【正文】 年內(nèi)創(chuàng)造的價(jià)值等于或大于培訓(xùn)費(fèi)用的三倍的話，這種培訓(xùn)就是成功的，反之，這種培訓(xùn)就有改進(jìn)的必要。 (5)計(jì)算培訓(xùn)項(xiàng)目的投資回收期，要考慮該項(xiàng)目對(duì)其他項(xiàng)目帶來(lái)的收益。 　　評(píng)估記錄應(yīng)力求做到健全、準(zhǔn)確、詳細(xì)。不僅各類組織都非常重視培訓(xùn)工作，將其作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作內(nèi)容，而且國(guó)家也對(duì)這方面的工作給予積極的鼓勵(lì)和支持。 　　在某些大公司中，為培訓(xùn)員工仍然平均雇用６名管理人員，而且大約有一半的公司設(shè)置有某種形式的培訓(xùn)中心。被管理者的地位和管理者的地位有很大的不同，新任的總經(jīng)理總是習(xí)慣地被人們認(rèn)為能夠獨(dú)立地學(xué)會(huì)管理技能。加上近幾年來(lái)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展一日千里，社會(huì)上各種關(guān)系也瞬息萬(wàn)變，所以，企業(yè)經(jīng)理和各級(jí)管理人員更沒有理由停滯不前?？露{深有感觸地說(shuō)：“目前和未來(lái)社會(huì)中科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和社會(huì)關(guān)系的日益復(fù)雜化，不僅使經(jīng)理的培訓(xùn)和發(fā)展成為必要，而且提供了可能性。 　　對(duì)企業(yè)的經(jīng)理和管理人員的改造和提高，就時(shí)間來(lái)說(shuō)并不是暫時(shí)性的，就范圍來(lái)說(shuō)也不是局部的和個(gè)別的。 　　為了使經(jīng)理和各級(jí)管理人員有不斷提高自己的動(dòng)力，不僅要使他們認(rèn)識(shí)到形勢(shì)的迅猛發(fā)展對(duì)他們的要求，而且要使他們經(jīng)常清醒地估計(jì)到自己的長(zhǎng)處和短處。 　　經(jīng)理和各級(jí)管理人員的短期培訓(xùn)計(jì)劃一般是指兩年左右的計(jì)劃；長(zhǎng)期的培訓(xùn)計(jì)劃則指５～10年的培訓(xùn)計(jì)劃。如果管理水平高，組織得好，則可能取得事半功倍的經(jīng)濟(jì)效益；如果管理水平低、組織得不好，則可能使三個(gè)物質(zhì)要素力量抵消，造成經(jīng)濟(jì)效益低下，甚至導(dǎo)致零效益。 　　日本企業(yè)界也非常重視管理人員的在職培訓(xùn)，它們的企業(yè)管理人員分為高、中、低三個(gè)層次。這一類又可細(xì)分為兩個(gè)小類：一是準(zhǔn)備立即提升的 ；二是還須進(jìn)一步鍛煉提高之后才能提升的。此外，作為最上層的主管人員，還要在理論上總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)，不斷地豐富管理理論的內(nèi)容，從而促進(jìn)管理學(xué)這門學(xué)科的發(fā)展。它是管理者要開發(fā)的主要方面。 (3)態(tài)度。這樣，每一個(gè)管理者所應(yīng)具備的能力和實(shí)際具有的能力之間的差距就構(gòu)成開發(fā)的需要（見下表 21）。高級(jí)管理人員本質(zhì)上是一名經(jīng)理，其工作效率取決于他管理各種專業(yè)人員的有效程度，而不是單純?nèi)Q于個(gè)人在技術(shù)方面的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)中層經(jīng)理、管理人員的開發(fā)的重點(diǎn)，在某種程度上是把注意力引向適應(yīng)全公司的需要。許多公司是按照出現(xiàn)的空缺而不是全面研究組織需要來(lái)作出決策的。 