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執(zhí)行力培訓講座(存儲版)

2025-05-06 03:28上一頁面

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【正文】 將具有不穩(wěn)定性或不可預測性的任務視為一種享受。你會整晚睡不著,擔心在工作過程可能面臨的危機。如果員工的壓力是由于工作安排超出自身能力,則向他提供培訓。當業(yè)務突然呈現(xiàn)快速增長時,對創(chuàng)業(yè)公司的人力、物力和售后服務都會提出巨大的挑戰(zhàn),所以要按優(yōu)先次序做好組織的建設和準備,以應對這些挑戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)者還可以簽約雇用一些知名顧問,借他們的經(jīng)驗提供自己的創(chuàng)業(yè)能力。要說能夠發(fā)揮大的作用,恐怕也是執(zhí)行力文化,而這個名詞有點牽強了。而這種嚴謹是缺乏普適性的,好象華為喜歡用練兵的方法帶企業(yè)員工,但并不是人人都能走通華為這條道路。因為這里面存在幾個很難解決的問題,一是誰是精英,二是只有精英提供的方案才是最佳的?三是基層員工看不到全局,無法提供有價值的方案等等。也可能逐步顯現(xiàn),正如通用電氣(GE)在上世紀70年代末及80年代、以及IBM公司在上世紀的整個80年代所經(jīng)歷的。這不表示采取這些措施即可幫助企業(yè)渡過難關,本文只是為您提供那些幫助企業(yè)渡過難關的領導的成功經(jīng)驗。管理層在調(diào)整戰(zhàn)略時的一個重要步驟是重新安排業(yè)務計劃(參見附欄業(yè)務計劃組合的管理)。他上任時,公司正高速發(fā)展。公司也不再不斷地招進新員工,而是確保所有員工的生產(chǎn)力不斷提高。但是員工具體該怎么做呢?與此相對的,經(jīng)營理念則是很具體的東西,涉及到日常的問題。韋爾奇言簡意賅地傳達了他的意圖:讓通用電氣成為世界上最有競爭力的公司。領導們不但需要知道分配什么工作,還必須確保其屬下的高級主管負責有效、準確地實施所分配的任務。不幸的是,多數(shù)公司績效評估的依據(jù)是員工的工作本身,而不是該工作對公司戰(zhàn)略的影響程度。企業(yè)最需要的是一種文化,那種發(fā)現(xiàn)并且提拔思維嚴謹、行動堅決的員工的文化。他經(jīng)常實地考察,了解客戶;學會了抓住主要問題。有員工告訴他不可以這樣,因為IBM一貫只是在每月的第一和第三個星期二發(fā)布新產(chǎn)品。那些成功突破困境的公司在成本管理時區(qū)別對待。這表示將適當?shù)娜瞬庞糜谶m當?shù)膷徫?,并長期留用他們。企業(yè)剝離就是出售部分業(yè)務或資產(chǎn),外包也屬于剝離的范疇。諾華公司的總裁丹瓦塞拉要廢除這個保護傘,使員工更加努力工作。然而,一部好經(jīng)卻讓歪嘴和尚給念歪了,“員工執(zhí)行力不強”成為一些企業(yè)無能管理者的擋箭牌。反之,不能準時完成,或者不能按標準完成,或者沒有達到目標,就執(zhí)行力弱。接受任務的人往往又不敢問,只好憑感覺去做,所以,在中國企業(yè)里“揣摩上意”這種文化頗為流行。清晰的時間,就是要給自己規(guī)定在多長的時間內(nèi)找到這10個目標客戶,比如說5個月。這一流程平均耗時7天,最長甚至達到兩個星期。由于我們的精力、資金、時間有限,所以,我們必須把有限的資源投放在那20%重要的因素上,這就決定了我們做事必須做到要事第一。選對人打造執(zhí)行力,就是要用合適的人做合適的事。阿里巴巴總裁馬云有一句名言:企業(yè)要用合適的人。那么,檢查什么?不同時期、不同階段的工作重點不同,檢查的重點當然也不同。有一家企業(yè),年終老板發(fā)了個大紅包,可是員工卻不買賬。風馳傳媒董事長李踐說的一句話很到位:“獎要獎得心花怒放,罰要罰得心驚肉跳。