【正文】 ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講 JIT對(duì)制造過程的三大要求在制造過程中，由于瓶頸工序、工藝要求等因素的限制，有時(shí)是允許存在中間制品庫存的，如某些產(chǎn)品在工藝上要求干燥處理等。在精益生產(chǎn)中，把這種現(xiàn)象視作損耗浪費(fèi)，而不是把它稱為倉儲(chǔ)。、生產(chǎn)平衡損失率和生產(chǎn)損失生產(chǎn)平衡率＝（生產(chǎn)能力/潛在能力）100%生產(chǎn)平衡損失率＝1生產(chǎn)平衡率生產(chǎn)損失＝潛在能力生產(chǎn)能力＝潛在能力生產(chǎn)平衡損失率以圖41中數(shù)據(jù)為例，企業(yè)的瓶頸設(shè)備能力為8，因而企業(yè)的生產(chǎn)平衡率為8/=%。如圖43，整個(gè)流水線共有10道工序，各個(gè)工序所需的時(shí)間均不相同。如果將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細(xì)分的工作，同時(shí)為了激勵(lì)作業(yè)人員的生產(chǎn)效率，又設(shè)定了各種激勵(lì)獎(jiǎng)金，以作業(yè)者個(gè)人效率為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行激勵(lì)。因此，認(rèn)為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能損失，是一種“見樹不見林”的思維，在精益生產(chǎn)中必須摒棄這種錯(cuò)誤的思維。1.“一個(gè)流”生產(chǎn)的概念所謂“一個(gè)流”生產(chǎn)，是指按照作業(yè)流程對(duì)作業(yè)場(chǎng)地、人員、設(shè)備（作業(yè)臺(tái)）進(jìn)行合理配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)，每個(gè)工序最多只有一個(gè)在制品或成品，從生產(chǎn)開始到完成之前，沒有在制品放置場(chǎng)地及入箱包裝的作業(yè)。JIT對(duì)制造過程的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)對(duì)于國內(nèi)中小型企業(yè)來說，主要依靠制造過程獲取利潤(rùn)，而瓶頸設(shè)備正是關(guān)鍵技術(shù)所在，無法外包給供應(yīng)商。以瓶頸工序能力為依據(jù)打造“一個(gè)流”以22個(gè)工作日內(nèi)產(chǎn)品需求量4500件為例，近期日生產(chǎn)量應(yīng)為4500個(gè)/22日=200個(gè)/日，則市場(chǎng)節(jié)拍應(yīng)為27900秒/200個(gè)=139秒/個(gè)。在確定了生產(chǎn)節(jié)拍后，應(yīng)該按照該節(jié)拍來組織生產(chǎn)，形成順暢的流水線，這是JIT生產(chǎn)對(duì)制造過程的要求。在系統(tǒng)控制中，有效識(shí)別瓶頸點(diǎn)，了解瓶頸點(diǎn)的節(jié)拍與產(chǎn)能，加強(qiáng)對(duì)緩沖庫存區(qū)的控制，則是企業(yè)需要重視的關(guān)鍵所在。需要注意的是，改變瓶頸不是為了追求生產(chǎn)能力的平衡，而是為了追求物流的平衡。因此，只有每個(gè)人都堅(jiān)持第一次做對(duì)，才不會(huì)讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位。在比較傳統(tǒng)的國有企業(yè)中經(jīng)常可以看到如下圖所示的情形：每個(gè)車間都有各自的倉庫，A車間先從原料庫中領(lǐng)取原料，生產(chǎn)出中間品后存放到倉庫A中；B車間從倉庫A中領(lǐng)出中間品，再加工后存放到倉庫B中；然后C車間又從倉庫B領(lǐng)取中間品，完成最后一道加工工序后放到成品倉庫中去。在集群導(dǎo)向布局方式下，有利于產(chǎn)品的大批量加工。例如，對(duì)特大設(shè)備采用集群導(dǎo)向布局，對(duì)一般的設(shè)備和手工作業(yè)采用工藝導(dǎo)向的布局。這樣，制造過程中停滯時(shí)間大量減少，真正的制造時(shí)間接近制造過程的總L/T 。經(jīng)過JIT生產(chǎn)的推行后，這家企業(yè)對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行了改善，將加工、檢驗(yàn)和包裝整個(gè)生產(chǎn)過程一次性同步完成，大大簡(jiǎn)化了整個(gè)流程。