【正文】 例，威爾許擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)一職未久，就意識(shí)到他需要更多具有管理長(zhǎng)才的生力軍，于是奇異從頂尖的商學(xué)院和顧問(wèn)公司召募人才，進(jìn)入策略規(guī)畫或行銷顧問(wèn)等單位。v 這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因?yàn)樗麄儾恢饺绾握{(diào)教員工，也不知如阿評(píng)斷員工的績(jī)效。這樣的主管不能善用部屬的長(zhǎng)才，結(jié)果不只浪費(fèi)大家的時(shí)間，也浪費(fèi)己的時(shí)間。正如某位元老級(jí)的主管所言:「它是以正面、建設(shè)性的方式進(jìn)行，不致讓人難堪。所以找會(huì)特別強(qiáng)調(diào)自己是相當(dāng)投入的，讓大家了解我們一定會(huì)去做。還記得有些企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)會(huì)問(wèn):「為什么由你親自打電話？」我總是回答，因?yàn)槲覀€(gè)人很關(guān)心這件事。v 坦誠(chéng)的對(duì)話在人員流程中特別重要。v 良好而坦誠(chéng)的評(píng)量會(huì)提及對(duì)方表現(xiàn)優(yōu)秀的事項(xiàng)，還有必須改進(jìn)的事項(xiàng)。這時(shí)我會(huì)說(shuō):「現(xiàn)在我要做出總結(jié)。傳統(tǒng)人員流程的缺失v 傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只專注于評(píng)量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。看出哪位銷售主管曾贏得大筆合約【績(jī)效】顯示哪些人與同事合作無(wú)間、哪些人喜歡單打獨(dú)斗【行為】及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才v 及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險(xiǎn):v 一是組織的惰性讓員工在同一職位任職過(guò)久(這在許多產(chǎn)業(yè)中相當(dāng)普遍)；v 一是某些員工升遷過(guò)速(例如某些網(wǎng)絡(luò)公司二十來(lái)歲的主管，根本毫無(wú)高階管理職位所需的經(jīng)驗(yàn))。v 因此我可以換一種方式，請(qǐng)他到辦公室來(lái)，然后和他商量：「是這樣的，道格，我們兩個(gè)人都犯了錯(cuò)。健全人員流程的典范v 如何才能創(chuàng)造并維持健全的人員流程，其實(shí)并沒(méi)有一套標(biāo)準(zhǔn)制度可言，不過(guò)有幾項(xiàng)原則是不可或缺的：正直、誠(chéng)實(shí)、共通的做法、共通的語(yǔ)言、頻率。企業(yè)單位在規(guī)畫策略時(shí)，會(huì)以具體的方式清楚地列明本身的方向：目前在哪里、未來(lái)要往哪里、又該如何到達(dá)。v 事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該以策略的制定為己任，而不是讓策略規(guī)畫人員負(fù)責(zé)所有的工作，自己則等到策略簡(jiǎn)報(bào)那一天才首次接觸。計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的階段性目標(biāo)為何?v 階段性目標(biāo)能將策略計(jì)劃拉回現(xiàn)實(shí)世界。v 一個(gè)不觸及短期內(nèi)成本、生產(chǎn)力與人員等課題的計(jì)劃，可能會(huì)加劇執(zhí)行中途的不測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，甚至使長(zhǎng)期目標(biāo)難以達(dá)成。策略評(píng)估也是領(lǐng)導(dǎo)人了解并培養(yǎng)員工的好機(jī)會(huì)。v 事先規(guī)畫應(yīng)變之道：執(zhí)行力強(qiáng)的公司可以立即將應(yīng)變計(jì)劃付諸實(shí)施，之所以能具備這樣的能力，是因?yàn)槭虑凹匆阉伎歼^(guò)相關(guān)問(wèn)題，而且多年來(lái)一直反復(fù)練習(xí)這一流程。v 思想是有力量的，一個(gè)善念抵銷成千的惡，災(zāi)劫如果沒(méi)有讓我們學(xué)會(huì)自省與愛人，那所付出的代價(jià)就無(wú)意義了。至于營(yíng)運(yùn)計(jì)劃則是為這些人員指明路徑，并將長(zhǎng)期的產(chǎn)出切割成短期目標(biāo)。策略計(jì)劃包含的足具體而清晰的理念，而不是什么數(shù)字游戲。v 如此一來(lái)，計(jì)劃就更能符合實(shí)際思考該如何在短、中期獲致成果，以為未來(lái)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。能兼顧獲利的最佳成長(zhǎng)之道為何?v 你的企業(yè)是否需要開發(fā)新產(chǎn)品?v 是否要為現(xiàn)有產(chǎn)品拓展新通路與新客戶?v 有必要收購(gòu)其它企業(yè)嗎?v 與競(jìng)爭(zhēng)者的成本相比如何？