【正文】 你他的公司正在經(jīng)營十年以上的項目或是投資基礎(chǔ)設(shè)施或是別的什么長期的項目？沒有這樣的公司。但有競爭并不意味著一定成為冤家。“我和老宗經(jīng)常碰面，都是有說有笑。 終于，設(shè)計出了“樂百氏”這個讀起來十分上口，既洋味十足，又充滿喜慶味道的中西合璧的名字，此名一下子讓所有的人都喜歡上了。希望年輕人有所作為的鎮(zhèn)政府拿出95萬元交給何伯權(quán)，讓他開辦新企業(yè)，以便給小鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造新奇跡。此時的樂百氏想要與太陽神抗衡，確實有些力不從心，他們需要同盟軍。合作一年后，為了全面主導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，小欖鎮(zhèn)方面決定買下廣州樂百氏持有的1/3股份。樂百氏成長得太快了，每年近乎翻一番的增長速度快得讓人驚喜，也讓人不安，因為對這個品牌做出最大貢獻(xiàn)的中山樂百氏卻沒有這個品牌的所有權(quán)。1992年，中山樂百氏保健品有限公司改名為廣東今日集團(tuán)，但樂百氏奶仍是集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)品。這種情感的聯(lián)系在他心中所占的分量，或許并不亞于利益對他的影響。當(dāng)時經(jīng)營處境在走下坡路的廣州樂百氏很快接受了這個價格。一時，雙方似乎相安無事，但半年后，一個意外的插曲出現(xiàn)了。畢竟，沒有多少人知道：此“樂百氏”非彼“樂百氏”。在某種意義上，正是這種職業(yè)性格使他們具備了成為頂尖級企業(yè)家和營銷大師的素質(zhì)。 日后，有記者問何伯權(quán)，你為什么不抓住這一“機(jī)會”打擊一下娃哈哈？何曰，這種惡性事件的擴(kuò)散是對整個果奶市場的傷害，樂百氏如果借此機(jī)會貿(mào)然出手，其結(jié)果是往自己的臉上打重拳。吳曉波、胡宏偉在談到娃哈哈與可口可樂的可樂大戰(zhàn)時，曾說到一個非常令人動容的宗慶后“做人”細(xì)節(jié)： 這種尊重，不僅僅是對宗慶后個人地位上的尊重，也是對其做人成功的尊重。除了“賣藝不賣身”之外，宗慶后當(dāng)時提出的四項基本原則，當(dāng)中有兩則是關(guān)于職工的：退休職工待遇不變、45歲以上職工崗位不變。而對于宗慶后來說，每一個娃哈哈的員工都是他的“子弟兵”，這在形成“戰(zhàn)斗優(yōu)勢”方面尤其明顯。 企業(yè)家行為決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)但是在宗氏兵法的指導(dǎo)下，娃哈哈做一個賺一個。彼得 一個是必須要勤奮，第二是確實是要有機(jī)會。宗慶后認(rèn)為，企業(yè)家的行為，決定了一個企業(yè)能走多遠(yuǎn)，而企業(yè)文化就是企業(yè)家理念在企業(yè)中的貫徹和實施。第一，企業(yè)家在決定企業(yè)的發(fā)展方向、經(jīng)營方針的過程中居于舉足輕重的地位，而企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方針本身就體現(xiàn)著企業(yè)文化。 在現(xiàn)代信息社會里,企業(yè)的發(fā)展離不開廣告、運作、策劃等宣傳手段,但企業(yè)的根基還是其是否具有核心競爭力并能帶來利潤的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品。對此，宗慶后與之有著相同的認(rèn)識： 我經(jīng)常思考這樣一個問題，改革開放為海爾帶來的最本質(zhì)、最核心、最打動人的東西是什么？想來想去，比來比去，我認(rèn)為就是四個字：觀念革命。同樣的一個問題是，也只有宗慶后才能決定娃哈哈究竟可以走多遠(yuǎn)： 這種東西是非常可怕的，如果我們僅僅停留在戰(zhàn)術(shù)的層面，我們永遠(yuǎn)就不可能在觀念上與可口可樂站在一個層面。