【正文】 的。　　（二）企業(yè)發(fā)展階段的消化　　從財務(wù)的角度看，可以把民營企業(yè)的發(fā)展過程歸納為四個階段，同時，相應(yīng)地把民企老板劃分為四種類型。老板在第一階段把工作重點放在(經(jīng)營)業(yè)務(wù)上是無可厚非的，甚至是最佳選擇。因為老板們看到了，財務(wù)手段確實是企業(yè)管理的一個非常好的工具。第15節(jié)：賬前消化(8)　　第四，資本運營階段?！　≡谄髽I(yè)成長過程中，業(yè)務(wù)和財務(wù)可以比作企業(yè)的兩條腿，企業(yè)要闊步向前，就必須做到業(yè)務(wù)與財務(wù)的戰(zhàn)略匹配?！　呢攧?wù)角度講，老板要有賺取管理利潤的意識，由原來的僅僅賺取業(yè)務(wù)利潤到既賺取業(yè)務(wù)利潤又賺取管理利潤。　　“不能把所有的雞蛋放在一個籃子里”，老板往往會考慮企業(yè)發(fā)展多元化問題，以化解投資風險?！　∑髽I(yè)不但生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品，同時會產(chǎn)出精神產(chǎn)品?！　∫郧埃緳C連加油都要到他那里批條子，搞得他煩不勝煩，他想改變管理模式，將小車班承包出去。　　2?3跨地域的四家企業(yè)怎么管？〖〗　　王老板擁有一家從事有色金屬貿(mào)易的公司，注冊地在內(nèi)蒙古自治區(qū)，年營業(yè)額一個億左右。雖然這些項目都很好，但是王老板不敢放手去做，怕管理不好，搞得雞飛蛋打?！　♂槍瘓F公司的管理問題，一般來講基本有兩種思路，一種是像上例中的王老板那樣采用虛擬集團公司管理模式，其好處是既能做到集中管理，又分散了經(jīng)營風險；其缺點是，賬面上資金、資產(chǎn)分散反映，體現(xiàn)不出公司的整體實力，對招標和吸引投資等業(yè)務(wù)不利。這時，為了企業(yè)的規(guī)范化發(fā)展，賬目就不能是一筆糊涂賬了。李老板就經(jīng)營著這樣一家企業(yè)，他銷售電力設(shè)備，專門與電廠打交道。李老板想到，如果不上市的話，一些大的訂單無法接，于是一咬牙就同意了，按照合約預(yù)付了500萬人民幣的定金。大家知道，在國外上市，最講究的是誠信，一家不講誠信的企業(yè)根本沒有立足之地。第20節(jié)：賬前消化(13)　　但如果按照“賬前消化”的要求，這樣做就不行。財務(wù)與銷售部門的矛盾往往就是這樣積累下來了?！　〕砷L期。而財務(wù)目標是以利潤最大化為核心的企業(yè)價值最大化。必須適時調(diào)整，使之相互協(xié)調(diào)。從企業(yè)的角度考慮問題，在現(xiàn)有情況下，應(yīng)該交納營業(yè)稅。這時候稅務(wù)部門就很難認為兩家公司簽的兩份合同還算混合銷售?！　〗?jīng)核算，該公司當年應(yīng)繳納的城鎮(zhèn)土地使用稅為：290平方米7元/平方米＝2030元；房屋的年租金為280000元，當年應(yīng)繳納的房產(chǎn)稅為280000元12％＝33600元，兩者合計35630元。建議企業(yè)在簽合同時一定要注意事前考慮和處理稅務(wù)等問題，做到賬前消化?！　∷灾缓米隽硪惶籽a充報表給股東看，但這樣的做法絕非長久之計?！　〉诙С霾荒芗皶r取得票據(jù)?！　∪莻系揭欢ǔ潭?，就能把企業(yè)拖垮、拖死?！　〉诙诤贤炗喌臅r候，要將盡快收回資金作為合同的一個前提和原則，注意避免三角債。　　資金的應(yīng)付款要派專人進行管理，核算的時候派專人進行核算，要加強事前、事中、事后的控制。　　第 三 章　　賬 外 運 籌 　　一、納稅籌劃的必要性與原則　?。