【正文】 標(biāo)定行為評(píng)價(jià)法”。在工作過程中出現(xiàn)差錯(cuò)造成損失或在安全、質(zhì)量方面發(fā)生事故的，視其情節(jié)輕重予以扣分。例如遲到或早退一次扣5分；病事假一天扣1分，曠工一天扣30分。 （1）因素評(píng)分法 　　它是將一定的分?jǐn)?shù)分配給各項(xiàng)考績(jī)因素，使每一項(xiàng)考績(jī)因素都有一個(gè)評(píng)價(jià)尺度，然后根據(jù)被考績(jī)者的實(shí)際表現(xiàn)，在各因素上評(píng)分，最后匯總得出總分，即為被考績(jī)者的考績(jī)結(jié)果。原則上，考績(jī)?nèi)诉x常決定于考績(jī)的目的性。原則上可以在一個(gè)項(xiàng)目告一段落的時(shí)候進(jìn)行。不同的考績(jī)目的，考績(jī)的內(nèi)容各有側(cè)重，考績(jī)的對(duì)象不同，考績(jī)要素、標(biāo)準(zhǔn)也不相同。 　　考績(jī)分四個(gè)階段進(jìn)行：第一階段，制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；第二階段，記錄工作績(jī)效；第三階段，對(duì)照原定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考查；第四階段，對(duì)任職者的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)定，采取各種改革措施。 　　國(guó)際企業(yè)訓(xùn)練員工的內(nèi)容是專門的技術(shù)。為了利用本公司有經(jīng)驗(yàn)的人員培訓(xùn)東道國(guó)的工人，國(guó)際企業(yè)有兩種選擇：一是把在東道國(guó)雇用的工人送到母國(guó)接受母公司人員的培訓(xùn)；另一種是從母公司帶一批人員到東道國(guó)指導(dǎo)培訓(xùn)，兩種形式各有利弊。有些公司還有自己的教育中心為自己的員工提供專門的訓(xùn)練。此外，在崗位上工作的工人，由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，他們也需要不斷提高自身的技術(shù)技能，不斷充實(shí)新知識(shí)，因此持續(xù)的訓(xùn)練也是不可少的。因?yàn)檫@種方法既可以有效地獲取求職者各種知識(shí)技術(shù)及其他方面的有關(guān)信息，從而更好地判斷求職者是否適合做某項(xiàng)工作，又給企業(yè)提供了一個(gè)宣傳自己的良好機(jī)會(huì)。這是確定對(duì)任職者要求工作的最后一步，即結(jié)合所要完成的任務(wù)和知識(shí)技能信息，設(shè)計(jì)出一份包括對(duì)求職者的特殊要求的選擇標(biāo)準(zhǔn)。在這一步需要特別注意的是，在說明知識(shí)技能時(shí)，應(yīng)表明需要哪一些知識(shí)技能以及要達(dá)到何種程度，要盡量具體化。有的國(guó)際企業(yè)采用智能水平、解決問題的能力和工作責(zé)任三個(gè)維度來展開分析。 (2)職務(wù)規(guī)范的內(nèi)容： 、技能及其他資格、受教育程度； ，包括靈敏度、適應(yīng)性、分析判斷能力及創(chuàng)造性等特殊能力； ，包括性別、年齡、健康狀況和體力要求； ，包括道德、情操、品德、吃苦耐勞和百折不撓的精神。 　　職務(wù)分析所形成的文件是職務(wù)說明書。職務(wù)評(píng)價(jià)實(shí)際上就是合理確定工資的制度。失去了職務(wù)分析所提供的依據(jù)，考核就失去了意義，也無法正常進(jìn)行下去。只有按照職務(wù)的內(nèi)容要求選用人才，才能使之完成職責(zé)，取得預(yù)期的效果。這樣就避免了可能發(fā)生的職責(zé)不清、相互扯皮現(xiàn)象；為提高工作效率奠定了基礎(chǔ)。這些問題從總體上描述了工作中的一般活動(dòng)，通常包括信息投入、腦力程序、工作方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境及其他一些內(nèi)容。答卷人在這些問題旁邊打勾或在等級(jí)量表上按不同程度的重要性標(biāo)出等級(jí)。 　　詢問的結(jié)果歸納為一份工作陳述書，上面包括該崗位的員工應(yīng)該做什么；這項(xiàng)工作應(yīng)該與誰一起協(xié)作完成； 所期望的結(jié)果是什么；完成這項(xiàng)工作需要何種材料、工具、設(shè)備及經(jīng)過什么樣的工作程序，等等。 　　國(guó)際企業(yè)職務(wù)分析的方法因國(guó)家、企業(yè)及工作而不同。概括地說，職務(wù)分析包括兩項(xiàng)相關(guān)的活動(dòng)：①工作說明，即說明某項(xiàng)工作的主要任務(wù)、職責(zé)及全部活動(dòng)過程；②工作要求，即指明在某個(gè)特定工作崗位上，完成某項(xiàng)任務(wù)的個(gè)人所必須擁有的素質(zhì)和資格。