識，但總還需要在深度和廣度上接受進一步的培訓。一般來看，這些由專業(yè)協(xié)會、大專院?；蚬九e辦的短期課程或實習班，主要是為有資格的管理人員和專業(yè)職能人員而設立的，目的是提高管理人員的素質。 　　當這兩個人在表演時，其他成員在一旁觀摩，細心思考并對演出進行評價。目前這種觀點已漸漸被淘汰了。當時日本的一些企業(yè)預測，能源緊張將會影響汽車市場需求的變化，因而著力發(fā)展省油價廉的小汽車，而美國和西歐的一些汽車公司對能源的危機反應遲鈍，繼續(xù)生產(chǎn)豪華的大型汽車。 　　決策總是用來解決某一個問題的，因而首先必須把問題的性質、特征、范圍、背景、條件、原因等搞清楚，找出問題的癥結和關鍵。因此，如能對問題展開充分、深入的研究，制定出切實可行的目標，就能打好基礎，利于決定。所以目標和任務是不同的，前者是指要達到什么狀態(tài)，后者是指要做什么。 自西蒙的名言“管理就是決策”道出了決策的重要性以后，管理學家以及計算機專家、統(tǒng)計學家不斷深入研究，提出了許多決策的模型，以減少決策中的不確定性，使決策真正行之有效，因而決策學已發(fā)展成為一門比較完善的學科。目標的實施者必須嚴格按照“目標實施計劃表上的要求進行工作，從而使整個目標實施階段的每一個工作崗位都能有條不紊地、從從容容地開展。時間指出了完成某一任務的期限；數(shù)量指要達到的數(shù)量，生產(chǎn)多少，采購多少等；質量則為要求達到的標準，因此一個目標必須包括這三個要素，三者缺一將不成為目標。 決策目標與決策方案是相互依存的，缺乏一個明確的目標，就無從擬定行動方案，也就更談不上方案的比較和選擇了。 　　問題不可避免地產(chǎn)生，因為目標與現(xiàn)實總是有差異的，除非不制定任何目標，這種情況在現(xiàn)實中肯定是行不通的。 　　決策影響了企業(yè)的盛衰，決策恰當適時，企業(yè)就能獲得盈利，得到發(fā)展；反之，決策失誤，企業(yè)就要虧本，甚至走向衰亡。 　　管理工作也一刻都離不開決策。這樣，兩個人中有一人被指定為扮演雇員的角色，另一個人扮演主管人?；ハ鄦l(fā)和補充，以提高對某一個問題的認識和處理能力。但其缺點也非常明顯：①指定替補訓練不利于企業(yè)內部人才的公平競爭，容易造成派別意識和特權思想 ；②渴望晉升但又沒有被選為替補訓練的人可能感到自己機會渺茫，努力工作只是白費力氣； ③已經(jīng)等了不少時間的替補訓練者可能變得垂頭喪氣，特別在他們看到空缺被其他部門的替補者填補時更是如此； ④某些上級惟恐被取而代之，不向替補訓練者傳授他們認為最有關鍵意義的經(jīng)驗和知識。目的在于使受訓者了解組織最基層的各類業(yè)務活動；了解這些活動的基本特點、基本過程；了解基層非主管人員的工作情況和精神狀態(tài)。 ②在主管職位間輪換。這種訓練的不經(jīng)濟還表現(xiàn)在上一代人所掌握的知識不能有效地傳給下一代。人員需求計劃表是確定哪一個人需要開發(fā)，以及應開發(fā)到什么程度的有效方法。 (3)具體人或具體職位的空缺。 (2)中下層管理人員。這種心理不是自我感覺良好的封閉意識，就是為習俗所左右。管理者同其他人的合作、人事決策的依據(jù)、使用權力的習慣，以及流露或抑制感情的方式，都被其同事迅速覺察，并據(jù)此作出相應的反應。從廣義上講，管理者必須具有決策的技能，解決問題的技能，處理各種事務和人的問題及適應環(huán)境等方面的技能。對于各種管理者來說，每一種因素需要的程度和比例不同，但對每個因素的具體內容，卻有許多看法一致的地方。其次是因為在整個培訓過程中，他負有培訓下級主管人員的不可推卸的責任。 這似乎是不言自明的，但這樣說未免太籠統(tǒng)。 　　法國在20世紀60年代以后，許多大學和高等商業(yè)學校為了加強同企業(yè)界的聯(lián)系，直接為企業(yè)服務，紛紛建立管理人員的培訓中心。非物質要素中的科學和技術必須物化在三個物質要素中，才能成為現(xiàn)實的生產(chǎn)力。一般地說，企業(yè)管理人員的培訓計劃是由企業(yè)未來的生產(chǎn)任務、未來的組織結構所決定的。當然，從迫切性和重要性來說，提高較高職的管理人員更應首先考慮。