【正文】 任何采行直接銷(xiāo)售的公司都有特定的優(yōu)勢(shì):能控制價(jià)格、沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商瓜分利潤(rùn)、銷(xiāo)售人員對(duì)產(chǎn)品高度投入。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開(kāi)始生產(chǎn)。存貨周轉(zhuǎn)率對(duì)個(gè)人計(jì)算機(jī)廠商尤為重要，因?yàn)榇尕浽谄鋬糍Y產(chǎn)中占有最高比例。在個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)成長(zhǎng)趨緩后，戴爾所以能令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有還手之力，以上所述正是主要原因。承諾與成果之間的鴻溝清楚可見(jiàn)，但是，有一道鴻溝卻尚無(wú)人察覺(jué)，那就是『公司領(lǐng)導(dǎo)人所朗望達(dá)成的目標(biāo)』與『組織達(dá)成目標(biāo)的能力』之間的落差。奇異電器的執(zhí)行長(zhǎng)伊梅特(Jefflmmelt)就曾詢問(wèn)員工，該如何運(yùn)用現(xiàn)代科技找出讓組織提升層次的方法，并且爭(zhēng)取更好的價(jià)格、利潤(rùn)與營(yíng)收成長(zhǎng)?！焕视嵉亩聲?huì)在二OOO 年十月解聘前執(zhí)行長(zhǎng)麥克金(Richard McGinn )，他的繼任者夏克特(HenrySchacht)說(shuō):『我們的課題在于執(zhí)行與專(zhuān)注。他們一開(kāi)始部認(rèn)為這并不難，而且起初也的確講得頭頭足道。例如之前提到的康柏創(chuàng)辦人羅森就對(duì)公司的狀況有正確的評(píng)論，但是就算他本人知道怎么作才能切實(shí)執(zhí)行，康怕的領(lǐng)導(dǎo)階層卻顯然一直未能理解個(gè)中真義。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c『是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。雖然形式未必一致，但每家企業(yè)都會(huì)用到這些流程。什麈人該做哪項(xiàng)工作，該如何考核興管理？策略的執(zhí)行需要哪些人力、技術(shù)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)資源？?jī)赡旰?，?dāng)策略邁人下一階段時(shí)，組織是否仍具備上述各項(xiàng)資源？策略是否能使獲利達(dá)到應(yīng)有的水準(zhǔn)？策略可否分割為較易推動(dòng)的幾個(gè)方案？參與流程的相關(guān)人員會(huì)就這些問(wèn)題爭(zhēng)辯，努力發(fā)掘真實(shí)情況，并達(dá)成具體務(wù)實(shí)的結(jié)論。唯有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時(shí)，這家公司才會(huì)具有執(zhí)行力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人亦復(fù)如此。簡(jiǎn)言之，領(lǐng)導(dǎo)人必須經(jīng)營(yíng)好三項(xiàng)核心流程，同時(shí)以全心全力投入其中。例如，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都喜歡說(shuō)，人才是企業(yè)成功與否的最重要因素，但是他們卻又常假手人力資源部門(mén)來(lái)進(jìn)行人員評(píng)鑒或獎(jiǎng)勵(lì)，并對(duì)他們所做的評(píng)占建議照案核準(zhǔn)，有太多主管規(guī)避以集體方式公開(kāi)討論人事問(wèn)題，這實(shí)在不是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的作風(fēng)。當(dāng)我們?cè)诼?lián)合訊號(hào)，(AlliedSignal):『你看看，我今年又得把這套人員流程再行禮如儀一次?！换蚴? 『這可不是我的風(fēng)格，我會(huì)放手給員工發(fā)揮。