這一過程是業(yè)務人員和管理者之間的雙向互動。銷售目標即企業(yè)下達的銷售任務。把能想到的、為完成目標要做的事統(tǒng)統(tǒng)列出來?!龇答伈粩嗨鸭袌龇答伒男畔?,并進行分析、判斷。29 / 29。確定哪些事情是并行的,哪些事情是接續(xù)的,然后確定做每件事情的時間?!鲋贫ㄓ媱澲贫ㄓ媱澮逦⒑唵?,分清輕重緩急,并確定相應的時間期限。其次,分析市場。這一過程不斷循環(huán),才能使執(zhí)行更加有力,從而保證目標的實現(xiàn)。那么,在你的企業(yè)里,哪些是“激勵因素”,哪些是“保健因素”呢?只有搞清楚哪些是“激勵因素”,哪些是“保健因素”,你才能夠知道你要給什么樣的胡蘿卜,這樣的胡蘿卜才有效。合理的激勵機制能夠有效地提高企業(yè)的執(zhí)行力,合理的懲罰同樣可以提高企業(yè)的執(zhí)行力?!彼?,你希望你的員工做什么,你就檢查什么。我告訴這位老板,雖然你的產(chǎn)品很好,有競爭力,但是,你給銷售人員的待遇不是很高,想要留住優(yōu)秀的銷售人不容易。該理論認為,任何工作流程中都有一個制約性因素,它決定了整個工作流程完成的速度。要事第一帕累托定律告訴我們:在任何特定的群體中,重要的因子通常只占少數(shù),而不重要的因子則占多數(shù),因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。讓我們看看IBM信用公司為顧客提供融資服務的一個場景。接下來你要確定清晰的標準,你要給你的客戶畫像?你需要什么樣的客戶。許多企業(yè)之所以執(zhí)行力不強,與管理者發(fā)布命令、分配任務時不清晰有很大關系。做到位是指能夠準時、按標準、以經(jīng)濟的方法完成既定的目標或任務。解決方案八:打造銷售執(zhí)行力的秘訣自從拉姆為了擯棄CibaGeigy和Sandoz兩公司蝸牛式低效率的企業(yè)文化,瓦塞拉制定了嚴格的績效標準。他們會確保被收購的公司能夠融入母公司。對公司重組交易的專注。那些突破困境的企業(yè)領導都十分重視利用信息技術來改進流程和提高生產(chǎn)力(參見附欄改進生產(chǎn)力和流程的三種途徑)。 生產(chǎn)力管理。他知道如果能夠縮短會議時間,讓管理層更快地決策,更迅速地將產(chǎn)品推向市場,IBM就會朝著正確的方向前進。公司各部門必須自始至終地接受他的經(jīng)營方式??屏炙梗↗im Collins)研究發(fā)現(xiàn),并沒有什么神奇秘方可以保證企業(yè)成功。適當?shù)目冃y評系統(tǒng)有助于員工了解工作重點,工作是如何測評的,以及這些工作如何影響整個公司的業(yè)績。任到人?!裼檬聦嵳f話:應該提供做出戰(zhàn)略選擇的依據(jù),包括數(shù)據(jù)。然而企業(yè)文化的特征往往含混不清,概括性太強,不能作為員工的指導方針。重組后,各部門則是根據(jù)技術類型劃分。有關企業(yè)領導在公司受挫后如何調(diào)整戰(zhàn)略的案例中,思科公司的總裁約翰那些成功突破逆境的領導者對企業(yè)業(yè)務有深刻的了解,知道哪些因素影響未來的業(yè)績。當領導層發(fā)現(xiàn)公司處于逆境的時候,就應該采取鐵腕執(zhí)行力。說它突然是因為多數(shù)企業(yè)領導沒有預見到,而且往往在此之前業(yè)績表現(xiàn)十分強勁。從《致加西亞的一封信》到《贏在執(zhí)行》等書風縻各類企業(yè),不難看出高層要的是中層無條件執(zhí)行某一個命令與決策,中層要促成的是基層員工一往無前地執(zhí)行經(jīng)過分解的任務與使命。上面的思維來源于這個信息三部,信息三部是從事一種叫“企管通”的企業(yè)管理軟件研發(fā)的,組成成員都比較年輕,多數(shù)處于80年代左右。