如圖52所示，由于當(dāng)前多品種、小批量的生產(chǎn)特點(diǎn)，精益生產(chǎn)要求盡可能地減少中間庫存，這就要求在制造過程中增加設(shè)備生產(chǎn)批次、減少每批次生產(chǎn)數(shù)量，達(dá)到“一個(gè)流”的水平。同精益生產(chǎn)追求“零庫存”的目標(biāo)類似，設(shè)備快速換模方法提出的口號(hào)是“一分鐘換?！?。在JIT方式下，流水線的換線只需要將新的產(chǎn)品送到第一個(gè)工序，后面跟著生產(chǎn)線流動(dòng)，這樣就能順利地完成換線。 不尋找 216。 附屬設(shè)備的事前準(zhǔn)備216。 順序方法統(tǒng)一 216。 模具216。 模具、工裝夾具部分共通化 216。 簡(jiǎn)易化216。在制造企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，為了實(shí)現(xiàn)全部生產(chǎn)過程的JIT化，作業(yè)更換的情況變得越來越頻繁。JIT推進(jìn)的著眼點(diǎn)是以現(xiàn)場(chǎng)的5S為基礎(chǔ)，關(guān)注細(xì)節(jié)，從細(xì)節(jié)上實(shí)施突破，漸進(jìn)而又快速地對(duì)生產(chǎn)管理體系進(jìn)行改良。因此，5S管理是JIT推行的基礎(chǔ)。工廠管理沒有理論大師，只有實(shí)踐大師，而實(shí)踐來源于一點(diǎn)一滴的細(xì)節(jié)。改善課題應(yīng)盡可能從身邊工序做起，圍繞公司的焦點(diǎn)問題。認(rèn)識(shí)到問題點(diǎn)后，將改善前后的過程記錄下來，帶領(lǐng)員工一起實(shí)施診斷。__________________________________________________________________________。改善大課題的管理制度改善大課題管理制度的流程如圖63所示：首先選取焦點(diǎn)問題作為改善課題，并提出項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，根據(jù)一定的評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)這個(gè)計(jì)劃進(jìn)行診斷。全員參與，自主改善在精益生產(chǎn)中，中高層管理人員應(yīng)以改善大課題為核心，形成一種全員參與、自主改善的氛圍。持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)與改善大課題完成整個(gè)流水線的改善或者完成全部流程的改造后，就讓別的車間向這個(gè)車間看齊，逐漸變成“面的改善”，這一般被稱為縱向展開。JIT的推行不可能是跨越式的，它的推行必須從基礎(chǔ)管理開始，注重細(xì)節(jié)，逐步提高員工的職業(yè)素養(yǎng)。【本講重點(diǎn)】、線、面、鏈推進(jìn)方式因此，前工序的加工一結(jié)束，就應(yīng)該能夠立刻轉(zhuǎn)到下一工序去，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的同步化，形成“一個(gè)流”。 基準(zhǔn)面 216。 采用特種工裝 216。 安裝的容易化 216。 排除重做（返工）216。 整理／整頓216。對(duì)于外部切換，主要是要徹底進(jìn)行作業(yè)準(zhǔn)備和附屬設(shè)備的事前準(zhǔn)備；對(duì)于內(nèi)部切換，則可以通過規(guī)范和簡(jiǎn)化基本作業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化模具以及相應(yīng)的調(diào)整來縮短切換時(shí)間。切換動(dòng)作包括模具、刀具、工裝夾具的切換，組裝生產(chǎn)之零部件、材料的切換，基準(zhǔn)變更的切換和制造前的一般準(zhǔn)備作業(yè)。設(shè)備快速換模（SMED）方法對(duì)于設(shè)備故障問題，通常可采用加強(qiáng)5S前期管理、污染源防治、定期給設(shè)備添加潤(rùn)滑油以及目視管理等措施來加以防范。檢查完畢后再將產(chǎn)品送到一樓包裝。JIT要求理順生產(chǎn)過程，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的“清流化”，即要求達(dá)到單向流動(dòng)、交叉點(diǎn)少、路徑最短并且中間庫存少的標(biāo)準(zhǔn)。