圖22 （此處圖略）主管人員的培訓(xùn)過(guò)程 (1)在職開發(fā)：大多數(shù)管理人員的開發(fā)，涉及企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，因此，管理人員的開發(fā)大多數(shù)是在工作實(shí)踐中進(jìn)行的。但是，只有在規(guī)模不大的公司中，或者在情況緊迫、條件變化，且除此之外別無(wú)他計(jì)時(shí)，單獨(dú)依賴這種方式才有一定的合理之處。這種輪換的目的是使將要提拔到較高層次的主管人員，在不同的職務(wù)上根據(jù)各部門的不同特點(diǎn)，學(xué)習(xí)實(shí)際的管理經(jīng)驗(yàn)。它的優(yōu)點(diǎn)是通過(guò)輪換，主管人員可以對(duì)組織內(nèi)的各類業(yè)務(wù)活動(dòng)有所了解，密切同基層非主管人員的關(guān)系，為今后在領(lǐng)導(dǎo)崗位上從事管理打下一定的基礎(chǔ)。盡管主管人員當(dāng)中有些已經(jīng)具備了一定的理論知識(shí)，但總還需要在深度和廣度上接受進(jìn)一步的培訓(xùn)。一般來(lái)看，這些由專業(yè)協(xié)會(huì)、大專院校或公司舉辦的短期課程或?qū)嵙?xí)班，主要是為有資格的管理人員和專業(yè)職能人員而設(shè)立的，目的是提高管理人員的素質(zhì)。 　　當(dāng)這兩個(gè)人在表演時(shí)，其他成員在一旁觀摩，細(xì)心思考并對(duì)演出進(jìn)行評(píng)價(jià)。目前這種觀點(diǎn)已漸漸被淘汰了。當(dāng)時(shí)日本的一些企業(yè)預(yù)測(cè)，能源緊張將會(huì)影響汽車市場(chǎng)需求的變化，因而著力發(fā)展省油價(jià)廉的小汽車，而美國(guó)和西歐的一些汽車公司對(duì)能源的危機(jī)反應(yīng)遲鈍，繼續(xù)生產(chǎn)豪華的大型汽車。 　　決策總是用來(lái)解決某一個(gè)問題的，因而首先必須把問題的性質(zhì)、特征、范圍、背景、條件、原因等搞清楚，找出問題的癥結(jié)和關(guān)鍵。因此，如能對(duì)問題展開充分、深入的研究，制定出切實(shí)可行的目標(biāo)，就能打好基礎(chǔ)，利于決定。所以目標(biāo)和任務(wù)是不同的，前者是指要達(dá)到什么狀態(tài)，后者是指要做什么。 自西蒙的名言“管理就是決策”道出了決策的重要性以后，管理學(xué)家以及計(jì)算機(jī)專家、統(tǒng)計(jì)學(xué)家不斷深入研究，提出了許多決策的模型，以減少?zèng)Q策中的不確定性，使決策真正行之有效，因而決策學(xué)已發(fā)展成為一門比較完善的學(xué)科。目標(biāo)的實(shí)施者必須嚴(yán)格按照“目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃表上的要求進(jìn)行工作，從而使整個(gè)目標(biāo)實(shí)施階段的每一個(gè)工作崗位都能有條不紊地、從從容容地開展。時(shí)間指出了完成某一任務(wù)的期限；數(shù)量指要達(dá)到的數(shù)量，生產(chǎn)多少，采購(gòu)多少等；質(zhì)量則為要求達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，因此一個(gè)目標(biāo)必須包括這三個(gè)要素，三者缺一將不成為目標(biāo)。 決策目標(biāo)與決策方案是相互依存的，缺乏一個(gè)明確的目標(biāo)，就無(wú)從擬定行動(dòng)方案，也就更談不上方案的比較和選擇了。 　　問題不可避免地產(chǎn)生，因?yàn)槟繕?biāo)與現(xiàn)實(shí)總是有差異的，除非不制定任何目標(biāo)，這種情況在現(xiàn)實(shí)中肯定是行不通的。 　　決策影響了企業(yè)的盛衰，決策恰當(dāng)適時(shí)，企業(yè)就能獲得盈利，得到發(fā)展；反之，決策失誤，企業(yè)就要虧本，甚至走向衰亡。 　　管理工作也一刻都離不開決策。這樣，兩個(gè)人中有一人被指定為扮演雇員的角色，另一個(gè)人扮演主管人?