他們會(huì)運(yùn)用本身對(duì)企業(yè)的了解，不斷探索與質(zhì)疑，找出企業(yè)的弱點(diǎn)，然后再集員工之力共同改善。幾乎每位員工都認(rèn)識(shí)他們，了解他們的主張，也知道他們對(duì)員工有何期望。他們密切留意員工與營(yíng)運(yùn)方面的狀況，了解事實(shí)，并且不避諱討論實(shí)情，這樣自然能凝聚向心力。執(zhí)行必須納入薪資系統(tǒng)以及員工行為準(zhǔn)則之中。和六標(biāo)準(zhǔn)差一樣，執(zhí)行的紀(jì)律要能發(fā)揮功效，有賴員工都受過(guò)相關(guān)訓(xùn)練，同時(shí)毫不間斷地實(shí)行。然而人們罕能領(lǐng)悟個(gè)中原由，這是因?yàn)閳?zhí)行尚來(lái)成為一門(mén)廣為人知或普遍傳授的學(xué)問(wèn)。諾貝爾獎(jiǎng)得主的成功，是由于他們能精確地執(zhí)行某項(xiàng)證明的所有細(xì)節(jié)，并讓他人可重作、驗(yàn)證或應(yīng)用此項(xiàng)證明。但在有執(zhí)行力的公司，領(lǐng)導(dǎo)人在審核時(shí)會(huì)注意目標(biāo)是否符合實(shí)際。你必須檢視一大堆龐雜的事實(shí)與想法，而其中錯(cuò)綜復(fù)雜的交互關(guān)聯(lián)，更可能大到難以估量的地步。然而一般對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的挑選、培訓(xùn)、發(fā)展，卻未重視此一事實(shí)。他們不會(huì)將思考化為具體的細(xì)節(jié)，或預(yù)見(jiàn)可能出現(xiàn)的阻礙。他設(shè)定延展性目標(biāo)，由財(cái)務(wù)長(zhǎng)將數(shù)字交代給負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)的人員。善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)立即對(duì)此提出質(zhì)問(wèn)，然后把焦點(diǎn)放到原因上畢竟，單看結(jié)果的數(shù)字解決不了問(wèn)題。他們會(huì)根據(jù)組織本身的能力來(lái)設(shè)定目標(biāo)，其中也包括挑選適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖隆Ｆ刚?qǐng)他擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)的人，由他過(guò)去的記錄中根本預(yù)料不到他的失敗因?yàn)樗麄冊(cè)谔暨x時(shí)，只看重他善于處理交易以及購(gòu)并的長(zhǎng)才，而未把執(zhí)行力列入考量。在一九九九年股東年度大會(huì)上，托曼告訴投資人，全錄『蓄勢(shì)待發(fā)，準(zhǔn)備迎接下一波輝煌的成功』，同時(shí)預(yù)測(cè)該年的盈余成長(zhǎng)可達(dá)15％至20％。然而到了當(dāng)年年底，全錄的狀況卻是一團(tuán)混亂。究竟出了什么差錯(cuò)？同時(shí)推動(dòng)兩項(xiàng)如此龐大的方案，犯了執(zhí)行上的大忌其中任何一項(xiàng)對(duì)公司都是沉重的負(fù)荷會(huì)讓原有的問(wèn)題更形惡化。公司下得已只好出售部分業(yè)務(wù)以應(yīng)付現(xiàn)金需求。這兩項(xiàng)行動(dòng)都有其必要性，也都很重要。一九九九年四月，當(dāng)董事會(huì)將他擢升為執(zhí)行長(zhǎng)后，他即著手進(jìn)行這項(xiàng)改革大計(jì)，希望將全錄由一個(gè)提供產(chǎn)品與服務(wù)的公司轉(zhuǎn)型為解決方案提供者（ solutions provider），亦即結(jié)合軟件、硬件與服務(wù)，并與微軟及康柏等公司形成伙伴關(guān)系，建構(gòu)起整個(gè)系統(tǒng)，以協(xié)助客戶整合書(shū)面文件興電子信息。第四，喬伊?xí)贫☉?yīng)變方案，以因應(yīng)意料之外的狀況，如市場(chǎng)轉(zhuǎn)移、零件短缺，或其它外在環(huán)境的改變。再者，雖然延展性目標(biāo)有助于員工打破成規(guī)，把事情做得更好，但如果目標(biāo)完全不切實(shí)際，或是相關(guān)人員在制定目標(biāo)前沒(méi)有機(jī)會(huì)參與討論并產(chǎn)生共鳴，情況反而會(huì)更糟。