長(zhǎng)期以來，西方國(guó)際企業(yè)在實(shí)踐中積累了相當(dāng)豐富的有關(guān)勞動(dòng)力資源選擇方面的經(jīng)驗(yàn)，其中又以美國(guó)國(guó)際企業(yè)的做法最有代表意義。 　　充分發(fā)掘員工的聰明才智和發(fā)揮他們的勞動(dòng)積極性，從而提高國(guó)際企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，是國(guó)際企業(yè)勞動(dòng)力管理的根本目的。對(duì)管理者的管理主要指對(duì)海外子公司經(jīng)理人員的管理，由于國(guó)外子公司經(jīng)營(yíng)的成敗對(duì)整個(gè)國(guó)際企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用，因此，對(duì)于公司經(jīng)理人員的管理在整個(gè)國(guó)際企業(yè)人力資源管理中更具特殊性和重要性。培訓(xùn)開發(fā) 第五章 跨國(guó)企業(yè)人才開發(fā) 一、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人力資源管理 　　國(guó)際企業(yè)的人事管理和一般國(guó)內(nèi)企業(yè)相比，盡管有許多相似之處，但是國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)超越國(guó)界，其國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比國(guó)內(nèi)環(huán)境復(fù)雜得多，各國(guó)在政治、經(jīng)濟(jì)、文化、歷史及心理發(fā)展方面具有很大差異，這些差異對(duì)國(guó)際企業(yè)的人事管理產(chǎn)生深刻影響。因此，本章將以較大的篇幅介紹國(guó)際企業(yè)海外子公司經(jīng)理人員的選擇、培訓(xùn)、待遇及對(duì)異國(guó)文化的適應(yīng)等問題。要做到這一點(diǎn)，首先必須使職工的才能與其從事的工作所必需的要求相稱，即做到讓員工從事各自適合的工作，或讓每項(xiàng)工作都由合適的人來完成。下面以美國(guó)國(guó)際企業(yè)為主，介紹勞動(dòng)力資源選擇的有關(guān)內(nèi)容和步驟。 　　職務(wù)分析最初是為了改進(jìn)工作進(jìn)程，作為運(yùn)用時(shí)間研究、動(dòng)作研究、技術(shù)的測(cè)定和觀察手段而發(fā)展起來的。美國(guó)國(guó)際企業(yè)最常用的職務(wù)分析方法有三種： (1)職務(wù)分析會(huì)談。 (2)職務(wù)分析問卷。這種問卷一般有兩種：一類是事先設(shè)計(jì)好的問卷；另一類是為某一工作特別設(shè)計(jì)的問卷。需要指出的是，以上三種工作分析方法各有利弊，許多國(guó)際企業(yè)更多的是綜合使用各種方法。 (2)職務(wù)分析所揭示的職務(wù)特點(diǎn)和任用標(biāo)準(zhǔn)為選用人才提供了客觀依據(jù)。 (3)為考績(jī)提供了依據(jù)。 (4)為進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)、建立合理的工資標(biāo)準(zhǔn)奠定了科學(xué)的基礎(chǔ)。只有進(jìn)行職務(wù)分析，明確職務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容、任務(wù)和責(zé)任后，才能進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)。職務(wù)說明書詳細(xì)地說明在執(zhí)行職務(wù)方面應(yīng)盡的義務(wù)、責(zé)任和復(fù)雜程度以及執(zhí)行職務(wù)的要求。 　　它是在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，歸納推理出順利完成特定工作所必備的個(gè)人條件的過程。美國(guó)企業(yè)多采取以下步驟推斷員工從事某項(xiàng)工作所必備的個(gè)人條件： ①確定并列出工作任務(wù)的等級(jí)。 ③按各種知識(shí)技能的重要性作出等級(jí)排列。 (二)挑選人才與訓(xùn)練員工 　　進(jìn)行了勞動(dòng)分析，并確定了完成某項(xiàng)工作所必需的知識(shí)技能和特定的個(gè)人條件之后，緊接著便是挑選具備這些條件的求職者，而選擇合適的求職者的前提條件之一是獲得他們的有關(guān)信息。 (3)行為考試，即要求求職者在規(guī)范的考試條件下，完成一套特定的任務(wù)。