；ハ鄦l(fā)和補(bǔ)充，以提高對(duì)某一個(gè)問題的認(rèn)識(shí)和處理能力。但其缺點(diǎn)也非常明顯：①指定替補(bǔ)訓(xùn)練不利于企業(yè)內(nèi)部人才的公平競(jìng)爭(zhēng)，容易造成派別意識(shí)和特權(quán)思想 ；②渴望晉升但又沒有被選為替補(bǔ)訓(xùn)練的人可能感到自己機(jī)會(huì)渺茫，努力工作只是白費(fèi)力氣； ③已經(jīng)等了不少時(shí)間的替補(bǔ)訓(xùn)練者可能變得垂頭喪氣，特別在他們看到空缺被其他部門的替補(bǔ)者填補(bǔ)時(shí)更是如此； ④某些上級(jí)惟恐被取而代之，不向替補(bǔ)訓(xùn)練者傳授他們認(rèn)為最有關(guān)鍵意義的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。目的在于使受訓(xùn)者了解組織最基層的各類業(yè)務(wù)活動(dòng)；了解這些活動(dòng)的基本特點(diǎn)、基本過(guò)程；了解基層非主管人員的工作情況和精神狀態(tài)。 ②在主管職位間輪換。這種訓(xùn)練的不經(jīng)濟(jì)還表現(xiàn)在上一代人所掌握的知識(shí)不能有效地傳給下一代。人員需求計(jì)劃表是確定哪一個(gè)人需要開發(fā)，以及應(yīng)開發(fā)到什么程度的有效方法。 (3)具體人或具體職位的空缺。 (2)中下層管理人員。這種心理不是自我感覺良好的封閉意識(shí)，就是為習(xí)俗所左右。管理者同其他人的合作、人事決策的依據(jù)、使用權(quán)力的習(xí)慣，以及流露或抑制感情的方式，都被其同事迅速覺察，并據(jù)此作出相應(yīng)的反應(yīng)。從廣義上講，管理者必須具有決策的技能，解決問題的技能，處理各種事務(wù)和人的問題及適應(yīng)環(huán)境等方面的技能。對(duì)于各種管理者來(lái)說(shuō)，每一種因素需要的程度和比例不同，但對(duì)每個(gè)因素的具體內(nèi)容，卻有許多看法一致的地方。其次是因?yàn)樵谡麄€(gè)培訓(xùn)過(guò)程中，他負(fù)有培訓(xùn)下級(jí)主管人員的不可推卸的責(zé)任。 這似乎是不言自明的，但這樣說(shuō)未免太籠統(tǒng)。 　　法國(guó)在20世紀(jì)60年代以后，許多大學(xué)和高等商業(yè)學(xué)校為了加強(qiáng)同企業(yè)界的聯(lián)系，直接為企業(yè)服務(wù)，紛紛建立管理人員的培訓(xùn)中心。非物質(zhì)要素中的科學(xué)和技術(shù)必須物化在三個(gè)物質(zhì)要素中，才能成為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力。一般地說(shuō)，企業(yè)管理人員的培訓(xùn)計(jì)劃是由企業(yè)未來(lái)的生產(chǎn)任務(wù)、未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)所決定的。當(dāng)然，從迫切性和重要性來(lái)說(shuō)，提高較高職的管理人員更應(yīng)首先考慮。但通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理方法的改進(jìn)，無(wú)需花費(fèi)金錢，就可以達(dá)到提高發(fā)電能力５％的目的。這就要求各個(gè)企業(yè)采取相應(yīng)的措施來(lái)達(dá)到上述兩個(gè)目的。各企業(yè)的經(jīng)理只有不斷地提高自己的能力，準(zhǔn)確地掌握整個(gè)社會(huì)，特別是其中與商業(yè)有緊密關(guān)系的因素的變化趨勢(shì)，才能使企業(yè)的生意適應(yīng)社會(huì)的需要而不斷發(fā)展和興隆起來(lái)。在企業(yè)晉升方面，最流行的做法是，把那些已經(jīng)表現(xiàn)出十分精通技術(shù)工作的人選拔到管理崗位上來(lái)，例如，當(dāng)出現(xiàn)空缺時(shí)，就將最好的推銷人員提升為銷售部門的主管人。 　　