v 有什么生產(chǎn)力提升方案，可以改善成本狀況?v 在界定成長(zhǎng)機(jī)會(huì)時(shí)有一項(xiàng)有用的工具，那就是市場(chǎng)區(qū)隔標(biāo)示(market segment mapping)。誰(shuí)來(lái)制定計(jì)劃?v 策略必須由未來(lái)負(fù)執(zhí)行之責(zé)的人員即現(xiàn)場(chǎng)人員制定，并為他們擁有，才能發(fā)揮效果。v 你的企業(yè)在整體企業(yè)環(huán)境中，包括市場(chǎng)機(jī)會(huì)與威脅、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的定位如何?計(jì)劃擬定后之問(wèn)v 一旦計(jì)劃擬定后，你必須再問(wèn)：v 計(jì)劃所立基的假設(shè)正確性如何?v 各項(xiàng)替代方案的優(yōu)缺點(diǎn)為何?v 組織是否有能力執(zhí)行這計(jì)劃?v 為確保計(jì)劃長(zhǎng)期的成功，短期與中期該做些什么?v 這一計(jì)劃是否能因應(yīng)企業(yè)環(huán)境的快速變遷而有所修正?策略的基本要素只能少，不須多v 任何策略的實(shí)質(zhì)內(nèi)容都是由些基本要素所構(gòu)成，這六、七個(gè)甚至更少的關(guān)鍵概念與行動(dòng)，共同定義出策略的內(nèi)涵?！箆 如何讓離職者維持尊嚴(yán)，對(duì)強(qiáng)化績(jī)效文化的正面特質(zhì)是很重要的。你的現(xiàn)不好，所以，所以請(qǐng)你走路。v 決定該如何處理缺乏績(jī)效的人?！埂柑拐\(chéng)的評(píng)量過(guò)程讓各事業(yè)部的總經(jīng)理更注重自己人才的素質(zhì)，并將之視為一項(xiàng)基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。」主管并親自出馬幫忙他。不過(guò)，基本上評(píng)估還是我的責(zé)任 。v 在向推薦人查證時(shí)，絕對(duì)要鍥而不舍，深入探求事情的核心。重要的是v 他在校時(shí)的表現(xiàn)如何?v 他的生命過(guò)程中是否有許多成就?v 他喜歡談?wù)撌裁丛掝}?v 是否津津樂(lè)道自己達(dá)成任務(wù)時(shí)的激動(dòng)，還是總把話題圍繞著策或理論?v 他是否會(huì)仔細(xì)剖析自己曾必須克服的障礙?v 是否會(huì)說(shuō)明自己所帶領(lǐng)的成員，各自擔(dān)負(fù)的角色?v 是否有能力號(hào)召其它入共同完成任務(wù)？與推薦人對(duì)話v 我在評(píng)估外來(lái)的應(yīng)征者時(shí)，一定會(huì)驗(yàn)證他的過(guò)往經(jīng)歷，所以直接與他的推薦人對(duì)話就非常重要。v 大家會(huì)想:「反正最多忙上三個(gè)月，老板又會(huì)想到別的新點(diǎn)子。一對(duì)一的方式，可見如第二章，EDS執(zhí)行長(zhǎng)布朗的「會(huì)后談話」。v 如果這種主管提拔的也是和他一樣超時(shí)工作的人因?yàn)樾蕾p這種工作態(tài)度，他們很可能這么做被他提拔的人也會(huì)發(fā)生同樣的問(wèn)題。v 做不到這一點(diǎn)，就不算是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。這些人通常能激發(fā)員工士氣，遇到困難時(shí)會(huì)果斷處理，并知道如何取得各方助力來(lái)完成工作，重視后續(xù)工作更有如他們的第二天性。v 主管對(duì)于長(zhǎng)期共事的員工很自然會(huì)養(yǎng)成信賴感，尤其是對(duì)那些他認(rèn)為見解值得采信者更是如此。v 然而我深信這正是聯(lián)合訊號(hào)所以能振衰起蔽的重要關(guān)鍵所在。第五章絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作知人善任員工素質(zhì)v 企業(yè)無(wú)法掌控之事多得不勝枚舉，從經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的不確定性到如對(duì)手突如其來(lái)的出招等等，在這種情況下，企業(yè)理應(yīng)慎重處理唯一能操之在我的事項(xiàng)員工的素質(zhì)，尤其是負(fù)有重任的領(lǐng)導(dǎo)階層。員工所表現(xiàn)出來(lái)的行為，就是領(lǐng)導(dǎo)人所示范或容忍的行為。v 形式會(huì)壓抑對(duì)話，不拘形式則鼓勵(lì)對(duì)話。強(qiáng)力的對(duì)話—開放的胸襟v 要開始強(qiáng)力的對(duì)話，參與者必先有開放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預(yù)設(shè)立場(chǎng)。v 我們由這些過(guò)程中所學(xué)到最要緊的事，就是如何共同營(yíng)造具有建設(shè)性的討論氣氛。執(zhí)行導(dǎo)向與杜會(huì)運(yùn)作機(jī)制v 雖然奇異的業(yè)務(wù)相當(dāng)多元，有時(shí)會(huì)被視為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)而非單一公司，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)人可以經(jīng)由相互連結(jié)的社會(huì)運(yùn)作機(jī)制所構(gòu)成的系統(tǒng)，將組織整合起來(lái)。