但到后來,又經(jīng)歷了許多事情,最近選取了一家處于創(chuàng)業(yè)成長階段的新經(jīng)濟技術企業(yè)覓法網(wǎng)絡做為樣本,同其中高層管理者與基層員進行了多次對話,并這家公司的信息三部做了持續(xù)的嘗試,對制度與執(zhí)行力之間的幾個問題產(chǎn)生了不少思考點:比如,在一個微型事業(yè)部或公司里如何通過計劃、管理協(xié)調(diào)、制度等三項因素確保執(zhí)行力細節(jié)化,以及確保執(zhí)行力不因高強度而受到折損,這個問題不是理論可以解決的,通過理論可以演化出太多的結(jié)論,而這么多結(jié)論會因為缺乏實踐經(jīng)驗的支撐而喪失其本來的意義。市場銷售技能、產(chǎn)品開發(fā)知識、銷售領導才能,這是創(chuàng)業(yè)時,創(chuàng)業(yè)者頻繁接觸的領域。創(chuàng)業(yè)團隊中的成員,如果具備在IT行業(yè)工作的經(jīng)驗,對行業(yè)有深刻的認識,都將是開展這些業(yè)務的良好條件。管理他人的弱點:如果員工的壓力與工作量有關,看看能不能通過調(diào)整此員工的職責,尋求他人的幫助,或削減不必要的任務,以減少他的工作量。他能夠想出很多不同的場景,并針對每個場景給予不同響應。你會將意料之外的阻礙看作是需要克服的有趣挑戰(zhàn)。例如,嘗試每天采用同樣的方式來安排任務,以便建立穩(wěn)定的程序。當計劃受到阻礙的時候,同事們都會向他求助。要求此人識別出干擾時間管理的因素,并討論解決方案。主持會議時,他會確保議程安排緊湊,并嚴格執(zhí)行。安排某人去提醒該員工啟動特定的任務。同事樂于請求她幫助啟動任務,因為她有一套實用的方法來發(fā)現(xiàn)任務的初期步驟。如果此人看起來心煩意亂,讓他暫時休息一下。處理自己的弱點:如果你的情緒控制能力較弱,就會因為本部門所犯的錯誤心煩意亂,也會因為上司的負面評價而整天沮喪。加強監(jiān)督,例如,如果你認為某個人在開會的時候很有可能在錯誤的時間發(fā)表錯誤的言論,不妨坐到他的旁邊;或者賦予此人一個無法做出不當行為的角色,比如讓他擔任會議記錄員。范例:羅伯特從來不會不假思索就發(fā)表意見。研究人員發(fā)現(xiàn),這些能力在你成年時就發(fā)展成熟了。在日常工作中,我們要敢于突破思維定勢和傳統(tǒng)經(jīng)驗的束縛,不斷尋求新的思路和方法,使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好?!币虼?,要提高執(zhí)行力,就必須強化時間觀念和效率意識,弘揚“立即行動、馬上就辦”的工作理念。雖然每個人崗位可能平凡,分工各有不同,但只要埋頭苦干、兢兢業(yè)業(yè)就能干出一番事業(yè)。責任心和進取心是做好一切工作的首要條件。他親自深入到組織當中,會見一部分員工,向大家介紹公司的發(fā)展情況,詢問他們組織的運行狀況。收集反饋信息雖然收集反饋信息一項的選擇率不高,但其提高執(zhí)行力的效果卻不可小視。內(nèi)部資源還包括其他的物力、財力資源。聯(lián)想的員工都知道這樣一件事情:有段時間楊元慶一連好幾個小時都守在廁所,因為公司剛剛規(guī)定不允許在辦公區(qū)域吸煙,而廁所也是辦公區(qū)域。許多組織包括我所在的組織都曾經(jīng)大張旗鼓地搞過執(zhí)行力建設,但做得好的是鳳毛麟角。 堅定的決心有多大的決心,做多大的事。布朗于1991年出任EDS公司的CEO,他能夠帶領EDS走出困境,最主要的原因是他成功地在EDS建立了執(zhí)行文化。所以現(xiàn)階段,要提高執(zhí)行能力,還是獎罰措施最有效。 獎罰分明 分明的獎罰措施也是保證執(zhí)行的重要條件,否則人們就沒有動力為公司做出更大的貢獻。 一個接一個地提出問題,直至計劃完全被執(zhí)行者所理解、接受。查蘭曾經(jīng)參加一家公司的領導會議,這個企業(yè)需要進行文化變革。 造成這種情況的主要原因是缺乏有效的溝通。就會走樣。出乎意料的是,日本企業(yè)只派了幾個人來,除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本企業(yè)派出的人員外,其他的根本沒有任何變動制度沒變,人員沒變,機器設備沒變。