其中一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題是，公司的工廠根本無(wú)法生產(chǎn)足夠的產(chǎn)品，因?yàn)橛心澄唤?jīng)理人主導(dǎo)的流程改善計(jì)劃進(jìn)度落后了十二個(gè)月，而喬伊卻對(duì)此毫無(wú)所悉。由于他在交易上的長(zhǎng)才與進(jìn)行購(gòu)并行動(dòng)，公司股票的價(jià)益比在不到兩年內(nèi)大幅上升。高明的概念建構(gòu)者不見(jiàn)得知道該如何執(zhí)行，而且有不少這類(lèi)人不曉得該怎樣將愿景化為各項(xiàng)具體的任務(wù)，因?yàn)樗麄兊母邔哟嗡伎挤秶^(guò)廣泛。在第二章，我們會(huì)透過(guò)四家企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)人的故事，來(lái)說(shuō)明為何執(zhí)行會(huì)成為成敗勝負(fù)的關(guān)鍵所在。這些方案究竟是什么？從什么地方省到錢(qián)？預(yù)定進(jìn)度如何？要達(dá)成目栗必須花多少經(jīng)費(fèi)？誰(shuí)又是整件事的負(fù)責(zé)人？』組織要能執(zhí)行，必須諸事俱全:有適當(dāng)?shù)娜藛T，能個(gè)別或協(xié)力在正確的時(shí)間專(zhuān)注于正確的細(xì)節(jié)。執(zhí)行所需要的的聰明才智是指透過(guò)持續(xù)性、建設(shè)性的鉆研，以深入問(wèn)題的核心，假設(shè)某一部門(mén)的經(jīng)理在市場(chǎng)展望持平的情況下，規(guī)劃下一年度的銷(xiāo)售額有8％的成長(zhǎng)。或許這是所謂電視世代教養(yǎng)方式下的后果，誤導(dǎo)大家產(chǎn)生不切實(shí)際的幻覺(jué)，以為任何構(gòu)想都可以立即開(kāi)花結(jié)果。當(dāng)決策無(wú)法貫徹、進(jìn)度未能切實(shí)追蹤，或承諾未能實(shí)現(xiàn)時(shí)，人們內(nèi)心深深地了解有某種東西欠缺了。善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)留意找尋偏離管理可容忍范圍的情況，也就是理想與實(shí)際結(jié)果的落差，無(wú)論是擭利率或人員擢升等所有事項(xiàng)均可適用。如果領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō):「好，現(xiàn)在為了變革，我們要徹底執(zhí)行』，那充其量只是實(shí)施另－個(gè)曇花一現(xiàn)的方案，不可能有持久的力量。走動(dòng)式管理誠(chéng)然有用也很重要一－但前提是到處走動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)人要知道該說(shuō)些什么，該聽(tīng)些什么。在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，不但不會(huì)壓抑真工，反而可以協(xié)助他們拓展本身的領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)才。親自領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的工作并非事必躬親，或是專(zhuān)斷獨(dú)裁，不肯授權(quán)，而是一種主動(dòng)的投入，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人原本就該做的事。他必須了解自己的員工，并且讓他們變得更優(yōu)秀。會(huì)后，我會(huì)坐下來(lái)談?wù)勎覍?duì)全體員工的觀感，并且寫(xiě)－封正式信函，確認(rèn)會(huì)議中達(dá)成的協(xié)議事項(xiàng)。」認(rèn)真從事這三項(xiàng)流程的公司，其表現(xiàn)明顯優(yōu)于那些只是敷衍了事的公司。對(duì)話氣氛是否矯揉浮夸，政治化，支離破碎，乃至閃爍其詞？運(yùn)是坦率誠(chéng)懇、就事論事，提出適當(dāng)?shù)膯?wèn)題并相互討論，而后找出可行的解決之道？