在20世紀(jì)80年代初期，西方發(fā)達(dá)國(guó)家由于經(jīng)濟(jì)不景氣，政府和傳統(tǒng)制造商緊縮開支的結(jié)果是，裁減培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，取消專職培訓(xùn)人員，減少進(jìn)修人數(shù)，將公司內(nèi)部的培訓(xùn)工作轉(zhuǎn)包給管理學(xué)院。近幾十年來(lái)，世界各國(guó)都把組織的人員培訓(xùn)提到越來(lái)越重要的地位。 　　評(píng)估記錄是記載培訓(xùn)工作評(píng)估結(jié)果的檔案資料。 (3)真實(shí)反映培訓(xùn)工作的質(zhì)量。 (6)要對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行定期的總結(jié)評(píng)估，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)培訓(xùn)工作，提高培訓(xùn)的效果。 (3)要選擇好受培訓(xùn)人員。因此，培訓(xùn)負(fù)責(zé)人（或領(lǐng)導(dǎo)）選擇得好壞決定著培訓(xùn)項(xiàng)目的成功與否。借此增進(jìn)員工們的團(tuán)結(jié)精神以及相互間的信賴關(guān)系，并且實(shí)現(xiàn)為人處世的教育。企業(yè)培訓(xùn)堅(jiān)持勤儉，是一條重要原則。同時(shí)，各個(gè)步驟之間也會(huì)有交錯(cuò)進(jìn)行的情況。根據(jù)各分項(xiàng)目標(biāo)的輕重緩急分配資源，以保證各項(xiàng)目標(biāo)都有相應(yīng)的人力、物力和財(cái)力； ③進(jìn)行綜合平衡。 。 　　第三種是有潛力的人，組織期望他們掌握各種不同的管理知識(shí)和技能，或更復(fù)雜的技術(shù)，目的是讓他們進(jìn)入更高層次的崗位。 　　企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層是決定企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵人物，對(duì)他們的培訓(xùn)應(yīng)該從提高其決策能力和戰(zhàn)略眼光入手。因?yàn)槲幕R(shí)是專業(yè)技術(shù)知識(shí)與職業(yè)技能的基礎(chǔ)。職工培訓(xùn)活動(dòng)應(yīng)該做到干什么學(xué)什么、缺什么補(bǔ)什么，使這種活動(dòng)真正成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的強(qiáng)大推動(dòng)力量。這種計(jì)劃既要立足眼前，又要照顧長(zhǎng)遠(yuǎn)，既要有針對(duì)性，又要保持連續(xù)性。 　　人才的培訓(xùn)是出于公司的需要，然而如何培訓(xùn)，卻不能僅僅靠管理者的意愿，更重要的是要培育企業(yè)界所需要的人才。普通中學(xué)畢業(yè)生均可在國(guó)家規(guī)定的專業(yè)中選擇一項(xiàng)，向招收學(xué)徒的企業(yè)報(bào)考，錄取后學(xué)習(xí)三年，每周三天半到四天在企業(yè)學(xué)習(xí)實(shí)際操作知識(shí)，一天到一天半去職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)理論知識(shí)。第一年的培訓(xùn)課程主要包括數(shù)學(xué)、物理、電工、化學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、人類科學(xué)、表達(dá)能力、外文、文化教育。可以是員工到高中學(xué)習(xí)，也可以是高中派教師到企業(yè)內(nèi)直接授課。 對(duì)管理、監(jiān)督人員：著重于人事勞務(wù)方面的訓(xùn)練，學(xué)習(xí)如何做好領(lǐng)導(dǎo)工作，如何管理、考核部下，如何團(tuán)結(jié)、教育部下，發(fā)揮集體智慧，完成課題任務(wù)。