【正文】 徑，建立大家共同的承諾與責(zé)任。背景不同的人，會把不同的處事觀點和能力帶到工作上，如果你能將這些差異集中起來完成共同目標(biāo)，就比較可能組成具多樣性的團(tuán)隊，和可以履行既富創(chuàng)意又行得通的構(gòu)想?！焙喲灾?，要將團(tuán)隊的表現(xiàn)發(fā)揮到極致，必須有能力平衡不同團(tuán)隊成員的需要和長處。w 參與型領(lǐng)導(dǎo) 解決沖突?！闭堄涀。涸谖幕匣?qū)I(yè)上不屬于主流派的人，在對團(tuán)隊貢獻(xiàn)的時候，會產(chǎn)生疏離、膽怯與不適的感覺，你可以用稱贊他們貢獻(xiàn)的方式來幫助他們，并經(jīng)常表示，你相信成員的差異，是團(tuán)隊最有用的資產(chǎn)，特別是在開團(tuán)隊大會的時候?！弊尦蓡T掙脫對立僵局 堅持團(tuán)隊成員恪遵基本原則，不會一下子就使得因成員之間的對立，導(dǎo)致緊張狀態(tài)和損害。在一九九161。一直以來，產(chǎn)業(yè)革命的焦點總是集中于生產(chǎn)力和業(yè)績上，而極少會專注在“感性情緒”這個議題上。至于產(chǎn)品的改變，就是產(chǎn)品本身的生命周期急劇地縮短，并提供了顧客服務(wù)的功能來做為產(chǎn)品的附加價值，藉以區(qū)分市場上的贏家和輸家。這種投機式的道德，在商業(yè)界中制造了許多潛伏的變動因子，針對這種潛在的不穩(wěn)定狀況，人事替代策略成為團(tuán)隊因應(yīng)此種情況的方法。結(jié)論擁有高情緒智商的管理者會是個重視結(jié)果的人，他藉由控制住自己向短暫危機投降的沖動，而將焦點放在長期的觀點上，并且對最終目標(biāo)保持全神貫注，來處理發(fā)生的失誤。今天我們所需要的就是情緒智商。無論如何，除了那些擁有不凡回想力的人以外，很少人對于他們在暗殺或挑戰(zhàn)者號事件之前的日子里做了些什么事，會有任何概念的。就像經(jīng)驗豐富的舞伴所演出的一個經(jīng)過完美排練的探戈舞一樣，智力和情緒在工作里攜手合作，如此兩方都不會支配另一方。在過去幾十年來，當(dāng)我們開始將注意力放在附加價值的競爭優(yōu)勢時，最后的產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)透過集體的仔細(xì)調(diào)整程序而得到了改善。這就像在學(xué)習(xí)一個新的、沒有說出來的觀點一樣，我們藉由肢體語言達(dá)到和說話一樣多的溝通。有太多人感覺到我們自己并不是真的那么完全清楚地了解自己更深層的感受；了解內(nèi)心中更深層的自我是一個特別而出色的特性，是需要長期地?fù)碛羞@個意圖和注意力等才有可能做到的。凱利和珍妮特造成這些明星和其他人之間不同的，就是他們在和部門里更大網(wǎng)路上的關(guān)鍵人物建立長期關(guān)系的能力，而這些關(guān)鍵人物是那些擁有專業(yè)知識，并且因為明星和他們長久的關(guān)系，而很自由、快速地針對他們的問題提供給他們答案的人。此外，這個討論的優(yōu)先順序可能會改變，而且另一個領(lǐng)袖可能會帶著和新出現(xiàn)的主題相關(guān)的專門技術(shù)出現(xiàn)，它就好像是一個已經(jīng)被承認(rèn)的“情況領(lǐng)導(dǎo)”的專門技術(shù)。揭示模型 凱利和卡波倫所描寫的明星，在非正式網(wǎng)路和正式網(wǎng)路上，都很受歡迎。一、 非評判性態(tài)度：發(fā)展出其他人最佳的一面 具有情緒智商的管理者，第一個特質(zhì)是對于所有部屬都抱持著一個非評判性態(tài)度。以真誠的意圖幫助其他人了解他們自己，這種透過其他人的眼睛來看事物的能力，是可以獲得的。擁有情緒智商的管理者，直接處理落入他們責(zé)任層級之下的問題，并直接和最有關(guān)系的人接觸。六、 表達(dá)性：發(fā)展順暢的溝通 舊式管理者嚴(yán)厲且不帶感情，他們可能認(rèn)為，一種人性化的表現(xiàn)會被視為一個脆弱的表征。聲音的語調(diào)、眼睛接觸、臉部表情、熱誠的握手和輕拍背部，這一切都在溝通的熱誠和接受度上占了一席之地。管理者的任務(wù)就是找出一個解決方法，能夠傷害最少而且最支持公司目標(biāo)和哲學(xué)。藉著熱誠地表達(dá)和努力地參與幫助其他人，擁有情緒智商的管理者會激勵其他人冒更大的險，以及得到更高的成就。十、 自信：鼓勵其他人冒更大的險，并完成更大的成就可以用來挑選出一個擁有情緒智商的管理者最后一個特質(zhì)，就是自信。他下定決心面對這種差異，甚至在其他人注意到它之前，不存偏見地傾聽相關(guān)的事實。