【正文】 有以下五個(gè)方面： 2對(duì)大型的商品批發(fā)市場(chǎng)、小商品集散地以及具有向外輻射的中心市場(chǎng)控制不力； 4相鄰市場(chǎng)的兩家經(jīng)銷商結(jié)怨較深，彼此惡意地沖擊市場(chǎng)； 娃哈哈的企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值追求，都體現(xiàn)在這里。宗慶后所提到的“別人學(xué)了不像”，實(shí)有所指，這個(gè)所指指的就是健力寶。 據(jù)說，還有一年銷售一個(gè)億健力寶的經(jīng)銷商。健力寶想改，也在改：學(xué)娃哈哈也要求先打款后發(fā)貨；各地、區(qū)、市設(shè)立代表處及分公司；注重零售客戶的開發(fā)等。在健力寶改組之后主打的“第五季”產(chǎn)品營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建中，“第五季”通路模式采取的是多重組合，既采用了可口可樂、統(tǒng)一、康師傅的營(yíng)業(yè)所模式，在全國(guó)開設(shè)自營(yíng)業(yè)務(wù)代表處，想用自己的人來直接做渠道和終端的大量營(yíng)銷工作，經(jīng)銷商只需送貨和收款；又按原來健力寶的網(wǎng)絡(luò)模式，在各地廣招大戶作為代理商。 ”“第五季”的空中轟炸與地面作戰(zhàn)不協(xié)調(diào)，將會(huì)為下面的戰(zhàn)斗留下隱患，這不能不說健力寶在通路營(yíng)建上的一次教訓(xùn)。把簡(jiǎn)單的東西變成習(xí)慣，是企業(yè)的基本功。第三需要一大批懂銷售、責(zé)任心強(qiáng)的銷售主管、銷售經(jīng)理來具體組織實(shí)施和進(jìn)行每天的監(jiān)督檢查。古語云：“三十年河?xùn)|，三十年河西。實(shí)際上，無論在茶飲料（康師傅的冰紅茶、冰綠茶對(duì)娃哈哈的非常茶飲料、有機(jī)綠茶等）還是在果汁（統(tǒng)一的鮮橙多，康師傅的每日C、鮮橙汁對(duì)娃哈哈的鮮橙汁、高鈣果C）、純凈水（康師傅、統(tǒng)一的礦泉水對(duì)娃哈哈的純凈水），娃哈哈都會(huì)受到康師傅和統(tǒng)一的強(qiáng)烈阻擊，重中之重則是康師傅施加的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)壓力。康師傅在全國(guó)45個(gè)城市設(shè)立了銷售分公司和發(fā)貨倉庫，其網(wǎng)絡(luò)覆蓋國(guó)內(nèi)400多個(gè)城市及上千個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，有一支幾萬人的銷售隊(duì)伍。冰紅茶、冰綠茶也牢牢占據(jù)著茶飲料第一品牌，以“3＋2”夾心餅干為主打的糕餅類產(chǎn)品則保持著第二名的市場(chǎng)占有率。更重要的是，康師傅終端網(wǎng)點(diǎn)不僅數(shù)量大，而且網(wǎng)點(diǎn)的質(zhì)量比較高。不同于娃哈哈，康師傅的產(chǎn)品大都通過自己的辦事處、營(yíng)業(yè)所等直接將產(chǎn)品鋪向終端，部分地區(qū)則通過中間經(jīng)銷商發(fā)展終端網(wǎng)點(diǎn)。每名渠道管理人員不僅肩負(fù)開發(fā)新網(wǎng)點(diǎn)的任務(wù)，還要負(fù)責(zé)既有網(wǎng)點(diǎn)的維護(hù)和提升。康師傅對(duì)渠道網(wǎng)點(diǎn)的促銷力度很大，超市等大賣場(chǎng)會(huì)經(jīng)常大面積陳列產(chǎn)品，并盡可能張貼、懸掛更多的產(chǎn)品海報(bào)，烘托現(xiàn)場(chǎng)氣氛，同時(shí)往往也會(huì)回饋給超市更多的利益，而且還會(huì)定期組織大型特賣活動(dòng)、免費(fèi)試吃等來促進(jìn)賣場(chǎng)銷量，維系大賣場(chǎng)對(duì)經(jīng)銷康師傅產(chǎn)品的信心。 在沿海的很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)，食品分銷商的理貨員平均七天便會(huì)巡回到一個(gè)零售點(diǎn)，這已經(jīng)成為一個(gè)指標(biāo)性的天數(shù)，若達(dá)不到這個(gè)巡回天數(shù)，便幾乎意味著棄權(quán)了。