【正文】 戶服務。需求理論分析的三個層面：u組織層面，公司的文化經(jīng)營戰(zhàn)略重點是培訓需求的來源之一；另外業(yè)務的重點、組織架構(gòu)也屬于組織層面。在逆反心理的驅(qū)動下他們是不會認真對待這項工作的，所以往往是應付了事。在這種情形下，問卷屬于被動的任務，為了交差只能硬著頭皮填完。如此就行成了惡性循環(huán)。缺點：198。盡管建立能力模型有很大困難，但是各個崗位的職責說明書相對來說容易做出來。如果要對一個人進行評估，起碼需要幾十分鐘的時間。外部咨詢機構(gòu)在訪談方面的工作都做得非常認真，準備好20個問題讓員工回答，回答完之后還要進行深入交流。這樣一番變化讓原來花費上百萬做的培訓需求有一半都會沒用了，還有另外一半也由于沒有人關注而擱淺。當公司成立、崗位設定了以后，就有靜態(tài)需求存在。3是專業(yè)級：非常了解，能在復雜的情況下運用，同時能對新員工進行輔導?？梢钥闯雒恳豁椖芰Ωn程是一對一的關系。假設能力與課程是一對一的關系，靜態(tài)需求應該是九門課。這就是傳統(tǒng)的需求調(diào)查，基于人的需求來做。(培訓矩陣)理論問題解決之后就要關注如何解決操作問題。表61培訓矩陣課程類型職位課程類型生產(chǎn)主管質(zhì)檢主管工藝工程師文化類入職培訓1115S11○質(zhì)量類ISO9000111注：“1”表示有此需要，“○”表示沒有需要。因為企業(yè)的課程已經(jīng)基本能夠滿足崗位的要求，剩下的少部分需求再另外做補充。既然不上交，就意味著默認，這是在企業(yè)中的一種工作方法?！蔽艺f：“好。他用涂改液仔細修改之后還不放心，在修改的空白地方簽上了他的大名，表示他認可這次的修改。培訓部門做好絕大部分培訓矩陣表，留下一部分給部門自己添加，是一種尊重部門權(quán)利的體現(xiàn)，也能夠彌補培訓部門本身的局限性。麻雀有一個特點，每飛幾百米就要停下來吃點東西，停停腳，然后再繼續(xù)飛。其次，名稱的規(guī)范要統(tǒng)一也是非常重要的。后來上面的那位培訓師又出了一本書叫《培訓三節(jié)棍》，這個名字也讓我很困惑，在公司里尤其是內(nèi)部課程千萬不能搞這種炒作，名稱規(guī)范要統(tǒng)一才能有益于培訓工作的開展?！景咐?】我曾經(jīng)在一家公司做過一個測試，因為做咨詢對這家公司的崗位不太清楚，于是從HR那邊拿了一份公司的崗位職責說明書，我去問一個部門經(jīng)理：“劉經(jīng)理，這是你部門的一個崗位職責說明書，麻煩你給我解釋解釋。比如HR文員、銷售業(yè)務代表、工廠工人這些職位，基本上都能夠知道他們是干什么的。所以我們需要跟部門經(jīng)理溝通，取長補短。”于是第二年真的把培訓主管找去做銷售了，沒想到歪打正著，后來這個人在銷售部門業(yè)績做得還特別好，這跟個性還是很有相關性的?！鄙厦孢@兩個案例中的培訓都成了別人的替罪羊，這就是政治斗爭帶來的惡果。在企業(yè)里面方法比結(jié)果更重要，到底是九門課還是八門課沒有太大關系，只要做到方法對就可以了。我們不滿意的第二個原因是因為不公平。但是，這樣的罰款對那些十分富有的人是起不到任何約束效果的，因為幾百塊錢對于他們來說就像是零花錢一樣，毫不在乎。這叫做因人而異的管理。因為靜態(tài)需求是針對崗位而做的，要落實到每個人身上，找到每個人存在的不足。但是如果公司有2萬人，每個人需要學習10門課程，總共就是20萬門課。因為即使是同樣一個崗位，也會有的人水平高，有的人水平低，讓機器來進行統(tǒng)計分析，才是最快捷的工作方式。這種情況培訓完了之后沒有任何效果，并不是培訓內(nèi)容有問題，而是態(tài)度問題?！景咐?】業(yè)務代表劉翔劉翔是一位著名的人物，但是他這兩年不太走運，總被人罵。第二步把劉文武放進去，進行個性化處理。這樣計算一下，8減2加1，得出劉翔的動態(tài)需求是7門課。針對這種情況，在靜態(tài)需求當中沒有包括進來，又是一種必須的需求，就需要增加這種需求的培訓。？