例如在日本，每一個(gè)員工，不論其職務(wù)的高低，經(jīng)常接受各種訓(xùn)練，并且將這種訓(xùn)練當(dāng)作其正常工作的一部分，直到退休為止。通過培訓(xùn)機(jī)構(gòu)訓(xùn)練員工，還可以采取這樣的方法：在東道國(guó)的教育部門建立培訓(xùn)中心，國(guó)際企業(yè)向當(dāng)?shù)亟逃块T提供一些師資和經(jīng)費(fèi)，以利用該國(guó)已有的設(shè)施，這對(duì)雙方都有好處。把東道國(guó)工人送到母國(guó)的形式雖然成本高，但工人能在總公司或設(shè)在母國(guó)的子公司里感受到國(guó)際企業(yè)的文化氛圍，并在總公司有經(jīng)驗(yàn)人員的指導(dǎo)下接受良好的訓(xùn)練，一般來說效果良好。在生產(chǎn)過程中，一項(xiàng)復(fù)雜的工作可以分解成若干個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的操作，對(duì)這些簡(jiǎn)單的操作，即使是沒有技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的工人，經(jīng)過訓(xùn)練也能掌握。包括隨新情況的發(fā)生，要修訂新的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 　　考績(jī)的內(nèi)容是圍繞考績(jī)的目的設(shè)置的。如分配獎(jiǎng)金，可著重考核成績(jī)；職務(wù)和工資的升降級(jí)，則側(cè)重考核能力。一般來講，基層的績(jī)效考評(píng)可以半年左右一次；隨著層次上升，考績(jī)期限可以適當(dāng)放長(zhǎng)，高層的考評(píng)期限可以長(zhǎng)至一個(gè)工作任期內(nèi)，如2～4年。有時(shí)幾個(gè)來源可以結(jié)合使用。如某企業(yè)把考績(jī)因素定為四項(xiàng)：出勤、能力、成績(jī)、組織紀(jì)律和思想作風(fēng)。 ②能力，占總分的20%，分為上、中、下三個(gè)等級(jí)。 ④組織紀(jì)律、思想作風(fēng)，占20％，分為上、中、下三個(gè)等級(jí)。這是在外界專家的主持下，由被考評(píng)者的代表、執(zhí)行考評(píng)的直屬上級(jí)和有關(guān)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共同組成的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)制定小組。 　　考績(jī)結(jié)果如何通知本人，也是一個(gè)重要問題。同時(shí)鼓勵(lì)和幫助被考績(jī)者發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，針對(duì)不足之處改進(jìn)工作，以取得更好的績(jī)效?？伎?jī)的結(jié)果是員工工作的正確反映和總結(jié)，據(jù)此確定職工工薪和分配獎(jiǎng)金，比較公平、合理。 (3)利于職工進(jìn)一步了解自己的優(yōu)點(diǎn)與不足之處，明確今后的努力方向。通過考績(jī)資料分析，不僅可以發(fā)現(xiàn)人才，而且為培訓(xùn)現(xiàn)有員工提供了依據(jù)。這三種不同的策略各有自己的優(yōu)點(diǎn)和局限性。 國(guó)際企業(yè)采取母國(guó)中心策略有許多優(yōu)點(diǎn)，它們是： 。 。派母國(guó)公民，尤其是母國(guó)公司人員擔(dān)任國(guó)外子公司經(jīng)理，他們和母公司可以保持緊密聯(lián)系，并忠于母公司，從而可以加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的控制。 。 、經(jīng)濟(jì)、文化和社會(huì)生活，不能熟練掌握東道國(guó)的語言，因而難以對(duì)子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作出正確判斷和決策。 ，挫傷了他們的積極性，不利于國(guó)際企業(yè)充分開發(fā)和利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源。 ，往往影響他們家庭的穩(wěn)定性和生活的安排，從而影響他們工作的熱情和積極性。選擇當(dāng)?shù)厝俗鳛樽庸镜慕?jīng)理，他們對(duì)本國(guó)的市場(chǎng)狀況、商業(yè)習(xí)慣、消費(fèi)習(xí)慣等經(jīng)營(yíng)環(huán)境有較深刻的認(rèn)識(shí)，并且他們沒有語言障礙，又諳熟本國(guó)的經(jīng)營(yíng)之道，因此，可以為國(guó)際企業(yè)節(jié)省大筆的培訓(xùn)費(fèi)用。 ，一般任期都比較長(zhǎng)，可以避免子公司經(jīng)理人員的頻繁更換，從而保證子公司經(jīng)營(yíng)政策的連續(xù)性。 ，減少了母公司人員到國(guó)外任職的機(jī)會(huì)，因而不利于母公司人員取得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，也不利于國(guó)際企業(yè)發(fā)揮總部管理資源的優(yōu)勢(shì)。此外，利用東道國(guó)人員，還可能導(dǎo)致公司陷入家族和人情網(wǎng)絡(luò)，不利于國(guó)際企業(yè)全球戰(zhàn)略的實(shí)施。 (三)人才全球化策略 　　采取這種策略的國(guó)際企業(yè)，聘用母國(guó)和東道國(guó)以外的第三國(guó)公民管理海外的子公司，這種策略的突出特點(diǎn)是不考慮海外子公司經(jīng)理的國(guó)籍，惟才是用。目前，隨著企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，一批職業(yè)的國(guó)際工商管理人員應(yīng)運(yùn)而生，他們一般都受過良好的職業(yè)教育和專門培訓(xùn)。 。但事實(shí)上，只有少數(shù)國(guó)際企業(yè)采取“全球化”策略，因?yàn)橛性S多因素限制了這種策略的適用性。 ，因此對(duì)第三國(guó)管理人員抱有不合作和嫉恨的態(tài)度，使子公司的管理工作難以順利開展。 影響國(guó)際企業(yè)選擇其經(jīng)理人員的國(guó)際策略的因素是多種多樣的，它們交互作用　　國(guó)際企業(yè)必須善于分析這些因素，根據(jù)自身面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，做出正確的選擇。實(shí)際上，每一種策略都難以解決國(guó)際企業(yè)復(fù)雜的人力資源管理問題。三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的人才準(zhǔn)備 　　國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的任何問題最終都要由人去解決，因此，對(duì)于任何一項(xiàng)工作，選擇合適的人去做，始終是關(guān)系到國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展壯大的關(guān)鍵性問題。因此，其工作要比一般國(guó)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)理復(fù)雜得多，也更具挑戰(zhàn)性。國(guó)際企業(yè)為了得到這些具備特質(zhì)的人員，必須在公司內(nèi)外嚴(yán)格選擇，廣泛招聘，并進(jìn)行必要的培訓(xùn)，形成自己高質(zhì)量的國(guó)際管理隊(duì)伍。 (一)思想素質(zhì)過硬 　　思想素質(zhì)包括兩個(gè)方面：一方面指具有良好的道德情操和高度的責(zé)任感，在與外商做生意時(shí)不失國(guó)格人格；另一方面是必須具有較強(qiáng)的政治敏感性，具有一定的政治分析能力，善于利用國(guó)際、國(guó)內(nèi)政治環(huán)境為開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)服務(wù) (二)業(yè)務(wù)管理國(guó)際水平 　　在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)，經(jīng)理們可以得到上級(jí)的指導(dǎo)和各方面專家的幫助，但在國(guó)外，由于時(shí)間、空間、人員的限制，以及交流上的障礙，求助于他人是困難的。例如，日本國(guó)際企業(yè)派往國(guó)外的經(jīng)理人員，一般都在公司中工作了10年以上。 　　包括國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)知識(shí)，主要涉及具體業(yè)務(wù)操作知識(shí)及工商、稅務(wù)、商檢、審計(jì)、海關(guān)、保險(xiǎn)、海運(yùn)、外匯管理結(jié)算等方面，還包括必要的國(guó)際金融知識(shí)以及信件函電、談判、簽約等基礎(chǔ)知識(shí)。在現(xiàn)實(shí)世界中，多數(shù)國(guó)際企業(yè)采取的是一種綜合的人事策略，也稱為混合策略，即雇用東道國(guó)公民擔(dān)任子公司的職務(wù)，而在企業(yè)總部則雇用母國(guó)人，在存在地區(qū)性組織的情況下則根據(jù)具體情況，分別由母國(guó)人、東道國(guó)人或第三國(guó)人擔(dān)任不同的地區(qū)性職務(wù)。