即便是在終端小店，看到最多的品牌依然是這幾家大品牌，而其他品牌卻顯得略遜一籌。 它們更注重一種明星效應(yīng)，一種品牌氛圍的塑造。 終端建設(shè)一直是康師傅工作的重中之重，讓消費(fèi)者伸手可及，比競(jìng)爭(zhēng)品牌占據(jù)更大的堆頭，擁有更健全完善的終端網(wǎng)絡(luò)，是康師傅終端建設(shè)的核心。但是康師傅在經(jīng)過強(qiáng)烈的市場(chǎng)運(yùn)作之后，其旗下“冰紅茶”、“冰綠茶”兩款茶飲料，以橫空出世之態(tài)，將“旭日升”趕下市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者品牌的位子，一舉拿下全國(guó)50％的份額。 我跟他說，康師傅更不好學(xué)。娃哈哈建設(shè)通路講究的還是網(wǎng)絡(luò)節(jié)奏和細(xì)密度，很快很細(xì)，不太兇猛。因?yàn)槟悴豢赡茉谒惺袌?chǎng)都能攔截對(duì)手，最重要的是，你的對(duì)手又絕不止娃哈哈一個(gè)。 不斷追求利潤(rùn)最大化的本性決定了批發(fā)客戶永遠(yuǎn)不會(huì)踏踏實(shí)實(shí)地替某個(gè)企業(yè)（或產(chǎn)品）做市場(chǎng)，只有強(qiáng)化對(duì)零售市場(chǎng)的控制力，降低企業(yè)對(duì)批發(fā)客戶的依賴度，才是真正保持企業(yè)長(zhǎng)期利益的手段?？煽诳蓸吠菩械臓I(yíng)銷模式是：重點(diǎn)客戶＋通路直銷＋零售渠道深度分銷，其主要特點(diǎn)是“自己做終端”。 相反的是，當(dāng)年的很多中國(guó)企業(yè)過分追求利潤(rùn)，經(jīng)營(yíng)模式粗放化，沒有先進(jìn)的管理理念和營(yíng)銷理念做支撐，所以一個(gè)一個(gè)先后倒下。 所謂三階段，是指企業(yè)在發(fā)展過程中要根據(jù)自身的實(shí)力，一步一步地使力，在每一層次做與該層次相匹配的事，而不是無理性地跳躍式地發(fā)展。對(duì)于聯(lián)銷體的優(yōu)勢(shì)，宗慶后是認(rèn)識(shí)很清楚的，而聯(lián)銷體在宗慶后企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略中，只是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問題，隨著環(huán)境的變化，聯(lián)銷體也會(huì)隨戰(zhàn)略的變化而發(fā)生變化?！伴L(zhǎng)期為經(jīng)銷商提供一個(gè)合理的利潤(rùn)”這個(gè)問題，我們一直都在做，并且會(huì)永遠(yuǎn)地堅(jiān)持下去，保證經(jīng)銷商有錢賺，他們才會(huì)銷售我們的商品，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)才能搭建起來，廠家和經(jīng)銷商的關(guān)系就是魚和水的關(guān)系，相互依存。 在這樣的市場(chǎng)大背景下，娃哈哈的通路優(yōu)勢(shì)由原來的“獨(dú)有”變?yōu)椤肮采薄?應(yīng)該說，張瑞敏的這一判斷是非常具有先見之明的。按理說，飲料消費(fèi)最多的地方應(yīng)該是大城市，為什么娃哈哈一直以來堅(jiān)持以農(nóng)村市場(chǎng)為主的方向，并且成就了氣候呢？ 我是一個(gè)學(xué)生，我是浙江人，我為娃哈哈感到驕傲。在浙江這樣的市場(chǎng)上肯定是娃哈哈市場(chǎng)占有率最高的地方了，全國(guó)其他地方都不可能有如此好的了。 現(xiàn)在，各地經(jīng)理和經(jīng)銷商正在做計(jì)劃。2004年以后，市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的積壓是雙向的：一方面，整個(gè)飲料市場(chǎng)已經(jīng)過了基礎(chǔ)薄弱、增長(zhǎng)放量時(shí)代，今后的增長(zhǎng)，必然是比較緩慢的；另一方面，來自跨國(guó)大公司的擠壓越來越強(qiáng)，一些中小規(guī)模的本土企業(yè)，很難適應(yīng)大規(guī)模的異常激烈的終端戰(zhàn)爭(zhēng)。 