集群導(dǎo)向布局是將加工工藝相似的產(chǎn)品或設(shè)備全部擺放在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，集中進(jìn)行加工操作?！傲闳毕荨薄傲闳毕荨惫芾硪蟮谝淮尉桶咽虑樽稣_。因此，瓶頸工序是影響整個(gè)生產(chǎn)能力的制約因素。要達(dá)到生產(chǎn)平衡化、同期化與“一個(gè)流”，就必須以瓶頸設(shè)備管理為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)物流平衡。如果工作日為22日/月，每日稼動(dòng)時(shí)間530分/日，該產(chǎn)品近期的生產(chǎn)節(jié)拍是多少？市場(chǎng)節(jié)拍要求是多少？如果產(chǎn)品在某工段(區(qū))的制造時(shí)間為225分，該如何劃分工序?_______________________________________________________________________________________________________________________在整個(gè)制造系統(tǒng)中，如果企業(yè)采用24小時(shí)連續(xù)工作制度，或者非瓶頸工序與瓶頸工序工作時(shí)間一致時(shí)，則以瓶頸工序時(shí)間為生產(chǎn)節(jié)拍；如果非瓶頸工序與瓶頸工序操作時(shí)間不一致時(shí)，則應(yīng)以計(jì)劃安排周期內(nèi)滿足瓶頸需求來確定生產(chǎn)節(jié)拍。、固有節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍市場(chǎng)節(jié)拍、固有節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍是三個(gè)互相聯(lián)系而又有所區(qū)別的概念。遺憾的是，很多企業(yè)的管理者都不了解這四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，在制造過程中產(chǎn)生了大量的庫存，不但浪費(fèi)了庫房資源和人力資源，同時(shí)也增加了企業(yè)運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)與負(fù)擔(dān)。JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在精益生產(chǎn)系統(tǒng)的控制中，瓶頸點(diǎn)是控制的第一關(guān)鍵點(diǎn)。第8講 JIT對(duì)制造過程的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)圖45 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與JIT生產(chǎn)方式同期化思維比較如果效率與產(chǎn)能提高了，而銷售量并沒有增加，只能說明僅僅是提前支付了工資、提前使用了原材料、增加了庫存量，這些都屬于浪費(fèi)。理論上可改善余度＝（1流水線生產(chǎn)平衡率）工序數(shù)＝（172%）10＝如圖42，稼動(dòng)時(shí)間是Ａ通過①、Ｂ前端到達(dá)①所需的時(shí)間。圖41中企業(yè)的潛在生產(chǎn)能力即為：（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=。如圖41所示，各個(gè)工序的生產(chǎn)能力是不一樣的，但對(duì)整體而言，企業(yè)的生產(chǎn)能力為8。生產(chǎn)能力匹配與均衡化、生產(chǎn)同期化與“一個(gè)流”生產(chǎn)就是JIT對(duì)制造過程的三大要求。但是，JIT生產(chǎn)計(jì)劃在很多方面又打破了傳統(tǒng)生產(chǎn)管理中歷來被認(rèn)為是常識(shí)的觀念，是一種新型的管理觀念和方法。公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計(jì)劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時(shí)間，由“看板”來指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點(diǎn)、時(shí)間及數(shù)量。如圖35所示，虛線代表信息流，實(shí)線代表物料流。如圖34所示，實(shí)線為物流，虛線為信息流。