作為國(guó)際企業(yè)的海外經(jīng)理，對(duì)于這種文化上的差異，甚至是極其細(xì)微的差異，都反應(yīng)十分敏感。 　　跨文化交流中往往存在著文化偏見。根據(jù)東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)、文化狀況，對(duì)影響業(yè)務(wù)活動(dòng)的因素作定性和定量分析，靈活地對(duì)待和處理因文化差異帶來的經(jīng)營(yíng)管理問題。 (四)人際交往能力 　　海外經(jīng)理人員，不像某些工程技術(shù)人員那樣，工作的對(duì)象是機(jī)器設(shè)備，并且只在東道國(guó)作短暫停留，因而即使不懂當(dāng)?shù)卣Z言，借助翻譯人員，也能出色地完成任務(wù)。每個(gè)國(guó)家和民族都有自己別具特色的“沉默語言”，掌握和利用這些“沉默語言”，有助于經(jīng)理人員利用有聲語言進(jìn)行交流和表達(dá)。否則在工作中完全依賴翻譯，不僅增加企業(yè)支出，而且在時(shí)間和效率方面也不符合節(jié)約原則。它是指海外經(jīng)理必須善于同來自不同文化背景的人打交道，同他們建立良好的合作關(guān)系。對(duì)海外經(jīng)理人員的責(zé)任心，一般可以從以下幾方面進(jìn)行考察和綜合判斷：誠實(shí)、忠誠、正直；到國(guó)外任職的意愿；工作熱情；待人接物的態(tài)度。 　　國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)是全方位的，不僅在價(jià)格上，而且在商品質(zhì)量、性能、款式、包裝、售后服務(wù)上進(jìn)行著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。以上人員到國(guó)外任職，都是被“海外工作”本身以外的因素所吸引，具有這些態(tài)度和動(dòng)機(jī)的雇員很難做到把他們的全部精力和才干都投入到海外工作中，因而不適合到國(guó)外任職。另一種獲得海外經(jīng)理人員的方法是從企業(yè)外高薪招聘有經(jīng)驗(yàn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才。企業(yè)確定了管理人員的錄用計(jì)劃后，即確定了所需人員的類別、新員工所擔(dān)任的職位、工作地點(diǎn)后，就可按常規(guī)進(jìn)行人員的錄用了。 (一)招聘的渠道 　　一個(gè)企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的初期，通常很難組建一支具有國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的人才隊(duì)伍，這時(shí)，需要從企業(yè)內(nèi)部挑選那些具有培養(yǎng)前途和發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬牛M(jìn)行培訓(xùn)，為到海外任職準(zhǔn)備人才。人才庫的建設(shè)既為國(guó)際企業(yè)選派各類海外經(jīng)理人員提供了方便，也是企業(yè)總部晉升高級(jí)管理人員的重要保證，它是國(guó)際企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容之一。一般來說，許多國(guó)際企業(yè)比較樂于選擇在母國(guó)大學(xué)畢業(yè)的留學(xué)生，他們既具備一定的現(xiàn)代國(guó)際管理的專業(yè)知識(shí)，又了解東道國(guó)的社會(huì)文化和管理模式，因而是最佳人選。 (3)依靠廣告、職業(yè)介紹所和公關(guān)等來吸引優(yōu)秀人才。 面談?dòng)腥N形式：標(biāo)準(zhǔn)化面談、半標(biāo)準(zhǔn)化面談和非標(biāo)準(zhǔn)化面談。一般在初次選擇或篩選時(shí)應(yīng)用。有時(shí)會(huì)顧此失彼，況且所花的時(shí)間也比較長(zhǎng)。 測(cè)試可以分為筆試和測(cè)驗(yàn)兩種方法。 擬定標(biāo)準(zhǔn) 答案命題明確 筆試 類型 審查結(jié)果試卷 評(píng)閱組織 考試 招聘工作小組的管理和監(jiān)督 筆試是企業(yè)招聘人才的一種有效手段，其實(shí)施的基本程序可以歸結(jié)如下圖 53所示。 情境一：書信處理 　　假設(shè)該經(jīng)理已離開本公司一段時(shí)期，大量的信件堆積在那里。 情境四：說服 　　假設(shè)公司某主要職員想調(diào)離此地，他的離職將對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)造成很大的損失，經(jīng)理必須對(duì)他進(jìn)行說服勸阻。 (三)對(duì)海外員工的培訓(xùn) 　　為使現(xiàn)有的管理