當(dāng)可口可樂公司散發(fā)了一億多件帶有可口可樂標(biāo)志的小禮物時(shí)，其品牌力得到迅速提升。 通過此役，娃哈哈不僅可以收下其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手衰落后遺留的地盤，而且，在兩樂和統(tǒng)一、康師傅固守的心臟地帶開辟新戰(zhàn)場(chǎng)，以攻為守，從而牽制對(duì)手，在戰(zhàn)略上贏得主動(dòng)?，F(xiàn)在，可口可樂、統(tǒng)一等企業(yè)已經(jīng)重兵投入到農(nóng)村這個(gè)大市場(chǎng)。 而且隨著境外的四大品牌在大中城市主戰(zhàn)場(chǎng)相對(duì)立足穩(wěn)定后，目前正在向國(guó)內(nèi)企業(yè)所占據(jù)的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)滲透，同時(shí)也在開始走多品種經(jīng)營(yíng)之路，已經(jīng)或準(zhǔn)備在國(guó)內(nèi)企業(yè)比較占優(yōu)勢(shì)的品類中投入競(jìng)爭(zhēng)。自2002年開始，娃哈哈發(fā)動(dòng)一場(chǎng)針對(duì)兩樂系、臺(tái)資系的大決戰(zhàn)，娃哈哈人稱之為“三全戰(zhàn)役”（全面開發(fā)市場(chǎng)、全面開發(fā)品種、全面啟動(dòng)市場(chǎng)）。在目前的中國(guó)飲料市場(chǎng)，尤其在大城市市場(chǎng)終端，娃哈哈開始加強(qiáng)終端促銷的力度。 從營(yíng)銷體系上看，不論統(tǒng)一、康師傅還是可口可樂，都力求建立能自由掌控的分銷體系。人們對(duì)于飲料的消費(fèi)除個(gè)性與文化等潛在因素之外，更需要伸手可及！在口渴難忍時(shí)，要花十幾分鐘才能找到的產(chǎn)品，無論其本身多么優(yōu)秀，都不可避免面對(duì)失敗的惡夢(mèng)。 在渠道維護(hù)和終端建設(shè)方面，前一段確實(shí)相對(duì)薄弱。應(yīng)該說，持有這一種想法的人大多數(shù)是一級(jí)市場(chǎng)上的消費(fèi)者，但這些消費(fèi)者也是不可以忽視的。但娃哈哈即使在家門口杭州，在家樂福等大賣場(chǎng)里，產(chǎn)品鋪貨也令人失望，賣得也一樣差。我喜歡飲料這個(gè)行業(yè)，也有一定了解。中國(guó)人開的超市倒沒有那么牛氣，可是也不規(guī)范，欠了你的錢倒閉掉了，你沒處找去。但是在城市市場(chǎng)里，特別是那些國(guó)外的大賣場(chǎng)，我們的產(chǎn)品進(jìn)去都要聽他的，很受氣，再拖你三個(gè)月都不付款，越是暢銷的名牌產(chǎn)品他越讓你賣得便宜。 在通路、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和產(chǎn)品一樣日益同質(zhì)化的今天，娃哈哈的“網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)”必須升級(jí)，以保持娃哈哈在通路上的優(yōu)勢(shì)。顯而易見，在二、三級(jí)市場(chǎng)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)廠家終端競(jìng)爭(zhēng)能力的大幅提高，娃哈哈的分銷優(yōu)勢(shì)和終端競(jìng)爭(zhēng)力在一點(diǎn)點(diǎn)弱化。 娃哈哈的通路模式、網(wǎng)絡(luò)數(shù)量和質(zhì)量，在快速消費(fèi)品領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。我認(rèn)為娃哈哈應(yīng)該“永遠(yuǎn)”解決的問題只有一個(gè)：永遠(yuǎn)地做到物美價(jià)廉。對(duì)以上的三種觀點(diǎn)，您有什么看法呢？ 第三個(gè)階段就是決勝終端和反攻一線市場(chǎng)。但娃哈哈在通路上的發(fā)展不是一成不變的，而是要視市場(chǎng)和消費(fèi)者的變化而變化。 