一旦企業(yè)背運了,就眾叛親離,甚至落井下石,企業(yè)家成為孤家寡人。當(dāng)企業(yè)家失去創(chuàng)新的意識和能力時,企業(yè)就很快從轟轟烈烈的創(chuàng)業(yè)階段走向守攤、衰退、甚至死亡。創(chuàng)業(yè)重于創(chuàng)新。 價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)文化是一個復(fù)雜和漫長的過程，企業(yè)家在其中起著至關(guān)重要的作用。 而宗慶后卻決定從兒童營養(yǎng)液入手，差異化競爭，結(jié)果一炮打響。娃哈哈內(nèi)部員工的跳槽現(xiàn)象極少，這并不是因為娃哈哈的待遇最高，所有員工一致的想法是：你不可能遇上一個比宗慶后更好的老板。宗慶后做人的一個座右銘就是： ” 這篇報道還說，包括可口可樂、百事可樂在內(nèi)的許多世界著名飲料廠商至今仍在使用阿斯巴甜。宗慶后常說： 據(jù)公開的報道稱：“兩人通報了各自的情況，商討來年的產(chǎn)品策略，共同表示了培育中國乳酸奶市場的真誠愿望。宗慶后與何伯權(quán)在年齡上相差將近20歲，而在性格上則均屬于內(nèi)秀型，平日寡言善謀，擅長吸收，敏于變化，并且在重大時刻能果敢決斷，不憚于冒險。而宗慶后則看到了一個“光明”前景：娃哈哈去此強(qiáng)敵，將成為中國瓶裝水的“龍頭老大”，各有所得，皆大歡喜。但廣州樂百氏不甘就范，還有抵抗的余地。不少假冒樂百氏之名其實是從水管進(jìn)來的“礦泉水”，使得正在抗洪搶險的解放軍戰(zhàn)士大鬧肚子，而實力弱小的廣州樂百氏無力應(yīng)付這種局面。退出了奶類市場的廣州樂百氏當(dāng)時還有另一主導(dǎo)產(chǎn)品：樂百氏礦泉水。此時的何伯權(quán)，內(nèi)心充滿了矛盾：這邊“生命核能”有心栽花花不成，那邊“樂百氏”無心插柳柳成蔭。當(dāng)時他沒有錢打廣告，于是每到一個城市，他就和他的伙伴們買來大紅紙寫成橫幅：“熱烈祝賀樂百氏奶投放市場！”一個晚上穿街走巷貼滿整個城市。廣州樂百氏與小欖鎮(zhèn)工業(yè)總公司在此背景下合資成立中山樂百氏保健品有限公司，何伯權(quán)任總經(jīng)理。廣州樂百氏雖然有了一個好名字，但創(chuàng)業(yè)者們深知，好名字并不能托起一個好企業(yè)。與此同時，中山市小欖鎮(zhèn)的一個28歲的年輕人——何伯權(quán)也開始受鎮(zhèn)政府之命來投資辦廠。但由于內(nèi)部原因，不久后從太陽神的早期創(chuàng)業(yè)者中便分出了另一支人馬、自立門戶。要探究其中的奧秘則要從1981年的“太陽神”說起。因為，企業(yè)一旦沒有對手就沒有了競爭，也就沒有了壓力。 1995年，宗慶后專程從廣州坐了兩個半小時的汽車來到小欖鎮(zhèn)，對何伯權(quán)在小鎮(zhèn)創(chuàng)下的這番事業(yè)連嘆“不容易”?！? 做事先做人(1)不工作就像有病一樣，身體好像沒有被激活。宗慶后正是身體力行了這一要義。 在西方人看來，一個人敬業(yè)“也就是上帝的召喚下，我要去謀取利潤以證明自己的價值。 而宗慶后的“癡迷”，使他造就了這樣一個龐大的飲料王國，從一開始的兒童營養(yǎng)液，到純凈水，直至推出向國際飲料霸主叫板的非?？蓸?。從中可以看出，宗慶后對飲料市場、競爭對手的一舉一動真可謂了如指掌。這份韌性和毅力，非常人能及。有人說，全中國年銷售額在10億元以上的企業(yè)家中，宗慶后是離市場最近的一位。 事隔沒有兩年，2004年8月25日，張海又閃電般宣布辭去董事長兼總裁的職位。而另外一家跨國公司，一向低調(diào)的法國達(dá)能也終于跳了出來，借樂百氏之危，資本說話，樂百氏原創(chuàng)業(yè)人何伯權(quán)下課，達(dá)能中國區(qū)總裁秦鵬親自操刀，全面接管了樂百氏。2001年，中國本土飲料業(yè)另外幾大巨頭健力寶、樂百氏、旭日升、農(nóng)夫山泉、椰樹等相繼經(jīng)歷了種種波折，不是被重組并購便是面對市場頹勢，陣腳大亂，中國本土飲料業(yè)幾乎集體陷入低潮。