如俄克拉荷馬大學(xué)成立了新的教學(xué)單位即“繼續(xù)教育學(xué)院”，為企業(yè)員工開設(shè)可獲得文科學(xué)士學(xué)位的課程安排。 　　對(duì)一般工人：科學(xué)文化知識(shí)學(xué)習(xí)、基本技能培養(yǎng)。培訓(xùn)形式和方法，又抓師資力量的建設(shè)、教材和教學(xué)設(shè)備的建設(shè)、教學(xué)質(zhì)量的檢查、學(xué)業(yè)成績(jī)的考核以及人才的選拔等。然而有跡象表明，許多培訓(xùn)（尤其是教室類）在改進(jìn)工作中并沒有多少成效。 　　除了改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量以顯示你在部門中的優(yōu)勢(shì)以外，培訓(xùn)將把你突出在一個(gè)醒目的位置。顯然，工資競(jìng)爭(zhēng)理論中，勞動(dòng)力市場(chǎng)是為了平衡不同工作技能的供求，而在職位競(jìng)爭(zhēng)理論中，勞動(dòng)力市場(chǎng)是為了平衡勞動(dòng)力階梯關(guān)系。Balbir Jain（1991年）研究表明，在不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平國(guó)家，教育的個(gè)人收益率都要高于社會(huì)的收益率。舒爾茨在 1975年發(fā)表在《經(jīng)濟(jì)文獻(xiàn)雜志》上的一篇論文中列舉了5類具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的人類能力，包括學(xué)習(xí)能力、完成有意義工作的能力。另一位以分析人類經(jīng)濟(jì)行為著稱并獲1993年諾貝爾獎(jiǎng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家加里反之，失敗的企業(yè)也往往是他們忽視了對(duì)員工的培訓(xùn)和對(duì)人力資源的開發(fā)所致。他們認(rèn)為，這部分收入增量，只能用由于人力資本的投入即用于教育、培訓(xùn)、衛(wèi)生保健等方面的投入而產(chǎn)生的勞動(dòng)者教育、知識(shí)、技能、健康水平的提高所致的更高效益來(lái)解釋。培訓(xùn)與開發(fā)的目的就是使員工不但要熟練地掌握現(xiàn)有工作崗位上所需要的知識(shí)和技能，還要使他們了解和掌握本專業(yè)或本行業(yè)的最新科學(xué)技術(shù)動(dòng)態(tài)，以增強(qiáng)他們?cè)趯?shí)踐中進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造的能力。 　　在科學(xué)技術(shù)高度發(fā)達(dá)的時(shí)代，知識(shí)更新、技術(shù)更新、產(chǎn)品更新、設(shè)備更新的速度大大加快，更新的周期大大縮短。 　　現(xiàn)代社會(huì)一方面創(chuàng)造了許多新的職業(yè)，如各國(guó)目前需要的大量的計(jì)算機(jī)程序人員和操作人員，另一方面又淘汰了不少老的工作或使原來(lái)老的工作崗位增添了新的工作內(nèi)容。在這個(gè)定義中，包含著三層意思：第一，它說(shuō)明了企業(yè)員工培訓(xùn)的主要目的和要求；第二，說(shuō)明了培訓(xùn)的主要內(nèi)容和范圍；第三，說(shuō)明了培訓(xùn)是一個(gè)企業(yè)組織有計(jì)劃、有組織的一切努力。這樣，造成學(xué)員學(xué)習(xí)積極性不高，逐漸視培訓(xùn)為“休養(yǎng)”、“游樂”的一種方式。 　　國(guó)外研究表明，工作所需技能種類越少、越單調(diào)，工作越乏味，工作中就更得不到學(xué)習(xí)和提高，因而員工越不想干。為此，世界各國(guó)展開了激烈的人力爭(zhēng)奪戰(zhàn)。