可口可樂在中國(guó)大陸市場(chǎng)是在賠了幾年之后才開始盈利的。娃哈哈在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和農(nóng)村市場(chǎng)取得勝利后，隨著飲料市場(chǎng)城市爭(zhēng)奪戰(zhàn)的加劇、市場(chǎng)重心的前移、終端競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，開始著力加強(qiáng)終端建設(shè)，加強(qiáng)終端控制力。 可口可樂的客戶特別是零售客戶的類型非常之多；連鎖店、超市、大賣場(chǎng)、火車站、流動(dòng)售貨車、飛機(jī)場(chǎng)小賣部、大學(xué)校園食品店、游戲機(jī)房、面包房、歌舞廳、旅游船餐廳、寺廟、軍營(yíng)、監(jiān)獄等等凡是可以銷售飲料的零售店都要開發(fā)出來?？煽诳蓸烦晒Φ匿N售經(jīng)驗(yàn)包括：預(yù)售制、沿街販賣、銷售流程、拜訪客戶八步驟、產(chǎn)品陳列規(guī)范、生動(dòng)化原則、客戶卡、銷售日?qǐng)?bào)告、信用審核制度、客情關(guān)系處理等，這些銷售“軟件”極大地幫助了可口可樂提高在市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售管理方面的競(jìng)爭(zhēng)力。 但無論如何，康師傅在終端的發(fā)力向娃哈哈施加了強(qiáng)大的壓力。為了在終端上打擊娃哈哈，“康師傅”在各個(gè)零售店“收購(gòu)”娃哈哈冰紅茶，用他們的產(chǎn)品“換回”娃哈哈的產(chǎn)品。娃哈哈與康師傅的終端“交火”，始于茶飲料。 但現(xiàn)在雙方在哪一方面都沒有比對(duì)方更占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。在殺入飲料行業(yè)之后，康師傅一方面采取跟進(jìn)策略，一方面復(fù)制在方便面市場(chǎng)上的成功經(jīng)驗(yàn)：大廣告投入、快速度的終端鋪貨，強(qiáng)有力的終端促銷。在娃哈哈發(fā)展“聯(lián)銷體”理論和實(shí)踐的過程中，我們總結(jié)了一個(gè)成功的經(jīng)驗(yàn)：營(yíng)銷渠道模式的好與壞，不僅僅體現(xiàn)在對(duì)經(jīng)銷商的控制，也體現(xiàn)在對(duì)終端的爭(zhēng)奪上。宗慶后常言： 一個(gè)企業(yè)如果永遠(yuǎn)不能到大臺(tái)子上與高手過招，就永遠(yuǎn)不會(huì)長(zhǎng)大，更不用說強(qiáng)壯了。腰就是我們?cè)谑袌?chǎng)上的運(yùn)作能力、我們的盈利能力。 除繼續(xù)發(fā)展以沿海和長(zhǎng)江流域?yàn)橹鞲傻臓I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)外，統(tǒng)一從2002年上半年開始，陸續(xù)在新疆等地開發(fā)新的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)與生產(chǎn)基地。通路的巨大優(yōu)勢(shì)還保證了康師傅每推出新產(chǎn)品，能迅速在全國(guó)鋪開面對(duì)消費(fèi)者，再配合其鋪天蓋地的廣告攻勢(shì)，所以產(chǎn)品獲得巨大成功。針對(duì)中間經(jīng)銷商則經(jīng)常會(huì)贈(zèng)送各類促銷品，完成進(jìn)貨額度進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、完成一定鋪貨率獎(jiǎng)勵(lì)等方法刺激經(jīng)銷商全力投入，經(jīng)銷更多的貨品。其最重要的特色是網(wǎng)絡(luò)重心下沉，對(duì)終端控制力較強(qiáng)。最受營(yíng)銷界人士關(guān)注的是其龐大而規(guī)范的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)，運(yùn)作管理一直堪稱典范，其核心觀念是“終端建設(shè)”?？