第6講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（四）則應(yīng)該增加庫存，保證市場(chǎng)的供應(yīng)；當(dāng)總庫存超過1月時(shí)，則應(yīng)該停止生產(chǎn)或者促銷，否則庫存過高容易導(dǎo)致公司資金鏈的繃緊。β，其中α、β 即為第N+1周和第N+2周的變動(dòng)量，通常時(shí)間越長(zhǎng)變動(dòng)量越大，即β＞α。生產(chǎn)計(jì)劃的版本與變動(dòng)量滾動(dòng)計(jì)劃時(shí)間跨度等于計(jì)劃周期和計(jì)劃對(duì)象產(chǎn)品的最長(zhǎng)前置時(shí)間的總和。后來，這家工廠聽從專家的意見，制定了一整套銷售和主生產(chǎn)計(jì)劃變更規(guī)則。從價(jià)值分析和源頭改善的原則出發(fā)，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循以下的科學(xué)變革程序：制定銷售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則根據(jù)現(xiàn)有對(duì)應(yīng)能力，制定恰當(dāng)?shù)匿N售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則，便于組織生產(chǎn)，降低內(nèi)部管理（如庫存）風(fēng)險(xiǎn)。由于成本和效率拖累，客戶得不到價(jià)廉物美的商品，影響經(jīng)營。因此，讓生產(chǎn)計(jì)劃滾動(dòng)的目的之一是贏得較長(zhǎng)的準(zhǔn)備時(shí)間，以便于問題得到切實(shí)有效的解決。β周五確定N+1周計(jì)劃大致提供N+2周、N+3周計(jì)劃采購制造倉庫并根據(jù)已接受的第N+N+2周的訂單情況，大致提供第N+N+2周的生產(chǎn)計(jì)劃。例如，當(dāng)接到一個(gè)客戶訂單后，電腦能夠自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)能、庫存等狀況，隨時(shí)都能以7天為周期制定全滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，客戶的資金到位后就能立即組織生產(chǎn)。周次生產(chǎn)計(jì)劃或翌日生產(chǎn)計(jì)劃主要是根據(jù)市場(chǎng)客戶的需求、完成品在庫以及最近實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度情況，在月度生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，形成未來一周或幾日的生產(chǎn)計(jì)劃。因此，隨著市場(chǎng)需求的多樣化，產(chǎn)品品種越來越多、批量越來越小，國外很多知名企業(yè)在精益生產(chǎn)管理中逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理分離的趨勢(shì)，對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，演變出供應(yīng)鏈管理的概念，從而在很大程度上保證了向客戶及時(shí)交貨，降低了庫存，加速了資金流的周轉(zhuǎn)。影響其中成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率等指標(biāo)的因素分別是長(zhǎng)期呆滯成品金額、長(zhǎng)期呆料金額、標(biāo)準(zhǔn)變更次數(shù)和數(shù)量、數(shù)額不符等。采購部門只是按照需求計(jì)劃與供應(yīng)商聯(lián)系，采購部經(jīng)理就能集中精力做好三件事情：第一、盡可能降低來料的采購價(jià)格；第二、準(zhǔn)時(shí)交貨；第三、盡可能培養(yǎng)本地區(qū)的供應(yīng)商。如圖25所示，生產(chǎn)管理部又可以細(xì)分為計(jì)劃組、倉庫組和構(gòu)成組。圖24 生產(chǎn)管理的基本模式從數(shù)據(jù)庫類型來看，可以將生產(chǎn)管理模式分為單點(diǎn)型數(shù)據(jù)模式和反復(fù)型數(shù)據(jù)模式。2．國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)管理的當(dāng)務(wù)之急目前國內(nèi)很多企業(yè)在生產(chǎn)管理中都缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，而將指揮權(quán)肢解到各個(gè)部門。