ㄒ唬┢髽I(yè)實施納稅籌劃的必要性　　近期，美國財經(jīng)雜志《福布斯》（Forbes）發(fā)表的2005年度的“稅負痛苦指數(shù)(Tax Misery Index)”在財經(jīng)界引起了軒然大波。　　我國對外資企業(yè)實行所得稅的兩免三減，從盈利年度開始計算，兩年之內(nèi)免稅，接下來的三年減半征收，非常優(yōu)惠，這比對本國的高新技術(shù)企業(yè)還優(yōu)惠。第26節(jié)：賬外運籌(1)　　正所謂“源遠才能流長，根深方能葉茂”?！　≈袊尤胧澜缳Q(mào)易組織（WTO）后， 中外企業(yè)將在一個更加開放、公平的環(huán)境下競爭，取勝的關(guān)鍵就在于能否降低企業(yè)的成本支出、增加盈利?！　。ǘ┒愂栈I劃的基本原則　　企業(yè)稅收籌劃不僅是一種“節(jié)稅”行為，也是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理活動的一個重要組成部分?！　∫M一步考慮的是，作為企業(yè)財務(wù)管理的一個子系統(tǒng)，稅收籌劃應(yīng)始終圍繞企業(yè)財務(wù)管理的總體目標來進行，局部利益要服從企業(yè)的整體利益，即老板們要會算“大賬”，不能局限于某一具體稅種的計算?！　∫环矫?，企業(yè)稅收籌劃必須著眼于企業(yè)整體稅負的降低，不能只盯在個別稅種的負擔上，因為各個稅種之間是相互關(guān)聯(lián)的，一種稅少繳了，另一種稅可能就要多繳；　　另一方面，企業(yè)的稅收籌劃不是企業(yè)稅收負擔的簡單比較，必須充分考慮到資金的時間價值，因為一個能降低當前稅收負擔的納稅方案可能會增加企業(yè)未來的稅收負擔?！薄　⌒袠I(yè)的因素和自身迅猛的發(fā)展造成企業(yè)所得稅稅基增大，增值稅稅負提高?！　∫话阖攧?wù)人員的思維局限于賬內(nèi)避稅，而我們卻是跳出賬內(nèi)，到賬外尋找解決企業(yè)稅務(wù)問題的辦法?！　∵@家企業(yè)的經(jīng)營情況非常好，6月份正式營業(yè)，到9月份就達到900多萬的營業(yè)額，營業(yè)額增長得非常迅猛，但是稅負也壓得老板喘不過氣來。當新發(fā)生的費用或損失小于取得的利益時，該項籌劃方案才是合理的；當費用或損失大于取得的利益時，該籌劃方案就是失敗方案。這主要表現(xiàn)在兩個方面：一是選擇低稅負，即降低稅收成本，提高資本回收率；二是遲延納稅。通過納稅籌劃實現(xiàn)稅負的減輕，主動營建良好的外部納稅環(huán)境，以確保自身的良性發(fā)展，是企業(yè)的理性選擇。　　企業(yè)經(jīng)營效益越好，國家的財源稅源就越豐富。這一點根據(jù)“拉弗曲線”也可以得到印證。稅負痛苦指數(shù)有一個最大的特點，就是其排名和吸引外資能力成反比，排名越高的國家，吸引外資的能力越差，但是中國例外。但是由于這位會計年齡比較大，不會使用財務(wù)電算化軟件，完全用手工做賬，致使庫存商品明細賬核算不及時，企業(yè)成本核算數(shù)據(jù)到月底拿不出來，影響了老板的經(jīng)營決策。在解決三角債問題時，要協(xié)調(diào)好這兩個部門的關(guān)系。選擇信譽度高的企業(yè)進行合作是財務(wù)穩(wěn)健的必然要求，對于有不良信用記錄的企業(yè)，要盡可能避免與之打交道。沒有了資金，沒有了資金流，就像人沒有血液一樣，循環(huán)不了，企業(yè)就不能生存了?！　∑髽I(yè)把產(chǎn)品賣出去以后，對方不及時付款，從而無法開立票據(jù)，形成有了收入也不能開票的狀況?！　