祹煾翟谥袊?guó)大陸的業(yè)務(wù)主要有幾大板塊：以方便面產(chǎn)品為主業(yè)的頂益，以水、飲料產(chǎn)品為主的頂津和以餅干類產(chǎn)品為主的頂園，此外，還有德克士炸雞和百腦匯電腦等，在中國(guó)的食品飲料界堪稱一艘航空母艦。在通路建設(shè)上，康師傅有句名言叫做“精耕１００，菜頭開花”，康師傅花了十幾年時(shí)間投入巨資精耕通路，現(xiàn)在成效卓著：康師傅新產(chǎn)品從上市到進(jìn)入消費(fèi)者家庭的周期明顯縮短，由以前的一個(gè)半月縮減為兩三周。 娃哈哈現(xiàn)在主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手除了兩樂之外，還有康師傅和統(tǒng)一。世間大小從無定數(shù)，今天的“小”也許就是明天的“大”，今天的“大”也可能明天變成了“小”。第二對(duì)成功企業(yè)的銷售模式啟用或借鑒。 它想告訴消費(fèi)者的品牌個(gè)性是：輕松、自我、熱烈、奔放、夢(mèng)幻、時(shí)尚、叛逆，但顯得零亂，大多數(shù)人反復(fù)看后仍然不知所云。健力寶依賴這個(gè)渠道太久，沒有敏感地發(fā)現(xiàn)變化并及時(shí)作出調(diào)整，以至于從1998年開始銷售量一路下滑。這個(gè)渠道對(duì)初創(chuàng)的健力寶來說，無疑是一條康莊大道，全國(guó)有上萬家大大小小的糖酒公司，一家銷售一萬元就是一個(gè)億。這種能力，就是把簡(jiǎn)單的東西變成習(xí)慣的能力。很多人認(rèn)為娃哈哈是個(gè)很神奇的企業(yè)。其三要努力做到真正意義上的雙贏，企業(yè)要與經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略同盟，讓千百家經(jīng)銷商與企業(yè)一起在市場(chǎng)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼殺，而不是企業(yè)一家在單打獨(dú)斗。 高價(jià)和低價(jià)是相對(duì)消費(fèi)者而言，而在中間環(huán)節(jié)，高價(jià)產(chǎn)品如果沒有合理價(jià)差，照樣引不起經(jīng)銷商的興趣，而低價(jià)產(chǎn)品如果價(jià)差合理，照樣能打開市場(chǎng)。協(xié)調(diào)包括兩方面的內(nèi)容：協(xié)調(diào)什么和怎么協(xié)調(diào)。完成營(yíng)銷“最后一公里”的關(guān)鍵是什么？各有看法，有的說是服務(wù)，有的說是質(zhì)量，有的說是品牌，而從娃哈哈的實(shí)戰(zhàn)中卻可以讀出一個(gè)全新的答案：“利益的有序分配”。 經(jīng)銷商變被動(dòng)為主動(dòng)，積極配合企業(yè)共同做品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，大大提高了對(duì)公司有忠誠(chéng)度和對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)同感，而且自覺地加強(qiáng)了責(zé)任感，提高了經(jīng)營(yíng)管理能力和市場(chǎng)開拓能力。本著與經(jīng)銷商精誠(chéng)合作、互惠互利的原則，娃哈哈對(duì)原有經(jīng)銷商隊(duì)伍進(jìn)行考核、篩選，引進(jìn)部分經(jīng)營(yíng)理念先進(jìn)的新客戶，并對(duì)所有經(jīng)銷商合理布局、劃分責(zé)任銷售區(qū)域，消滅了銷售盲區(qū)。通過網(wǎng)絡(luò)調(diào)整，娃哈哈實(shí)行了嚴(yán)格的價(jià)格體系和有序的網(wǎng)絡(luò)秩序。對(duì)他來講這不但是個(gè)保障，對(duì)他來講也是個(gè)財(cái)富。這張網(wǎng)在娃哈哈的營(yíng)銷戰(zhàn)略當(dāng)中占著重要的一席之地。 娃哈哈能成為中國(guó)本土飲料行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，一個(gè)最重要的方面就是不犯致命的重大錯(cuò)誤。我們還沒有絕對(duì)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。