娃哈哈的案例告訴我們，一個真正富有競爭力的、可以和跨國公司同臺競技的企業(yè)不是政府保護(hù)出來的，不是模仿跨國公司得來的，而是在中國市場經(jīng)濟(jì)的實踐中，在和高手過招的過程中摔打出來的。當(dāng)一無所有的宗慶后借貸14萬元起家時，誰能想到17年后這個靠兒童營養(yǎng)液起家的校辦工廠能夠成為領(lǐng)導(dǎo)中國飲料業(yè)抗衡可口可樂等跨國公司的旗手呢？ 作為一個企業(yè)家的宗慶后，到目前為止，做過兩件值得驕傲的事情：一是飲料總產(chǎn)量在中國大陸超過可口可樂，娃哈哈成為中國飲料業(yè)第一品牌；二是娃哈哈生產(chǎn)的非?？蓸焚u到了美國，這可能是可口可樂和百事可樂第一次在美國本土遭遇另一個可樂品牌的挑戰(zhàn)。 就在2001年，他的“老對手”——樂百氏前任老總何伯權(quán)被樂百氏的大股東法國達(dá)能趕下了總經(jīng)理的寶座。如果要讓東西縱橫上萬里、南北溫差50℃，人口是美國的4倍、日本的6倍、中國臺灣地區(qū)的52倍的一個遼闊的大市場中，每一個人都曾買過你的產(chǎn)品，這需要一個企業(yè)家怎樣的視野？ 斯特恩談到： 中國企業(yè)家是一個特殊的概念，他們身上，銘刻著中國制度特有的符號，散發(fā)著中國文化特有的氣息。我認(rèn)為企業(yè)家首先要為社會創(chuàng)造財富。 在談及誰是自己最崇拜的人時，宗慶后曾坦言說是鄧小平： 另一方面，宗慶后也是一個善于把握機(jī)會的人。時過境遷，現(xiàn)在看雖然當(dāng)時的分析大致不錯，但畢竟當(dāng)時輿論一邊倒，壓力甚大，宗慶后如果沒有一種“韌”性，非?？蓸返膭幼h也許會胎死腹中，不過數(shù)年，現(xiàn)在非?？蓸返匿N售額已接近可樂總銷售額的三分之一。在農(nóng)場的時候，確實有很多的時候都是失落的時候。在宗慶后的下屬單啟寧看來，“宗總”是一個韌勁十足的人。據(jù)說萬向集團(tuán)的魯冠球也是這樣一個人。閱讀首先使宗慶后在心態(tài)上超越了卑瑣的日常生活，具備了做大事的素質(zhì)；另一方面，由于底層生活所限，讓人很難有隨心所欲的經(jīng)歷，而一旦發(fā)跡，機(jī)會和誘惑就會成為非常態(tài)，如果沒有定力，很難抵擋誘惑而不犯錯誤，事業(yè)也終究曇花一現(xiàn)。 在長達(dá)十五年的農(nóng)場生活中，宗慶后不抽煙、不喝酒、不賭博，也從不為了消遣與人聚談，惟一陪伴他的就是書籍。到宗慶后身邊工作已有一段時間的總經(jīng)理助理焦長勇博士告訴記者：“宗總有種能力，無論多厚的書他很快地翻翻就能把握住書中的核心內(nèi)容。 但是認(rèn)準(zhǔn)了的事，我這個人是不回頭的，不管什么困難，我始終信心很足，勇往直前，辦不到，轉(zhuǎn)個彎再走，一定要達(dá)到目的。與其他沿海省份相比，浙江人能吃苦；與內(nèi)地人相比，浙江人很靈活。 的確，浙商們看起來更像是新經(jīng)濟(jì)的“落伍者”。他們從事的多是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，很少高新技術(shù)； 浙商大多比較謹(jǐn)慎，趨于保守； 他們的產(chǎn)業(yè)大多屬較低層次，他們的規(guī)模較??； 浙商側(cè)重模仿，缺乏創(chuàng)新； 姜子牙的出道多少帶點神話，而立之年才出道的宗慶后創(chuàng)造了一個“神話破滅時代的神話”，給了許多人勇氣，成為大器晚成的典范。 1979年，對于34歲的宗慶后來說是時來運轉(zhuǎn)——頂替母親回到杭州，但由于文化程度太低，當(dāng)不了教師，他被安排到校辦企業(yè)，每天也只得拉著“黃魚車”一個學(xué)校一個學(xué)校地推銷課本，賣雪糕。祖父曾為“東北王”張作霖理過財，并擔(dān)任過河南省的代省長。 同樣作為浙江人，UT斯達(dá)康的吳鷹作為海歸派的代表在電信業(yè)的成就，上海復(fù)星的郭廣昌作為最年輕的受過高等教育的企業(yè)家，都為浙商濃濃抹上一筆光彩。