如果是前者這種情形在許多公司屢見(jiàn)不鮮事實(shí)永遠(yuǎn)不會(huì)浮現(xiàn)出來(lái)。這些行動(dòng)乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授權(quán)他人處埋。在這種觀點(diǎn)下，領(lǐng)導(dǎo)可說(shuō)是相當(dāng)愉快的事：你高高站在山頂，思索策略性問(wèn)題，并且以種種美好愿景來(lái)瀲勵(lì)屬下，至于一些麻煩的事就交由經(jīng)理人去處理。你必須讓大家為結(jié)果負(fù)責(zé)讓所有相關(guān)人員公開(kāi)討論并取得共識(shí)才能完成任務(wù)，并且獎(jiǎng)賞表現(xiàn)最佳者:你必須追蹤進(jìn)度，才能確保計(jì)劃不致脫軌。某些人或許會(huì)稱之為不留情畫(huà)，我們卻認(rèn)為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強(qiáng)力將務(wù)實(shí)精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典范。因?yàn)槲聪群饬拷M織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫(huà)出象樣的策略。讀者只會(huì)得到模糊的印象，執(zhí)行好像是指做事更有效、更仔細(xì)、更注意細(xì)節(jié)，從來(lái)沒(méi)人能說(shuō)清楚其中的真正意涵。盡管對(duì)執(zhí)行有這么多的談?wù)摚瑓s幾乎沒(méi)人知道它究竟是什么。執(zhí)行力成為顯學(xué)現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人間始注意到執(zhí)行與經(jīng)營(yíng)成果間的關(guān)聯(lián)。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。不過(guò)無(wú)論合并與否，除非能找出同樣或更佳的按單生產(chǎn)模式，否則可以斷言它們們無(wú)法與戴爾競(jìng)爭(zhēng)。二○○一會(huì)計(jì)年度的投入資本報(bào)酬率為355％以其銷(xiāo)貨量來(lái)看是相當(dāng)驚人的水準(zhǔn)。這－比率是企業(yè)獲利的要素，卻住往被人忽略。如果銷(xiāo)售情況超乎預(yù)期，又得手忙腳亂地應(yīng)付市場(chǎng)需求。雖然康柏的員工數(shù)興規(guī)模超出戴爾甚多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于二○○一年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。他不但買(mǎi)下大型高速計(jì)算機(jī)制造商天騰(Tandem)，也買(mǎi)下迪吉多(Digital Equipment Company)，以求在服務(wù)業(yè)部門(mén)占一席之地。不過(guò)單就這些因素，尚不足以解釋為何出現(xiàn)如此全面性的缺失與挫敗。上述所有各家公司的領(lǐng)導(dǎo)人，富初接受任命時(shí)都算得上是聲望卓著，似乎也具備各項(xiàng)必要條件，然而他們最后都因未能實(shí)踐承諾而丟了工作。無(wú)人察覺(jué)的鴻溝這個(gè)真實(shí)的故事勾勒出一條無(wú)人察覺(jué)的鴻溝，也頗能彰顯現(xiàn)今企業(yè)所畫(huà)臨之最大問(wèn)題的普遍癥狀。我設(shè)定的是延展性目栗(stretch goals)，也充分授權(quán)，讓他們有自由發(fā)揮的空間。都需要與人員流程相互銜接，如此才能驗(yàn)證計(jì)劃是否興組織的能力相稱，并確認(rèn)執(zhí)行營(yíng)運(yùn)方案時(shí)需要?jiǎng)佑玫母黜?xiàng)資源。我們會(huì)說(shuō)明有效的策略規(guī)畫(huà)如何能協(xié)助你由天馬行空回歸到現(xiàn)實(shí)而:這一流程必須確認(rèn)幾項(xiàng)關(guān)鍵要素，并測(cè)試是否可以執(zhí)行，同時(shí)還要注意如何再銜接到人員流程上。如果能秉持這些原則在企業(yè)中身體力行，必能獲致更高的績(jī)效。執(zhí)行也是因應(yīng)變化或轉(zhuǎn)型的最好方法比企業(yè)文化或經(jīng)營(yíng)哲學(xué)都管用。