∧杲K管理層向股東們匯報的時候，只能在提供給稅務(wù)部門的報表后面附一張內(nèi)部的報表，因為有這么多收入和支出不能確認?？梢姡惙ú]有規(guī)定必須由出租方交房產(chǎn)土地稅這一條。第一季度末的時候，稅務(wù)局通知該公司，當年其應(yīng)繳房產(chǎn)稅、城鎮(zhèn)土地使用稅共計35630元。從長遠角度考慮，就要把適用營業(yè)稅和增值稅的項目由兩家公司分開經(jīng)營，一家公司專門從事適用增值稅項目的業(yè)務(wù)，比如建筑材料加工；另一家公司專門從事適用營業(yè)稅的業(yè)務(wù)，比如說建筑工程服務(wù)、咨詢服務(wù)，這樣就從源頭對業(yè)務(wù)進行了分割。我們可以以增值稅和營業(yè)稅分別計算：　　假如簽訂的合同適用于繳納增值稅，應(yīng)該繳納增值稅3000000/1?1717%50000=385897?44元；　　假如簽訂的合同適用于繳納營業(yè)稅，應(yīng)該繳納30000003%=90000元。二者的協(xié)調(diào)是以低(或無)利潤實現(xiàn)高現(xiàn)金銷售。第21節(jié)：賬前消化(14)　　成熟期。該階段應(yīng)采取以低利潤實現(xiàn)高銷售的財務(wù)目標與營銷目標。很多時候，銷售人員好不容易獲得一單合同，對方可能要求提前供貨，為了攬到業(yè)務(wù)，銷售人員答應(yīng)了；對方可能要求推遲支付貨款，銷售人員沒有辦法，一般也只好答應(yīng)下來；就這樣費盡周折把合同簽下來了?！　∫郧?，無論是財務(wù)管理也好，核算也好，對于財務(wù)部來說，都是事后算賬。在新加坡主板上市的稅前盈利標準為：過去三年稅前盈利累計超過750萬新元（約合人民幣3600萬元），每年均需超過100萬新元（約合人民幣480萬元），管理層三年不變；或者，過去一年或兩年累計盈利1000萬新元（約合人民幣4800萬元），管理層一年或兩年不變。為什么價格這么高呢？　　其一，投資銀行提供的是知識高度密集的服務(wù)，它具有極高的人力成本；　　其二，投資銀行的聲譽和經(jīng)驗是具有高度專有性的資產(chǎn)，而這些因素對公司上市后的前景非常重要；　　其三，投資銀行承銷費率與上市公司融資規(guī)模成反比，以李老板的融資規(guī)模來看，承銷費用約占其融資總額的10%?！　”娝苤娏κ且粋€壟斷的行業(yè)，這樣的行業(yè)往往是與巨額壟斷利潤相聯(lián)系的。其中可能有些是不合法的利潤，自然在賬目處理上也就存在一定的問題?！　∪?、在財務(wù)上，由原來的分散管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F公司財務(wù)管理模式，使財務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配?！　〉橇钏械郊值氖?，4家企業(yè)分別位于內(nèi)蒙古、陜西、北京和揚州，地點過于分散，以后管理起來有困難。如果企業(yè)實行的是項目管理制度，那么在財務(wù)上也應(yīng)該設(shè)置項目核算體系。如果企業(yè)要實行部門核算，在財務(wù)上就要設(shè)置部門核算體系?！　〈蠹以陔娨暽峡吹饺f科集團的老總王石登上了喜瑪拉雅山，有的人就不理解：作為企業(yè)的老總，他不在企業(yè)經(jīng)營管理，跑到喜瑪拉雅山干什么去？　　其實，王石傳遞給外界的一個重要信息是，萬科集團的企業(yè)精神就是要攀登世界最高峰，他就是憑著這種企業(yè)管理思想領(lǐng)導企業(yè)攀登一個又一個高峰。