七、 支持力：培養(yǎng)忠誠和一種奉獻(xiàn)感 除了風(fēng)度好之外，擁有情緒智商的管理者是具有支持力的。中肯的管理者在處理問題時，會直接探究與問題有關(guān)的事實，對于有密切關(guān)系的重點很敏感，并且對適當(dāng)?shù)慕ㄗh特別開放。四、 風(fēng)度：負(fù)起個人的責(zé)任 第四項特性最好以“開放”這個名詞來作為它的特征。藉由走入另一個人的處境中，以及了解“站在其他人觀點”這個字面上的意義確認(rèn)其他人的感覺時，這個感覺敏銳的特質(zhì)就會發(fā)生了。六、 擁有超越他們工作描述范圍的欲望，和組織他們的時間的能力，以便完成這些額外的自我選擇的任務(wù)。不知為何，這份真誠的注意力促使了人們開始產(chǎn)生思考力。這個新發(fā)現(xiàn)的尊敬會被擴(kuò)大或是摧毀，端賴于這個成員有多公平地分享他所贏得的團(tuán)體注意力以及一些值得、真誠的貢獻(xiàn)，給那些比較沒自信的組織成員們。于是凱利和卡波倫陷入困境之中，他們決定仔細(xì)搜索出不同點，所以他們更深入地訪問他們的對象。這是成功和實踐的代價，不論它是發(fā)生在一個教室環(huán)境中，還是在你自己客廳的舒適椅子上。因為，人們會做那些他們說了會做的事，而且沒有欺騙或回避會發(fā)生。學(xué)習(xí)新的情緒語言在職場中情緒開放至少有兩個好處，一是個人本身感受的啟發(fā)，例如相信自己擁有可以一個人完成任務(wù)的能力，或是在和其他人工作時具有生產(chǎn)力等；第二，他們在腦力激蕩的過程中分享了有創(chuàng)意的主意時，能得到其他人真正的支持。鞋匠的地位已經(jīng)被鞋廠所取代，屠夫的工作則是被肉品加工處理廠所替代，而鐵工廠取代了鐵匠的工作。那時，外在的威脅就能更準(zhǔn)確地被判斷，并且做出更適當(dāng)?shù)奶幚?。換句話說，管理智商是在商業(yè)狀況里應(yīng)用情緒智商，把所有必須、適當(dāng)?shù)囊囟技右钥紤]，以達(dá)到滿足及具創(chuàng)造力的決策過程。第二節(jié) 職場內(nèi)的情緒——當(dāng)時和現(xiàn)在如果職場上有“情緒”因素存在真是一件那么令人不舒服的事的話，我們要怎么做才能把情緒智商這個概念適當(dāng)?shù)亟榻B入職場中呢？另一個問題是：我們要如何處理職場中那種強加在我們身上，而不是支持我們的沉重情緒呢？以往的獨裁企業(yè)領(lǐng)袖在現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境里已經(jīng)成為史前“恐龍”——絕跡了。我們可以安排小組以公開討論會的模式來檢討他們本身的缺點，其中包括了從個人立場而言，贊成及反對兩方的意見。更加復(fù)雜的手段以及有限制的股票選擇套裝，取代了傳統(tǒng)的“忠誠”，而成為留住成功管理的控制要素。以往市場上的界線通常是以地圖上的線條所組成，現(xiàn)在它們則是人口統(tǒng)計學(xué)上的統(tǒng)計數(shù)字，而規(guī)章制度的日益變動，使得大家很難去遵守、趕上。高曼最暢銷的書籍《EQ》在一九九五年出版為止?！葼栔v明白后，繼續(xù)把事情做下去?？赡艿脑?，隨時強調(diào)多樣性的團(tuán)隊在解決問題時，具備多種觀點和豐富技能、經(jīng)歷的重要性。傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者，都有忽視員工差異的傾向——他們都以為，只要不說出員工差異，就不會出問題。他又說：“這不單是靠改善溝通或讓大家覺得滿足就做得到。w 數(shù)理或語言技巧拙劣，會使熱衷工作的員工的貢獻(xiàn)受限。參與式管理，則是協(xié)助你與員工共事，而非對他們頤指氣使。傳統(tǒng)組織團(tuán)隊組織管理者決定并計劃工作項目管理者與團(tuán)隊成員共同決定與計劃工作項目工作內(nèi)容狹隘所做工作需要廣泛技巧與知識混合訓(xùn)練（crosstraining）被視為無效率混合訓(xùn)練是常規(guī)大部分資訊是“管理階層的財產(chǎn)”所有階層自由分享大部分資訊對非管理者的訓(xùn)練著重在技術(shù)方面要求所有員工接受人際關(guān)系、行政和技術(shù)方面的訓(xùn)練，以持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)冒險精神受到壓抑與懲罰鼓勵并支持接受經(jīng)過評估的風(fēng)險工作人員單打獨斗根據(jù)個人表現(xiàn)給予獎勵工作人員同舟共濟(jì)根據(jù)個人表現(xiàn)及對團(tuán)隊表現(xiàn)的貢獻(xiàn)給予獎勵由管理者決定“最佳作業(yè)方法”人人都為不斷改善作業(yè)方法及程序賣力擔(dān)任家長的技巧剛開始領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊時，你可能會被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起來有矛盾的建議時。