執(zhí)行并不只是工作是否完成的問(wèn)題，而是一組特定的行為與方法，企業(yè)唯有確實(shí)掌握?qǐng)?zhí)行之道，方能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它不像其它的企業(yè)課題，早巳累櫝了相當(dāng)大量的知識(shí)與著作。以下就是基本問(wèn)題所在:許多人認(rèn)為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，而且這么一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)有時(shí)間去思考更『重大』的課題。時(shí)至今日，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間要分出高下，關(guān)鍵往往在于執(zhí)行力。然而，企業(yè)大環(huán)境永遠(yuǎn)充滿挑戰(zhàn)，而且，營(yíng)運(yùn)成敗的衡量也不再以年為單位。夏藍(lán):沒(méi)有幾個(gè)大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人能在十天內(nèi)，就為旗下的重要事業(yè)擬出一份新的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃。然而當(dāng)我評(píng)估繁體狀況之后，認(rèn)為此事已無(wú)可挽救，最好還是把錢(qián)投資到別的地方。和奇異電器的合并案流產(chǎn)后，漢威聯(lián)合的董事會(huì)請(qǐng)我回來(lái)，希望花一年時(shí)間讓公司重?cái)夭饺胝?。』我的回答?『既然投資人買(mǎi)的股票只有一個(gè)名字，我們就得統(tǒng)一名稱。其實(shí)若能切實(shí)管理這些流程，應(yīng)該可以獲得可觀的成果。執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。前言企業(yè)界最忽略的重要課題許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結(jié)合，依然不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路。經(jīng)過(guò)多次會(huì)議痛定思痛的自省檢討，我們終于同意最大的問(wèn)題在于文化的不同，解決之道唯有加強(qiáng)再造、創(chuàng)造全體共識(shí)。更重要的是，這三種流程彼此應(yīng)緊密聯(lián)結(jié)，而非各唱各的調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)人不能只是授權(quán)這的確足打破過(guò)去多數(shù)人的刻板印象，認(rèn)為高階經(jīng)理人只要能描繪公司遠(yuǎn)景，定好聯(lián)盟策略，請(qǐng)好經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、再做好投資人關(guān)系，其余執(zhí)行細(xì)節(jié)充分授權(quán)就好。一直以來(lái)，趨勢(shì)科技堅(jiān)決維持50％以上的年成長(zhǎng)率與30％以上的純利潤(rùn)。我雖然愿意相信新經(jīng)濟(jì)理論以成長(zhǎng)為先，以愿景為貴的美景，卻總是對(duì)未經(jīng)利潤(rùn)驗(yàn)證的企業(yè)經(jīng)營(yíng)法，心存疑慮。我相信對(duì)臺(tái)灣企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力必有提廾。十個(gè)鐘頭一口氯讀完由包熙迪(Larry Bossidy)和夏藍(lán)(Ram Charan)合著的《執(zhí)行力》，不禁拍案叫絕、擲書(shū)而嘆!看過(guò)這么多有關(guān)企業(yè)管理的論著，這本書(shū)最是深得我心。從立足臺(tái)灣的防毒軟件公司，到日本東京證券第一部、日經(jīng)二二五指數(shù)的上市公司。其中的電路城(Circuit City)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly－Clark)、克羅格Kroger)、紐可鋼鐵(Nucor)均回到普通的績(jī)效，從A﹢，回到B。