但通過經(jīng)營管理方法的改進，無需花費金錢，就可以達到提高發(fā)電能力５％的目的。這就要求各個企業(yè)采取相應的措施來達到上述兩個目的。各企業(yè)的經(jīng)理只有不斷地提高自己的能力，準確地掌握整個社會，特別是其中與商業(yè)有緊密關系的因素的變化趨勢，才能使企業(yè)的生意適應社會的需要而不斷發(fā)展和興隆起來。在企業(yè)晉升方面，最流行的做法是，把那些已經(jīng)表現(xiàn)出十分精通技術工作的人選拔到管理崗位上來，例如，當出現(xiàn)空缺時，就將最好的推銷人員提升為銷售部門的主管人。 　　在20世紀80年代初期，西方發(fā)達國家由于經(jīng)濟不景氣，政府和傳統(tǒng)制造商緊縮開支的結果是，裁減培訓經(jīng)費，取消專職培訓人員，減少進修人數(shù)，將公司內部的培訓工作轉包給管理學院。近幾十年來，世界各國都把組織的人員培訓提到越來越重要的地位。 　　評估記錄是記載培訓工作評估結果的檔案資料。 (3)真實反映培訓工作的質量。 (6)要對培訓進行定期的總結評估，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，改進培訓工作，提高培訓的效果。 (3)要選擇好受培訓人員。因此，培訓負責人（或領導）選擇得好壞決定著培訓項目的成功與否。借此增進員工們的團結精神以及相互間的信賴關系，并且實現(xiàn)為人處世的教育。企業(yè)培訓堅持勤儉，是一條重要原則。同時，各個步驟之間也會有交錯進行的情況。根據(jù)各分項目標的輕重緩急分配資源，以保證各項目標都有相應的人力、物力和財力； ③進行綜合平衡。 。 　　第三種是有潛力的人，組織期望他們掌握各種不同的管理知識和技能，或更復雜的技術，目的是讓他們進入更高層次的崗位。 　　企業(yè)最高領導層是決定企業(yè)命運的關鍵人物，對他們的培訓應該從提高其決策能力和戰(zhàn)略眼光入手。因為文化知識是專業(yè)技術知識與職業(yè)技能的基礎。職工培訓活動應該做到干什么學什么、缺什么補什么，使這種活動真正成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的強大推動力量。這種計劃既要立足眼前，又要照顧長遠，既要有針對性，又要保持連續(xù)性。 　　人才的培訓是出于公司的需要，然而如何培訓，卻不能僅僅靠管理者的意愿，更重要的是要培育企業(yè)界所需要的人才。普通中學畢業(yè)生均可在國家規(guī)定的專業(yè)中選擇一項，向招收學徒的企業(yè)報考，錄取后學習三年，每周三天半到四天在企業(yè)學習實際操作知識，一天到一天半去職業(yè)學校學習理論知識。第一年的培訓課程主要包括數(shù)學、物理、電工、化學、統(tǒng)計學、經(jīng)濟學、人類科學、表達能力、外文、文化教育。可以是員工到高中學習，也可以是高中派教師到企業(yè)內直接授課。 對管理、監(jiān)督人員：著重于人事勞務方面的訓練，學習如何做好領導工作，如何管理、考核部下，如何團結、教育部下，發(fā)揮集體智慧，完成課題任務。如俄克拉荷馬大學成立了新的教學單位即“繼續(xù)教育學院”，為企業(yè)員工開設可獲得文科學士學位的課程安排。 　　對一般工人：科學文化知識學習、基本技能培養(yǎng)。培訓形式和方法，又抓師資力量的建設、教材和教學設備的建設、教學質量的檢查、學業(yè)成績的考核以及人才的選拔等。然而有跡象表明，許多培訓（尤其是教室類）在改進工作中并沒有多少成效。 　　除了改進產(chǎn)品和服務質量以顯示你在部門中的優(yōu)勢以外，培訓將把你突出在一個醒目的位置。顯然，工資競爭理論中，勞動力市場是為了平衡不同工作技能的供求，而在職位競爭理論中，勞動力市場是為了平衡勞動力階梯關系。Balbir Jain（1991年）研究表明，在不同經(jīng)濟發(fā)展水平國家，教育的個人收益率都要高于社會的收益率。舒爾茨在 1975年發(fā)表在《經(jīng)濟文獻雜志》上的一篇論文中列舉了5類具有經(jīng)濟價值的人類能力，包括學習能力、完成有意義工作的能力。