年代，以垂直階層組織經(jīng)營福特汽車的方式，來管理現(xiàn)代組織了。這個團(tuán)隊負(fù)責(zé)交出文字、照片和版面設(shè)計等雜志上非廣告的部分，主編則繼續(xù)為這個團(tuán)隊的整體表現(xiàn)負(fù)責(zé)，等到整個團(tuán)隊熟能生巧，獲得信心后，再逐漸退居幕后，不插手日常決策和工作。P 破解難題型團(tuán)隊（ProblemSolving Teams） 有些組織會以特殊方式，運用臨時性的破解難題團(tuán)隊和機動小組來對付一些問題。與外界隔絕的非管理階層，通常都缺乏改善跨部門作業(yè)程序，以及大規(guī)模縮減生產(chǎn)周期與成本的資訊。 相對來看，成功求變的組織認(rèn)清世界變動的速度太快，以致管理者顯得：1． 知識不夠2． 動作不夠快3． 改變不夠多4． 判斷不夠準(zhǔn)5． 時間不夠多6． 能正確掌控的事務(wù)不足7． 無法使企業(yè)免于陷入困境 這些組織用什么方法，來代替管理階層主導(dǎo)的情況呢？變通之計就是“員工參與”。大多數(shù)這類停頓型組織一貫的作風(fēng)是：1． 以內(nèi)部為導(dǎo)向（internally driven）2． 以職務(wù)為重心（funnctionally focused）3． 管理階層主導(dǎo)（management centered）P 新傳統(tǒng)之一：顧客導(dǎo)向 當(dāng)某個企業(yè)經(jīng)常以狹隘的專業(yè)，或是部門本身的利益、習(xí)慣作為決策的基礎(chǔ)，而不把決策基礎(chǔ)放在隨著顧客變動的需要而持續(xù)更新的資訊上時，這個企業(yè)就是個“內(nèi)部導(dǎo)向”（internally driven）的企業(yè)。同樣的壓力也給服務(wù)業(yè)市場帶來沖擊，例如平價零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務(wù)業(yè)。那位干得有聲有色的廠長曾一面看看標(biāo)語，一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業(yè)實際上是如何經(jīng)營的。另一個改變想法的方式是利用知識、觀念、教育及訓(xùn)練。7． 為了影響員工的行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態(tài)為處理對象。錯誤13企圖操縱員工 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中，結(jié)果使企業(yè)界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個人的生存，就在公司中拚命競爭。這在銷售性機構(gòu)尤其明顯。為什么？因為這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個人能達(dá)到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。由堅定與公平的組合之中才會顯示出員工的尊重。 因為我們?nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸ζ渌?。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對不可申斥他。負(fù)面的結(jié)果會促使工作人員修正或中斷行動，其中包括同事的嘲笑，銷售業(yè)績降低，客戶抱怨，上司申斥等。 前因：它們發(fā)生于行動之前，可被視為評估未來行為的綱領(lǐng)或標(biāo)準(zhǔn)，并且形成績效的基礎(chǔ)。在錯誤9中，我們指出標(biāo)準(zhǔn)對我們員工及管理階層的重要性，以及績效可以從品質(zhì)、數(shù)量、適時性及成本等觀點去衡量。我們使有價值的人留住的能力與我們的期望成正比。事實上他們很可能希望完全避開這個話題，因為他們把標(biāo)準(zhǔn)視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產(chǎn)力不夠或避免遵從的人。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責(zé)任對待他像對待客戶一樣，也就是說，他的價值不下于出錢購買你貨品或服務(wù)的人。