既然有可以免除的培訓對象，就肯定會有一些情況要增加培訓。檢查完動態(tài)需求之后最重要的就是進行管理，通過一些IT工具提高管理效果。所以在企業(yè)里做培訓，工作放到部門主管手上就會變了樣，方案落實會根據(jù)個人喜好和個人關系來安排培訓課程。這樣一加一減就變成了員工的動態(tài)需求了。這個數(shù)據(jù)是根據(jù)當事人去年的納稅額折算出去年的純收入計算的，再按純收入的百分比來罰款。在北京開車闖紅燈罰200元，在深圳罰500元，不管是200也好，500也罷，對于每天靠工資生活的人和出租車司機是管用的，因為這些人每天掙的錢也不一定到兩三百塊錢。而且如果我有孩子，在那邊讀書也不需要花錢。在企業(yè)里工作不可能一下子做得很精確，需要花費很長時間慢慢完善，只有在改進、操作過程中才能發(fā)現(xiàn)問題并解決它。老總甩出這份報告，說：“有人反映你們拿了錢沒干活，公司希望每個人在崗位上都要做出自己的貢獻，不會養(yǎng)一個閑人。最后老總甩出這份報告，說：“你們覺得你們做的怎么樣？你們這是為了做培訓而做培訓，培訓本來應該是幫助公司業(yè)績提升，結(jié)果你們不但沒有幫忙，還拉公司的業(yè)務后退。所以企業(yè)的培訓主管不應該總是坐在辦公室里埋頭做工作，還應該走到一線去體驗各種工作。這些問題都是過度依賴職責描述造成的，雖然職責描述很重要，但是僅僅能夠把它拿來做參考，不要過度依賴。這些都是培訓主管的基本功。曾經(jīng)有一家飯店推出了一道菜叫“中國足球隊”，這道菜一經(jīng)推出就特別受歡迎，因為很多人對中國足球隊有感情，很多人就沖著這道菜名去的，其實就是燉豬腳拌臭豆腐。所以前期分類非常關鍵。在建立課程體系的過程中有幾個注意點：首先，課程要分類，大致分為10到15類，不能分得太粗，也不要分得過于細致。不過最好的辦法還是主動出擊，尤其是一部分特別重要的部門還是要做好培訓的溝通工作，盡管對方默認了培訓課程，如果沒有很好地溝通，還是會給人留下官僚作風的印象。如果按照這種情況不給他安排管理方面的培訓，好像也不無道理。我們做培訓就要把它改成并聯(lián)關系，這樣才是很好的工作方法。收回的問卷情況還不容樂觀，因為答案五花八門，不是出國培訓就是MBA培訓、英語培訓，無法兌現(xiàn)的培訓課程又被擱淺，回到了培訓的老路上面。其實培訓管理就像在餐館吃飯，如果用傳統(tǒng)的開放式調(diào)查問卷，收回的結(jié)果就是每個人五花八門的需求，到最后既超出了正常的需求范圍，又超出了企業(yè)能夠提供的范圍。在操作的過程中需要簡化統(tǒng)計數(shù)字，用1表示有此需要。每一類工科里都會有這種常見的平均線理論，靜態(tài)需求就相當于崗位的平均需求，動態(tài)需求就是在平均線上進行增加和刪減。王五的水平最低，參加完十五個課程達標之后才能把工作做好。為了加深對這兩個概念的理解，下面還有一張圖63是一個生產(chǎn)經(jīng)理的勝任能力模型圖。還有一門課是高級客戶關系課程，能夠讓他的客戶關系達到專家級水平。數(shù)字的定義如下：1是基礎級：了解基本知識。組織層面、崗位層面、個人層面這三個層面的需求分析，再加上崗位職責分析，就能夠確定靜態(tài)培訓需求。新官上任三把火，新來的老總把企業(yè)的戰(zhàn)略重點進行了調(diào)整，組織架構(gòu)、經(jīng)營方向都有所變動。所以在給企業(yè)做培訓需求調(diào)查的時候按照理論上的分析結(jié)果進行抽樣訪談。198。198。圖52現(xiàn)代需求調(diào)查操作流程圖優(yōu)點：參與度高、精確度高。198。198。缺點：198。培訓需求就是現(xiàn)在的水平線離崗位要求線水平之間的差距。我最近接觸了一家公司，這家公司的業(yè)務是做人造珠寶。分類是基礎，這樣按照業(yè)務運作流程劃分每一個重點模塊，然后根據(jù)模塊來建立培訓課程體系是一種可行的辦法。這一系列的工作組合就構(gòu)成了業(yè)務運作流程。