第16節(jié)：賬前消化(9)　　第二，在民營企業(yè)中，大部分老板都是業(yè)務(wù)或技術(shù)出身，對業(yè)務(wù)比較熟悉?！　≡谄髽I(yè)發(fā)展的四個階段中，如何從業(yè)務(wù)型逐漸地向領(lǐng)袖型轉(zhuǎn)變，包含了老板的三次自我超越，老板只有很好地完成這三次自我超越，不斷提高自身的財務(wù)素養(yǎng)，才能夠使老板與企業(yè)之間達到人、企匹配。由于對外投資的需要，企業(yè)財務(wù)管理的重心就會轉(zhuǎn)移到以籌集和使用資金為中心。企業(yè)的競爭力不僅體現(xiàn)在業(yè)務(wù)上，在原始積累階段粗放式經(jīng)營所累積的問題越來越多地顯現(xiàn)出來，主要是由于管理滯后嚴重地阻礙企業(yè)業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)型老板已經(jīng)不適應(yīng)更加殘酷的市場競爭了。在這個階段，企業(yè)貫徹的是以業(yè)務(wù)為中心的財務(wù)思維。也就是說，對于公司的負債，有限責任公司是以注冊資本金為限承擔責任，個人獨資企業(yè)如果公司的資本金不夠還債的話，就要動用出資人的個人資產(chǎn)。為什么會產(chǎn)生這種情況呢？原因就是企業(yè)不同組織形式的選擇。這就是有限公司與個人獨資企業(yè)在法律責任上的差異?！　∪?、企業(yè)常見問題的賬前消化　?。ㄒ唬├习鍌€人價值取向的消化　　由于民營企業(yè)的特殊性，老板個人價值取向?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展往往有著決定性的影響。雖然這不是財務(wù)的業(yè)務(wù)處理范疇，但是卻往往決定著財務(wù)工作的最終結(jié)果。　　第二步，票據(jù)的來源在哪？票據(jù)是根據(jù)什么產(chǎn)生的？票據(jù)是根據(jù)企業(yè)合同產(chǎn)生的，合同決定了怎么開票、什么時候開票、開多大金額的票。從賬務(wù)處理角度看，在企業(yè)管理大系統(tǒng)當中，所有賬務(wù)處理之前的因素我們可以把它稱為賬前環(huán)境。這就不是簡單的賬目調(diào)整問題了，很可能涉及多繳或者少繳稅款的問題。我們組織專家審查了2003年的賬目，針對企業(yè)的情況提出一套解決方案，但是在操作中遇到了很多問題，其中一點就很令人頭痛——企業(yè)2003年的票據(jù)不全?！　〉谌黾{開完票以后，把票據(jù)交給會計做賬。有些企業(yè)在注冊時由于資本金不夠，就請他人或者中介機構(gòu)代為墊資，這種情況是檢查的重點?！　∮行├习鍥]有事從來不算賬，他們的習慣是“臨時抱佛腳”，出了問題才想起財務(wù)，有事才算賬，而不是事前算賬?！　⌒±钍枪ぷ鞑坏絻赡甑臅嫞ぷ鹘?jīng)驗還不太豐富。　　沒有哪家企業(yè)愿意看到自己通不過工商年檢，一般納稅人資格被取消?！　槭裁垂ど滩块T規(guī)定虧損額不能超過注冊資本金的20％？這就要從有限責任公司的基本含義說起?！　」境闪⒅?，張老板聘請了一位畢業(yè)兩年的會計小李給他做賬?！　槭裁匆毁~統(tǒng)領(lǐng)呢？企業(yè)做兩套賬有巨大的危害和風險，因此早在創(chuàng)業(yè)之初，我們就提出“高手做賬只用一套”的理念，明確要靠知識、靠頭腦、靠能力掙放心錢的發(fā)展戰(zhàn)略。傳統(tǒng)做賬都是事后算賬，所有業(yè)務(wù)做完了以后才由會計算賬，業(yè)務(wù)決定了開票，開票的格局決定了賬目格局。