經(jīng)理人天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生活在老板的壓力下，這種恐怖管理雖然可以提升執(zhí)行力，但是老板必須事事躬親，老板一不在，員工執(zhí)行力立即打折，在這類(lèi)公司中，通常老板的執(zhí)行力，就是組織的執(zhí)行力。臺(tái)塑企業(yè)的策略基石就是提高設(shè)備利用率，一點(diǎn)一滴降低成本。組織流程也有階層之分。企業(yè)乃是透過(guò)組織流程，將企業(yè)的資原，例如人力、財(cái)務(wù)資源等轉(zhuǎn)換成組織的能力。第六章亦強(qiáng)調(diào)人事政策要和公司策略配合。這家公司的策略正確，但購(gòu)并之后，人員流失，新產(chǎn)品延遲推出，完全達(dá)不到原來(lái)的期望。假設(shè)公司將經(jīng)理人員的執(zhí)行力分為ABC 三級(jí)，接下來(lái)，公司一定要破除情面，拉大三者間的獎(jiǎng)賞差距，這樣才能培養(yǎng)出有執(zhí)行力的文化。此外，在文中第三章提到有執(zhí)行力的公司一定有追根究柢的文化。在關(guān)鍵決策時(shí)刻會(huì)發(fā)揮臨門(mén)一腳的功用，下面使闡述本書(shū)的要點(diǎn)。在過(guò)去四十年中，沒(méi)有任何公司能成功地模仿威名百貨，成功之道無(wú)他，唯執(zhí)行力而已。就像六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的運(yùn)動(dòng)一樣，良率的改善是一滴一點(diǎn)累積的工夫，日久見(jiàn)真章。換言之，策略要?jiǎng)?chuàng)造差異化，是make a ithappen，二者不可缺一。本書(shū)大概是對(duì)執(zhí)行力詳細(xì)解說(shuō)的第一本書(shū)，對(duì)策略管理的學(xué)者而言，本書(shū)絕對(duì)是彌補(bǔ)執(zhí)行策略(strategy implementation)的好書(shū)!在中譯本出現(xiàn)之前，筆者即指定本書(shū)原文版為EMBA 策略管理的參考書(shū)。全錄在策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，選擇了和IBM 轉(zhuǎn)型一樣的策略:提供顧客文件的完整解決方案(total solutionprovider)，也將IBM 的財(cái)務(wù)長(zhǎng)挖來(lái)當(dāng)執(zhí)行長(zhǎng)，但是卻沒(méi)有考慮到全錄公司當(dāng)時(shí)組織的執(zhí)行能力，最后終于以失敗收?qǐng)?。也因此，往往產(chǎn)生了『組織末梢神經(jīng)痲痹癥』。但問(wèn)題是如何讓員工心悅誠(chéng)服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好？關(guān)鍵就在文化、用人和組織程序。上焉者，找出問(wèn)題的根源，再依次解決。但是，用人不是全部用最好的人，而應(yīng)該有互補(bǔ)的才能。至于如何將對(duì)的人擺到對(duì)的位置，看似簡(jiǎn)單，本書(shū)卻有許多超乎常理的例子，值得讀者細(xì)細(xì)體會(huì)。這種做法和國(guó)內(nèi)大部分公司將人事功能視為間接費(fèi)用，為不得不發(fā)生的成本的觀點(diǎn)，大異其趣。例如組織必須要做售后服務(wù)的活動(dòng)，以賺取顧客的終身價(jià)值，如何做售后服務(wù)是一個(gè)過(guò)程，服務(wù)人員如何回答顧客抱怨，如何對(duì)顧客進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)等，都是一套套的過(guò)程。美國(guó)大型公司通常將公司過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)及智能落實(shí)到各項(xiàng)流程中，這些流程就構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程落實(shí)策略，得靠執(zhí)行力最高層次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的訐估