在培訓課程方面進行分類：分別是企業(yè)文化、基本技能、專業(yè)管理、領導力和經(jīng)營管理。比如對中層干部的培訓應該以研討為主，輔以掛職鍛煉以及工商管理專業(yè)培訓。企業(yè)有這樣的理念才真正有競爭力。當時我?guī)е鴨栴}去芬蘭赫爾辛基工業(yè)大學求學，因為我在國內(nèi)工作累得不得了，但是收獲很少，所以我想要看看芬蘭人到底是怎樣工作的。企業(yè)會把培訓課程分為三類：通用類、企業(yè)文化類和專業(yè)技能類。這樣做可行嗎？”其實他存在的問題是舍本逐末，我們應該做的工作是做好前面的需求調(diào)查，如果我們知道在適當?shù)募竟?jié)把該種的樹種栽下去，后續(xù)澆水灌溉，施肥治蟲，荒山上的綠化自然能夠好起來。我今年已經(jīng)會講8門課了，準備明年再學8門，后年把剩下的其他所有課程都學完。我們國家有三級安全培訓機制，第一是廠級，第二是車間級，第三是班組級。文化建設是一個長期的工作，一個長期發(fā)展的企業(yè)離不開企業(yè)文化的發(fā)展。第三，公司采取措施達成員工工作和個人生活方面的平衡，并確保經(jīng)理們和主管們都能貫徹執(zhí)行。選擇這個答案的意思就是公司有相應的備忘錄、文件、政策、流程等內(nèi)容，需要你詳細列出來。u第六個維度就是投資人維度，需要給投資人相應的回報。企業(yè)的長期目標就是企業(yè)文化的建設和改變。u第二就是工作技能的發(fā)展，這相當于勝任能力模型。所以我們需要確定培訓目標，不但要有短期的目標，更要有長期的培訓目標，這樣才知道未來的培訓如何做。打草會驚蛇，一般毒蛇不會主動進攻人，聽到聲音就會趕緊溜掉。就相當于《矛盾論》里的主要矛盾、次要矛盾之間的關系。有了雙層橋面，高速公路就可以開重型卡車，甚至可以讓坦克通過。培訓資源有很多，其中課程資源和老師資源是兩大核心資源。如下圖31所示。對培訓缺少一個系統(tǒng)的、形象的、具體的、徹底的描述。娛樂的目的是讓大家開心。培訓跟演講最主要區(qū)別：首先演講的主角是演講者，以演講人為中心，比如美國進行每四年一次的總統(tǒng)大選的時候，競選者進行激昂的演講，成為眾人關注的焦點。在培訓和發(fā)展這兩個模塊當中，假設公司沒有大規(guī)模的擴張，人員流失率不高，培訓的工作就會越做越少，成就感也越來越小。原因就在于還有另外一條線，這條線是潛力線。【案例】有一次一家公司的工廠廠長告訴我說：“今年培訓做得挺多，除了正常的5S培訓，我們還搞了些理論知識培訓，比如電工知識、機械原理。培訓主管的使命：讓培訓成為投資！三、培訓VS教育，發(fā)展，演講，娛樂教育強調(diào)的是理論性、體系性。分別在三亞、哈爾濱、成都的青城山（道教發(fā)源地）、杭州的西子湖畔和蘇州太湖游艇上面?；ミf名片之后我們開始交流一些工作中的問題，他就問我一個問題，他說：“許經(jīng)理，你有沒有遇到我這樣的問題，我們公司的人不多，就一千多人，但是我的培訓經(jīng)費有很多，每年公司能提供500萬。有了這些養(yǎng)料之后他這顆小牙才會迅速長大，成為企業(yè)所需要的人才。這就需要企業(yè)給部門主管提供培訓，講授招聘技巧。在二者的時間比例上進行比較分析，通常情況下業(yè)務占了工作量的百分之七八十左右，剩下的20%到30%的時間用在做人的工作上面。在實際工作中解決了操作方法和技巧問題，才能夠真正做好培訓。%，表示培訓的量還不夠，這時候企業(yè)做員工滿意度調(diào)查，會得出一個結(jié)論就是員工抱怨公司缺少培訓，缺少學習成長的機會。一”、“五一”、“元旦”、“春節(jié)”等公共假期的兩周時間，剩下50周就是工作時間?？吹竭@樣一個數(shù)字之后你必須了解這個數(shù)據(jù)是正常還是不正常。這一類指標稱為“諸葛亮指標”。所以可以把這一類指標歸納總結(jié)為馬后炮指標。從非常普遍的體檢就可以看出，隨著科技的進步，醫(yī)生已經(jīng)變得越來越“傻瓜”，不需要自己去掌握各種深奧的知識，只需要觀察一些檢查數(shù)據(jù)就能判斷出一個人的身體狀況。