你即使把木桶的每塊板都箍好了，在一定條件下，原來箍好的木板又會(huì)變成短板?？煽诳蓸贰⒖祹煾档绕髽I(yè)在全國(guó)各地級(jí)城市以上均設(shè)了營(yíng)業(yè)所，銷售人員超過5萬人。而游戲規(guī)則的清晰明確，也實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的制衡。這就是“最后一公里的利益分配”的提出。 市場(chǎng)營(yíng)銷最重要的還是人。而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費(fèi)，幫助批發(fā)商賺錢。同時(shí)，公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。缺乏資金實(shí)力、市場(chǎng)開拓能力差的經(jīng)銷商難以進(jìn)入娃哈哈聯(lián)銷體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商打交道并將其“套牢”。 具體說來娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)大致經(jīng)過了三個(gè)階段的發(fā)展。 在這個(gè)時(shí)候，如果誰掌控通路，誰的品牌能夠進(jìn)入終端，誰的銷量就絕對(duì)地大。西方跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，主要利用品牌和技術(shù)的優(yōu)勢(shì)來“拉”消費(fèi)者，所以像可口可樂、百事可樂、雀巢這樣的大公司，把費(fèi)用主要用在如何爭(zhēng)取消費(fèi)者上。其二，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)溝通的困難卻在增加，市場(chǎng)環(huán)境的變化造成了溝通障礙。就是通過廣告強(qiáng)力拉動(dòng)，強(qiáng)力沖開市場(chǎng)，造成銷售預(yù)期，再通過網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)力推動(dòng)，完成市場(chǎng)推進(jìn)。娃哈哈集團(tuán)銷售公司經(jīng)理陳煜先生認(rèn)為，這種模式適合歐美，不適合中國(guó)，雖然市場(chǎng)基礎(chǔ)扎實(shí)、控制力強(qiáng)，但成本太高，以一級(jí)市場(chǎng)為主要目標(biāo)，難以輻射到廣大農(nóng)村地區(qū)。“坐批衰落，行批崛起”，廠家主動(dòng)服務(wù)于商場(chǎng)和小店，尤其是城市通路開始向終端掌控型轉(zhuǎn)變，大戶制宣告衰落。 娃哈哈作為一家計(jì)劃外的國(guó)有企業(yè)，從誕生之日起即游離于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)之外，既沒有嘗到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的甜頭，也沒有受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的束縛。五、以娃哈哈為代表的“通路流”，它們注重市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化情況，市場(chǎng)反應(yīng)速度極快，以品牌帶動(dòng)人氣、以通路取得速度，往往采取“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”的營(yíng)銷手段。宗慶后認(rèn)為，在中國(guó)市場(chǎng)上，較具代表性的市場(chǎng)營(yíng)銷可分為五大流派： 中國(guó)迄今不是一個(gè)十分規(guī)范的市場(chǎng)，公式化、數(shù)理式的市場(chǎng)解讀往往容易引起誤讀，沖動(dòng)的非理性的市場(chǎng)判斷和策略也無法窺其法門。而在競(jìng)爭(zhēng)異常的氛圍中，如何讓自己的營(yíng)銷規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)