如汪立成大膽介入CDMA核心技術(shù)（借此當(dāng)選《財富》中文版2001年度中國商人）、吉利集團(tuán)的李書福投資轎車生產(chǎn)等。 浙江商人群體再一次為世人關(guān)注是1978年改革開放之后的事情。無論是在中華五千年歷史中，還是在近現(xiàn)代中國歷史上，浙江都為中國貢獻(xiàn)了一批耀眼的名人。 可以說，浙江早期的私營企業(yè)通常是以“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”的形式出現(xiàn)的。其中有4家企業(yè)進(jìn)入全國民營企業(yè)前十強(qiáng)。在浙江，90％的企業(yè)精英出身非常低微，創(chuàng)業(yè)初期的文化程度大多是初、高中水平。回憶自己充滿艱辛與磨難的少年時代，南存輝說：“修鞋那陣子，我每天賺的錢都比同行多，就憑自己的速度快，修得用功一點，質(zhì)量可靠一點。 16歲那年，他便在老母親的淚光中，獨自打了個小包，遠(yuǎn)行謀生，到舟山去填海灘。這也是我到現(xiàn)在為止，看到三輪車上坡時，還會情不自禁地下車幫忙推一下的緣故。應(yīng)該說這１５年，盡管是我人生當(dāng)中最年輕，最有成長希望的大好時光，看起來好像在農(nóng)村沒有什么作為。那么他給你任命了一個小小的上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部的經(jīng)理的頭銜，也是就給了我一個平臺，讓我能夠去施展自己的才能。按照西方學(xué)術(shù)的規(guī)范看來，浙商的成功有些“不合常理”，一般公式化的理論很難解釋他們的實踐，浙商的實踐有著許多經(jīng)濟(jì)學(xué)上的悖論。人均資源全國倒數(shù)第三的浙江，人均GDP多年穩(wěn)居第一。為什么會這樣？ 著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉先生對浙商的活力，特別是浙江的企業(yè)家精神贊譽(yù)有加，吳敬璉說： 宗慶后曾這樣描述自己的個性： 宗慶后后來是這樣解釋“挫折”對于人生的意義： 從一個農(nóng)民變成一個跨國經(jīng)營的企業(yè)家，取得如此成功的素質(zhì)是什么？宗慶后說： 在農(nóng)村一個是把身體素質(zhì)鍛煉好了，第二那個時候也是文化大革命的時候，各方面的書籍也比較少，但是我也想辦法多看點書，主要是《毛澤東選集》，感覺毛澤東有些思想有些東西還是可以用的。 ” 所以，從某種意義上來講，說娃哈哈十幾年的歷史也是沒有犯致命錯誤的歷史，就不難理解了。因此，只讀過初中的魯冠球，已有60多篇論文在《人民日報》、《求是》、《光明日報》、《經(jīng)濟(jì)日報》等報刊上發(fā)表，成為一個出口成章并著書立論、能寫會說的“農(nóng)民理論家”。 我們這個企業(yè)的精神是勵精圖治、艱苦奮斗，為什么當(dāng)時提出這個企業(yè)精神？剛開始辦企業(yè)的時候，又窮又小，什么都沒有，在一個小地方，那個時候也沒有什么食堂，就十來個人，中午弄個煤球爐子自己蒸點飯吃，那時候弄個煤球爐子都受人家氣，你說失落不失落。實際上能成大業(yè)者大都會有一顆“驕傲”的心，宗慶后也是如此，只是在他這兒更多地表現(xiàn)為一種韌性和爆發(fā)力。單啟寧認(rèn)為，宗慶后真正的韌性和爆發(fā)力實際在非?？蓸飞媳憩F(xiàn)最充分。上個世紀(jì)80年代后期，娃哈哈果奶問世之初，連續(xù)三天在《錢江晚報》刊登廣告：憑當(dāng)天剪報可領(lǐng)取一打果奶，當(dāng)時原以為不過只有八九百人會來領(lǐng)取免費果奶，沒料到杭州城幾乎萬人空巷，領(lǐng)取者超過預(yù)期的數(shù)倍還多，以至于不得不借助警察維持秩序。娃哈哈能夠健康發(fā)展首先靠的是誠信，對消費者負(fù)責(zé)任，對經(jīng)銷商負(fù)責(zé)任。作為我本人來講，也是來自社會的最底層，對老百姓的想法也最熟悉，所以你看我這個人是很隨便的。娃哈哈上馬童裝，許多童裝的經(jīng)銷商同意向娃哈哈