圖22 供應(yīng)鏈管理的構(gòu)成對(duì)于制造型企業(yè)來說，生產(chǎn)車間中一般都有專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度的主管。因此，生產(chǎn)管理更多的是考慮庫存量和交貨時(shí)間。生產(chǎn)計(jì)劃取決于客戶需求，物料的采購都是經(jīng)過精確計(jì)算的，超產(chǎn)意味著產(chǎn)品積壓和原料缺貨。圖21 平衡圖同時(shí)，由于當(dāng)訂單發(fā)生變化或涉及方案變更時(shí)，這些部門的生產(chǎn)、采購計(jì)劃都需要相應(yīng)變化，他們希望生產(chǎn)過程中訂單變化要少，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)不變更或者盡可能的少。與此相同的是，工廠內(nèi)部不同部門之間思考問題的角度也是存在差異的。銷售與制造工廠追求的差異____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________經(jīng)過這樣的處理后，整個(gè)信息流的處理時(shí)間僅僅需要2天！由此可見，企業(yè)需要建立一個(gè)簡(jiǎn)捷的信息流，把企業(yè)中特別繁雜的東西解放出來，用精益信息流指揮實(shí)物流。6月19日合同轉(zhuǎn)給采購部，采購部計(jì)算出耗量、控量等成本指標(biāo)后，開出采購訂單交給公司副總經(jīng)理審批，6月22日得到批準(zhǔn)。如圖14所示，分別以精益生產(chǎn)關(guān)注的生產(chǎn)組織過程時(shí)間及價(jià)值損耗為橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)，可見，舊的流程的價(jià)值損耗比較高、生產(chǎn)組織過程的時(shí)間比較長(zhǎng)，而新流程的生產(chǎn)組織時(shí)間與價(jià)值損耗都有很大的縮減。精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)之一是創(chuàng)造價(jià)值，把不產(chǎn)生價(jià)值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務(wù)（情報(bào)）流程環(huán)節(jié)、實(shí)物流程環(huán)節(jié)全部刪除。其中，隨著企業(yè)管理水平的逐步提高，“絕對(duì)最小”的界限是不斷下降的。VSM分析的對(duì)象：浪費(fèi)這家企業(yè)完成了以下目標(biāo)：情報(bào)處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/，在制品庫存量從15184個(gè)/月縮減為7592個(gè)/月。組裝完成后再由品質(zhì)管理科進(jìn)行確定，確定后的成品在庫房中放置14天后開始出貨。對(duì)這種零件進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這種零件的基本資料為：P/O每月4次，訂單量每月約14000Pcs，每月進(jìn)行3次生產(chǎn)，日產(chǎn)量約3600Pcs，每周送貨兩次。可見，物品流轉(zhuǎn)的方向是從供應(yīng)商到客戶，與信息流轉(zhuǎn)的方向是相反的。信息流、實(shí)物流和資金流將企業(yè)、客戶以及供應(yīng)商這三者有機(jī)地連接在了一起。在原材料的價(jià)格和使用量基本相同的情況下，豐田公司通過開展JIT生產(chǎn)，使生產(chǎn)的信息流和實(shí)物流的運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它的基本思想可以用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。由于少品種、大批量的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式忽視了顧客的個(gè)性化需求，因而越來越不能適應(yīng)市場(chǎng)的需求。20世紀(jì)初，美國福特汽車創(chuàng)始人亨利?福特創(chuàng)立了以零部件互換原理、作業(yè)單純化原理以及移動(dòng)裝配法為代表的批量生產(chǎn)方式，由此揭開了現(xiàn)代化大生產(chǎn)的序幕。.36666666666666666666第1講 企業(yè)組織生產(chǎn)的價(jià)值(VSM)分析