v 透過(guò)這一社會(huì)運(yùn)作機(jī)制，人才的挑選與評(píng)量遂成為奇異的核心能力。v 我們將做到權(quán)責(zé)分明與全力以赴。)v 別人都不負(fù)責(zé)任(「那可不是我的錯(cuò)」)。EDS處于一個(gè)成長(zhǎng)緩慢的成熟產(chǎn)業(yè)計(jì)算機(jī)服務(wù)外包業(yè)特性為競(jìng)爭(zhēng)激烈、差異小，因而利潤(rùn)率偏低。從信心及行為改變企業(yè)文化v 個(gè)組織的文化，就其本質(zhì)而言，乃是組織員工所共享的價(jià)值觀、信念與行為規(guī)范的總和。」v 執(zhí)行長(zhǎng)問(wèn)道:「這樣做怎么能使人改變呢?單單這樣做是沒(méi)用的。這些回答顯然不夠具體明確。團(tuán)隊(duì)改變案例 3v 新事業(yè)部曾與一家專精文化診斷的人類行為顧問(wèn)公司簽約，對(duì)員工進(jìn)行項(xiàng)調(diào)查，并以調(diào)查結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的文化分析。團(tuán)隊(duì)改變案例1v 夏藍(lán):最近某家列名《財(cái)星》二十大的企業(yè)新成立一個(gè)事業(yè)部，我恰好有機(jī)會(huì)在他們開會(huì)時(shí)從旁觀察。v 有時(shí)候，我們可以由觀察別人的行為而得到領(lǐng)悟，你會(huì)發(fā)覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。v 由此可見他由一路走來(lái)的經(jīng)驗(yàn)中獲益不少。v 他們敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，喜歡任用比自己聰明的人。自我了解v 「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真誠(chéng)無(wú)欺的核心所在。v 然而內(nèi)在修為不夠的主管畏懼權(quán)力被人瓜分，因而會(huì)避免雇用這樣的人才。v 如果達(dá)不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí)行力。發(fā)問(wèn)與指導(dǎo)四v 執(zhí)行長(zhǎng)剖析道:「也許還是有辦法讓這個(gè)方案能順利運(yùn)作。v 「你有多少業(yè)務(wù)員?」他問(wèn)道。提出一針見血的問(wèn)題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。后續(xù)追蹤v 即使有了簡(jiǎn)單明確的目標(biāo)，如果沒(méi)有人把它當(dāng)回事也不管用。轉(zhuǎn)虧為盈三步驟v 他采取了三個(gè)步驟，將改革目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。朗訊的目標(biāo)v 舉例而言，朗訊二00二年的主要目標(biāo)是力求生存，直到訂單回流為止。設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí)v 有執(zhí)行力的主管會(huì)將焦點(diǎn)集中于少數(shù)幾項(xiàng)應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點(diǎn)，讓大家部能清楚掌握，為什么重點(diǎn)項(xiàng)日不能多:v 第一：任何曾經(jīng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道下過(guò)一番工天者都能看出，專注于三到四個(gè)執(zhí)行重點(diǎn)，才能讓企業(yè)資源的運(yùn)用獲致最佳成行效。v 私交在推動(dòng)新方案時(shí)尤其重要。v 如果你曾經(jīng)利用各種機(jī)會(huì)培養(yǎng)與部屬的交情，萬(wàn)一有一天你接到某人的電話，「老板，有別家公司要我過(guò)去。事實(shí)上，能經(jīng)過(guò)討論而找出解決方案，本身就十分具有正面意義。他在這里整整待了四個(gè)小時(shí)，徹頭徹尾把我們問(wèn)了一番。v 你必須隔一段時(shí)間就晉用一些新進(jìn)員工，才能激蕩出新的點(diǎn)子，否則就很難推陳出新。我們屬于同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有同心協(xié)力才能達(dá)成目標(biāo)。 簽名與承諾v 布朗說(shuō):「我想要強(qiáng)調(diào)的是，以前你的簽名只是預(yù)算書上的一個(gè)字段，現(xiàn)在，當(dāng)你簽名時(shí)，便代表著對(duì)自己團(tuán)隊(duì)與其它部門許下承諾。v 威爾許在奇異擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)二十年，在最后一年任期中，他每周會(huì)花十小時(shí)來(lái)審核公司各單位的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，同時(shí)也密切參與員工之間的對(duì)話?！谷藛T流程v 當(dāng)公司運(yùn)作順利時(shí)，我會(huì)花20%的時(shí)間在人員流程上；而在組織進(jìn)行重整時(shí)，這個(gè)比重會(huì)提高到40%。