特別是80年代中期以來(lái)，人事管理領(lǐng)域發(fā)生了一系列新變化，也相應(yīng)出現(xiàn)了許多新思想和新概念，諸如“人是最寶貴的資源”、“以人為中心的管理”、“人本主義管理”等提法到處可見；許多國(guó)家的企業(yè)掀起了“翻牌”運(yùn)動(dòng)，紛紛將“人事部”改成“人力資源部”；各國(guó)尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家的教育經(jīng)費(fèi)和企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用激增；人力資源管理理論蓬勃發(fā)展；人力資源管理被大學(xué)列為 “工商管理碩士”（MBA）教育的必修課、“人力資源管理”、“人力資源開發(fā)”的熱潮空前高漲。不實(shí)現(xiàn)知識(shí)的不斷更新，就必定要落后。 (2)從20世紀(jì)40年代到50年代，由于電子計(jì)算機(jī)和空間技術(shù)的出現(xiàn)而開始了第三次技術(shù)革命。而在教學(xué)過(guò)程中，如果遷就較低水平的學(xué)員，會(huì)使一部分學(xué)員失去學(xué)習(xí)的興趣，如果遷就較高水平的學(xué)員，也會(huì)挫傷另一部分學(xué)員學(xué)習(xí)的熱情，因此既增加了培訓(xùn)難度，又難實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)要求。這句話已經(jīng)成為很多企業(yè)家的座右銘。隨著生產(chǎn)的不斷發(fā)展，分工越來(lái)越細(xì)密，勞動(dòng)組織越來(lái)越復(fù)雜，專業(yè)化與協(xié)作的要求越來(lái)越高，大量新工藝、新工種、新崗位、新職務(wù)不斷出現(xiàn)。 （3）培訓(xùn)員工去擔(dān)當(dāng)新的工作，或雖然是原來(lái)的工作，但工作內(nèi)容已有了改變 　　我們現(xiàn)在正站在一個(gè)新時(shí)代的起點(diǎn)，身處人類文明史上最重要的時(shí)刻。據(jù)權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，％，％。亞當(dāng)如果再加上培訓(xùn)，就會(huì)使人力資本存量繼續(xù)增加，從而提高勞動(dòng)效率。 　　相對(duì)于物質(zhì)資本或非人力資本，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)中的人力資本是指體現(xiàn)在人身上的各種知識(shí)和能力，可以被用來(lái)提供未來(lái)的收入。一般來(lái)說(shuō)，國(guó)家投資于人力資本的基礎(chǔ)教育、職業(yè)教育及學(xué)科性教育，期望國(guó)民整體素質(zhì)提高，利于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)；企業(yè)投資于人力資本的資產(chǎn)專用性培訓(xùn)，期望獲得更高的公司利潤(rùn)；而國(guó)民私人投資于教育、培訓(xùn)、保健、信息和遷移等方面，遷移（流動(dòng)性）與經(jīng)濟(jì)人的收入改善聯(lián)系在一起，成為人力資本投資的激勵(lì)。人力資本的載體作為人力資本的天然所有者，與其他人力資本投資者之間，呈現(xiàn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜性，這與人力資本的主觀能動(dòng)性一起，直接決定和影響人力資本投資效能的實(shí)現(xiàn)程度。 　　在新古典的工資競(jìng)爭(zhēng)勞動(dòng)力市場(chǎng)理論中，由邊際生產(chǎn)力決定的工資可變性調(diào)節(jié)勞動(dòng)力的配置：企業(yè)根據(jù)勞動(dòng)力供求關(guān)系來(lái)調(diào)節(jié)工資；個(gè)人到工資高的部門去謀職。培訓(xùn)材料、有形的協(xié)助手段和外部師資費(fèi)用是培訓(xùn)的直接投資。為此，你應(yīng)該努力去評(píng)定培訓(xùn)的回報(bào)。 　　預(yù)先和員工討論培訓(xùn)的