所以說,執(zhí)行力差是老板的問題,是管理的問題??己酥笜瞬缓侠淼默F(xiàn)象并非鮮見,如有的公司對銷售考核純銷但不考核回款,結(jié)果造成大量應收,公司回款指標不能完成。這樣的公司很難做出好業(yè)績。比如有些企業(yè)里營銷老總不掌握業(yè)務代表的人事權,招聘和辭退都是人力資源說了算,這樣如何保證代表的工作能力,又如何處理不該留用的員工,又怎么能保障執(zhí)行力?這是外行管內(nèi)行的典型表現(xiàn)。所以,工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚,而不是為了簽字落實責任。目標明確對于銷售業(yè)務線來說,目標明確就是要落實指標。銷售永遠都是只看眼前的,這是工作性質(zhì)決定的,當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。公司亦然,2000元的促銷費用要給經(jīng)理批,經(jīng)理批完總監(jiān)批,總監(jiān)批完副總批,副總批完財務批,財務批完老板批。執(zhí)行力差是現(xiàn)象,管理不善才是本質(zhì)。譚小琥:執(zhí)行力培訓執(zhí)行力培訓講師:譚小琥譚小琥老師老師介紹:品牌策略營銷專家清華大學特邀講師世界華人500強講師中國金牌管理咨詢師國際注冊企業(yè)教練(RCC)中國式沙盤模擬培訓第一人授課風格:演說家的風采、戰(zhàn)略家的氣度、理論家的才華。有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實現(xiàn),具體表現(xiàn)在:新的營銷策略已經(jīng)開會說明了,一到下面就走樣;即便確實按照公司的指示去做了,但就是產(chǎn)生不了預期的結(jié)果;財務部對促銷費用審核非常嚴格,但年終核算時發(fā)現(xiàn)費用增加了但銷量沒增加;大區(qū)經(jīng)理都簽了目標責任書了,但還是完成不了任務;公司員工都在忙,但就是不出成績;一件小事吩咐下去3個月還解決不了,并且沒有主動的反饋,要等到自己過問才知道……此時大部分企業(yè)家都認為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題,這種觀點是不對的。干起來不順暢;如果士兵在前線打仗,后勤給養(yǎng)供應不上,通訊中段,請求支援但是指揮部沒有反應,負傷了得不到快速的救護,那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。解決執(zhí)行差難題的五大方法清楚了執(zhí)行力差的原因,解決的辦法也就變得明朗了,那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。二是中層管理者給執(zhí)行者下達指令時,由于執(zhí)行者的業(yè)務能力限制可能對該指令不能完全理解,也有可能中層管理者自己都沒有想清楚,而執(zhí)行者又不敢仔細問,造成執(zhí)行不利。不合理的原因有兩個:(1)外行管內(nèi)行;(2)責權利不對等。同樣的尷尬也經(jīng)常發(fā)生在人力資源部和營銷部之間,人力資源經(jīng)理如何去評價一個市場總監(jiān)或營銷總監(jiān)是否合格呢?反之,人力資源認為合格的營銷人員一定能做好業(yè)務嗎?在很多國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè),人力資源在員工招聘和管理中發(fā)揮了過多的作用,導致員工多干活多犯錯,不干活不犯錯,只要態(tài)度好就行。考核有效考核有效要做到三點:一是考核要真正發(fā)揮導向作用;二是避免人為因素干擾;三是處罰措施要嚴格執(zhí)
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