經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們——員工無法接受這種事。那些主管把“問題”改為“機會”。西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中向我描述這個致命錯誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個主要原因是：他們只注意小處。除了這四個白球，還有一個是紅球，它上頭寫的是‘利潤’。去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。他聽出手下的每位高級主管都得意地談起他的部門。很多經(jīng)理人試圖同時與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個人接觸。他經(jīng)常會受到管理階層其他人的教導(dǎo)，說他應(yīng)該塑造某種“適當(dāng)?shù)摹惫芾斫巧?。一種技巧對第一個人很有效，換到第二個人身上可能就失去效用。如果你聽到自己或某些經(jīng)理使用“他們”這個代名詞，警告信號應(yīng)該開始閃動。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似乎不曉得該把注意力放在何處，以及如何適當(dāng)?shù)胤治鏊麄兊墓ぷ鞒绦?。不過工作習(xí)慣只是冰山的一角，根據(jù)了解，增加生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)才是工作習(xí)慣的根本，由此才能解釋人們?yōu)楹我约叭绾稳グl(fā)展工作習(xí)慣。在我們較易追蹤結(jié)果的區(qū)域，這種情況尤其明顯，比方說銷售，經(jīng)理人每天都能注意到這種差別。毫無疑問，有些問題經(jīng)理人應(yīng)該親自解決。有很多經(jīng)理用不著打電話回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不已。想到一個老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。有效的管理者，會為事情的結(jié)果負(fù)起個人的責(zé)任。 在企業(yè)中，任何事都起于管理，止于管理。 首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。 在該篇報告中，葛詩禮毫不客氣地指出臺灣經(jīng)理人常犯的三十六項錯誤，這些錯誤是：52 / 52一、 授權(quán)不夠二、 權(quán)責(zé)不明三、 多頭馬車四、 踢皮球——推卸責(zé)任五、 死愛面子六、 不能容忍部屬的錯誤七、 把建議當(dāng)作是批判八、 自認(rèn)樣樣都比部屬行九、 喜歡制造派系的斗爭十、 喜歡用聽話而無主見的人十一、 用人重視忠心忽視能力十二、 霸占部屬的創(chuàng)見十三、 墨守成規(guī)、拒絕改變十四、 把部屬看成是低一等的人十五、 沒給部屬宣泄情緒的機會十六、 對部屬的好壞絕口不提十七、 缺乏合理的績效評估制度十八、 想法與觀念既陳舊又保守十九、 對事務(wù)的看法失之主觀二十、 以假平等對待卓越的部屬二十一、 只會采用專制方式的領(lǐng)導(dǎo)二十二、 把人當(dāng)做機器二十三、 誤認(rèn)金錢與地位是萬能二十四、 把失敗歸之于制度的限制二十五、 要求員工受訓(xùn)，自己卻不進(jìn)修二十六、 抗拒改革，老是用鞭子與刀劍二十七、 把控制視作一種懲罰二十八、 工作沒有計劃二十九、 不能有效利用時間三十、 無法掌握重點與例外原則三十一、 治標(biāo)而不治本三十二、 把意見與事實混為一談三十三、 只愛聽部屬報喜訊三十四、 中文在溝通上帶來的錯誤三十五、 把年齡當(dāng)做能力的指標(biāo)三十六、 誤認(rèn)一流的工程師就是一流的廠長 葛詩禮所列舉的上述三十六個錯誤，雖然已經(jīng)過了十幾年，仍然還有很高的參考價值。1230w 管理逆商（二）1230228。 余先生學(xué)識廣博、經(jīng)驗豐厚、他的演講“寓觀念于談笑間，蘊哲理于詼諧中”，風(fēng)格生動、幽默，深入淺出。余先生的授課案例豐富，并提供多種實用的解決問題之工具及技巧；并以其獨到之哲學(xué)觀念使學(xué)員學(xué)會以不變應(yīng)萬變之正確理念，深受學(xué)員歡迎。1500w 領(lǐng)導(dǎo)情商（一）1330amp。布朗，以他十五年的工作經(jīng)驗，完成了一本剖析美國經(jīng)理人