如果企業(yè)和管理者不去下決心邁出這一步，企業(yè)的培訓只有死路一條，越做越難做，越做越得不到員工的認同?！边@個小案例中反映的問題就是供需脫節(jié)，類似這種培訓管理模式可以統(tǒng)一總結(jié)為以計劃為導向的培訓管理模式。在計劃經(jīng)濟時代，一個家庭每個月的基本生活幾乎都要糧票，吃大米、吃豬肉要糧票，買衣服要布票，買白糖要糖票，甚至買喂豬用的米糠都要糠票。在我們國家的經(jīng)濟管理當中也存在著兩種導向，第一種是毛澤東年代推行的計劃經(jīng)濟。計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟兩者之間有著非常明顯的區(qū)別，兩種模式比較而言，計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟當中，毫無疑問市場經(jīng)濟管理模式更有活力。培訓的接受方在認定不需要這種培訓課程之后，采取了消極被動地抵抗策略，所以培訓主管會覺得很難在員工當中推行自己的培訓計劃，歸根結(jié)底就是你所做的計劃并不是員工真正需要的。也就是醫(yī)學中已經(jīng)找出了關于人體的一整套數(shù)字，用來衡量一個人身體健康狀況。不僅是醫(yī)學界，自然科學界已經(jīng)做到了完全信賴數(shù)據(jù)，依靠數(shù)據(jù)說話。前幾年國家安全生產(chǎn)監(jiān)督總局的一些官員就是馬后炮指標的實踐者，當山西某地發(fā)生礦難之后才急急忙忙趕到現(xiàn)場。在績效管理領域，KPI（keyperformanceindicator）就是關鍵績效指標，是進行績效考核的一種數(shù)字模型。培訓百分比與人均培訓小時之間有一定的關系。40小時相當于2%，20小時相當于1%。%%這兩個數(shù)值，在很多企業(yè)里面都是比較適用的。達能公司對培訓的定義就值得借鑒，它說：“培訓是學員本人和他的上司共同負責的事情。比如達能有一個硬性規(guī)定，一個中層領導或者部門經(jīng)理的業(yè)務時間占50%，還有另外一半的時間是做人的管理工作。下屬最需要來自上司的不斷激勵，所以部門主管要學會下屬適當?shù)募?，讓他充滿干勁去工作。而管理培訓的工作人員沒有足夠的權(quán)力，也沒辦法強迫員工去參加培訓?，F(xiàn)在我正在著急，接下來是‘十一’黃金周，全體放假不能搞培訓，在剩下的兩個半月時間內(nèi)花掉380萬，困難可是非常大。只要在指標內(nèi)的正負誤差2%之內(nèi)就達標了。比如到駕駛學校學習開車拿駕照的過程當中，教練教你應該干什么，如何做，而不會教你汽車為什么四個轱轆。比如有一個叫張三的人來做培訓主管的職位，培訓主管肯定有工作職責要求。從上面分析來看，培訓解決的是當前的問題，發(fā)展解決的是未來的問題。一旦遇到這個問題，接下來該做發(fā)展，比如員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、勝任能力模型、崗位的考核標準和技能標準等。提高業(yè)績需要一個過程，光孫海平較沒用，還需要劉翔去實踐訓練。培訓中的娛樂就相當于潤滑劑，起到潤滑的效果。u第二個層面是資源層面，如果培訓沒有了培訓師，沒有了課程，就無法開展培訓。還有費用管理也是很重要的一塊制度內(nèi)容。有了這些資源就可以做培訓了，但是單層橋面不夠牢，只能讓小車在上面行駛，一旦大的重型卡車來了就走不過去，因為橋面不夠結(jié)實。所以我把高速公路上運行的汽車比喻成運作管理，培訓的運作管理屬于動態(tài)的東西，比如每年的需求會做調(diào)整，需求調(diào)整了以后預算也會跟著變化。養(yǎng)成了這樣的習慣讓我受益無窮，尤其是在海外生活了的幾年，更讓我感到這個習慣帶來的好處。所以這時候竹鞭子起作用了，當毒蛇對著你吐舌頭的時候，對著它的脖子一鞭子