三項(xiàng)核心流程v 領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項(xiàng)核心流程，v 挑選各級(jí)主管、v 設(shè)定策略方向、v 主導(dǎo)營(yíng)運(yùn)。v 流程中包含對(duì)企業(yè)環(huán)境提出假設(shè)、評(píng)估組織能力、把策略、營(yíng)運(yùn)以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來(lái)，讓這些人員能和各項(xiàng)執(zhí)行紀(jì)律同步運(yùn)作，并將報(bào)酬與成效連結(jié)在一起。康柏的董事會(huì)在開革前執(zhí)行長(zhǎng)費(fèi)佛后，董事長(zhǎng)兼創(chuàng)辦人羅森(Ben Rosen)指出，公司策略并沒(méi)有問(wèn)題，改革應(yīng)該是在「執(zhí)行方面……，我們的計(jì)劃是加速?zèng)Q策過(guò)程，讓公司更有效率。v 某位曾擔(dān)任戴爾制造主管的人士便稱贊戴爾的系統(tǒng)為「我所見過(guò)最佳的制造作業(yè)」。v 這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨。v 不論你是人企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)，還是首次擔(dān)任利潤(rùn)中心的負(fù)責(zé)人，以上所說(shuō)的都同樣適用。v 執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面，它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。v 原掌行銷的怡秦轉(zhuǎn)而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階管理階層訂定公司愿景、任務(wù)、策略執(zhí)行目標(biāo)、文化與核心價(jià)值觀，然后高階管理階層全部出動(dòng)，親自周游列國(guó)。v 例如光是偷竊的損失，威名百貨就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。v 但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(sam walton)開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。登高峰計(jì)晝于焉產(chǎn)生。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結(jié)合，依然不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路。這種看法完全錯(cuò)誤。v 最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參與組織事務(wù)，并且誠(chéng)實(shí)面對(duì)真相，不管對(duì)人或?qū)航匀?。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。v 透過(guò)供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個(gè)合作無(wú)間的延伸企業(yè)(extended enterprise)。執(zhí)行力成為顯學(xué)v 現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開始注意到執(zhí)行與經(jīng)營(yíng)成果間的關(guān)聯(lián)。v 執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c「是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。這種想法自然會(huì)激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰(shuí)不希望能盡享所有的樂(lè)趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手? v 如今「經(jīng)理人」幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱呼。如果你不了解這點(diǎn)，就不可能在這里成功。幾乎每位員工都認(rèn)識(shí)他們，了解他們的主張，也知道他們對(duì)員工有何期望。v 透過(guò)這種做法，他讓公司的每位員工都能明了公司的目標(biāo)與問(wèn)題，并熟悉新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。v 布朗指出:「如果我們彼此認(rèn)識(shí)，當(dāng)我們合作共事時(shí)，無(wú)論收到對(duì)方的便箋、電子郵件，還是看到對(duì)方的名字，腦海中就同時(shí)會(huì)有張臉孔浮現(xiàn)出來(lái)。嶄新的觀點(diǎn)v 這些員工都很優(yōu)秀，可是得讓他們調(diào)動(dòng)一下，或者讓他們有升遷的機(jī)會(huì)，如此你才能每隔一陣子就召募一批新血，聽到一些不同的意見。檢討會(huì)議v 當(dāng)你視察某一個(gè)部門并主持檢討會(huì)議時(shí)，也許會(huì)有人不喜歡聽你挑出缺失，不過(guò)他們?nèi)匀粫?huì)說(shuō)：「至少他是真正關(guān)心我們的狀況，才會(huì)親自出席和我們一起檢討。v 這樣的做法可以提升