另外一個問題是管理制度不到位，不能在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上形成對財務(wù)人員的有效制約，通俗地說就是管人管不到點上，從而導致在整個財務(wù)管理中對人員管理的失控。兩套賬不是企業(yè)的最佳選擇，是老板處理財務(wù)問題時沒有辦法的辦法。久而久之，賬目不規(guī)范就成了企業(yè)的一塊心病，總覺得賬拿不出手，不敢讓人看，不敢讓人查。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生就是典型的事后算賬的結(jié)果。第5節(jié)：老板八大財務(wù)難題(5)企業(yè)不僅能賺取業(yè)務(wù)利潤，同時還能通過管理創(chuàng)造利潤，如通過整體結(jié)構(gòu)的合理運行給企業(yè)所帶來的潛在成本的降低等。我們要以經(jīng)營業(yè)務(wù)的思想經(jīng)營財務(wù)，使之成為企業(yè)利潤的又一個源泉，這就是財務(wù)經(jīng)營的理念。企業(yè)如何生存，財務(wù)是一個決定性的因素?！鞍⒊卿撹F”從普通企業(yè)變成高新技術(shù)企業(yè)，因而該股票受到市場的追捧。雖然科利華公司從目前的市場表現(xiàn)來看不盡如人意，在借殼上市之后也出現(xiàn)了許多問題，但我始終認為，僅從借殼上市的這個過程來看，它還是非常成功的。原來的第一大股東——阿城鋼鐵集團擁有“阿城鋼鐵”25%的股權(quán)，成為第二大股東?！　??2科利華巧借殼上市大賺資本利潤〖〗　　提起科利華公司，大家可能不太熟悉,但大家可能對這件事還記憶猶新：1998年，在中央電視臺黃金時段中，經(jīng)?？梢钥吹竭@樣一則廣告：著名導演謝晉手持一本書，意味深長地說：“讀了這本書，能改變孩子的一生。供應(yīng)商和代理商們再也坐不住了，于是將愛多公司及其總經(jīng)理胡志標告上法庭，最終，愛多公司倒閉，胡志標本人也以票據(jù)欺詐罪及另外兩項罪行被判入獄。這樣一來，愛多的負債迅速上揚。1998年年中，胡志標正式宣布進入數(shù)碼電視、音響等領(lǐng)域，愛多電器有限公司也更名為企業(yè)集團?！　??1不懂財務(wù)的“標王”鋃鐺入獄〖〗　　愛多VCD想必讀者都很熟悉了，這個品牌在上個世紀末的最后幾年可謂風光一時。幫老板把好財務(wù)關(guān)一、財務(wù)決定企業(yè)的成敗　　隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的建立與經(jīng)濟體制改革的不斷深化，民營企業(yè)迅速發(fā)展壯大，已成為促進我國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。而一些對財務(wù)管理相對比較重視，善于利用財務(wù)這把“利劍”的公司，往往卻能生存下來并取得成功。在主營業(yè)務(wù)萎縮的情況下，愛多公司著手實施多元化戰(zhàn)略，電話機項目正式上馬。胡志標為此想了各種各樣的辦法，比如說從銀行貸款，從其他公司借錢，更致命的是，該公司還拖欠三角債，如拖欠供應(yīng)商原材料費，向代理商預(yù)收代理費。即使這樣，由于資金緊張，空頭支票到期后仍然無法兌現(xiàn)。也許忽視財務(wù)的慘痛教訓對他來講是太大了，商界奇才的不幸遭遇令人扼腕痛惜。　　1999年初，經(jīng)過雙方洽談，科利華公司斥資1?34億人民幣，以2?08元/股的價格購買6420萬股“阿城鋼鐵”，占這只股票流通股總數(shù)的28%，成為其第一大股東。上市是解決這些問題的一個很好的方式，科利華公司就很巧妙地利用了這一方式。相對于“阿城鋼鐵”原來的業(yè)務(wù)而言，科利華