另一位以分析人類經(jīng)濟行為著稱并獲1993年諾貝爾獎的經(jīng)濟學家加里反之，失敗的企業(yè)也往往是他們忽視了對員工的培訓和對人力資源的開發(fā)所致。他們認為，這部分收入增量，只能用由于人力資本的投入即用于教育、培訓、衛(wèi)生保健等方面的投入而產(chǎn)生的勞動者教育、知識、技能、健康水平的提高所致的更高效益來解釋。培訓與開發(fā)的目的就是使員工不但要熟練地掌握現(xiàn)有工作崗位上所需要的知識和技能，還要使他們了解和掌握本專業(yè)或本行業(yè)的最新科學技術動態(tài)，以增強他們在實踐中進行發(fā)明創(chuàng)造的能力。 　　在科學技術高度發(fā)達的時代，知識更新、技術更新、產(chǎn)品更新、設備更新的速度大大加快，更新的周期大大縮短。 　　現(xiàn)代社會一方面創(chuàng)造了許多新的職業(yè)，如各國目前需要的大量的計算機程序人員和操作人員，另一方面又淘汰了不少老的工作或使原來老的工作崗位增添了新的工作內容。在這個定義中，包含著三層意思：第一，它說明了企業(yè)員工培訓的主要目的和要求；第二，說明了培訓的主要內容和范圍；第三，說明了培訓是一個企業(yè)組織有計劃、有組織的一切努力。這樣，造成學員學習積極性不高，逐漸視培訓為“休養(yǎng)”、“游樂”的一種方式。 　　國外研究表明，工作所需技能種類越少、越單調，工作越乏味，工作中就更得不到學習和提高，因而員工越不想干。為此，世界各國展開了激烈的人力爭奪戰(zhàn)。特別是80年代中期以來，人事管理領域發(fā)生了一系列新變化，也相應出現(xiàn)了許多新思想和新概念，諸如“人是最寶貴的資源”、“以人為中心的管理”、“人本主義管理”等提法到處可見；許多國家的企業(yè)掀起了“翻牌”運動，紛紛將“人事部”改成“人力資源部”；各國尤其是發(fā)達國家的教育經(jīng)費和企業(yè)培訓費用激增；人力資源管理理論蓬勃發(fā)展；人力資源管理被大學列為 “工商管理碩士”（MBA）教育的必修課、“人力資源管理”、“人力資源開發(fā)”的熱潮空前高漲。不實現(xiàn)知識的不斷更新，就必定要落后。 (2)從20世紀40年代到50年代，由于電子計算機和空間技術的出現(xiàn)而開始了第三次技術革命。而在教學過程中，如果遷就較低水平的學員，會使一部分學員失去學習的興趣，如果遷就較高水平的學員，也會挫傷另一部分學員學習的熱情，因此既增加了培訓難度，又難實現(xiàn)培訓要求。這句話已經(jīng)成為很多企業(yè)家的座右銘。隨著生產(chǎn)的不斷發(fā)展，分工越來越細密，勞動組織越來越復雜，專業(yè)化與協(xié)作的要求越來越高，大量新工藝、新工種、新崗位、新職務不斷出現(xiàn)。 （3）培訓員工去擔當新的工作，或雖然是原來的工作，但工作內容已有了改變 　　我們現(xiàn)在正站在一個新時代的起點，身處人類文明史上最重要的時刻。據(jù)權威部門統(tǒng)計，％，％。亞當如果再加上培訓，就會使人力資本存量繼續(xù)增加，從而提高勞動效率。 　　相對于物質資本或非人力資本，現(xiàn)代經(jīng)濟學中的人力資本是指體現(xiàn)在人身上的各種知識和能力，可以被用來提供未來的收入。一般來說，國家投資于人力資本的基礎教育、職業(yè)教育及學科性教育，期望國民整體素質提高，利于經(jīng)濟增長；企業(yè)投資于人力資本的資產(chǎn)專用性培訓，期望獲得更高的公司利潤；而國民私人投資于教育、培訓、保健、信息和遷移等方面，遷移（流動性）與經(jīng)濟人的收入改善聯(lián)系在一起，成為人力資本投資的激勵。人力資本的載體作為人力資本的天然所有者，與其他人力資本投資者之間，呈現(xiàn)產(chǎn)權關系的復雜性，這與人力資本的主觀能動性一起，直接決定和影響人力資本投資效能的實現(xiàn)程度。 　　在新古典的工資競爭勞動力市場理論中，由邊際生產(chǎn)力決定的工資可變性調節(jié)勞動力的配置：企業(yè)根據(jù)勞動力供求關系來調節(jié)工資；個人到工資高的部門去謀職。培訓材料、有形的協(xié)助手段和外部師資費用是培訓的直接投資。為此，你應該努力去評定培訓的回報。 　　預先和員工討論培訓的