【正文】 看到對(duì)方的名字，腦海中就同時(shí)會(huì)有張臉孔浮現(xiàn)出來(lái)?！箖商鞎?huì)議v 布朗為一百五十位高階主管籌劃了一系列的兩天會(huì)議，讓他們首度有機(jī)會(huì)接觸公司各項(xiàng)計(jì)劃、關(guān)鍵議題與財(cái)務(wù)狀況的細(xì)節(jié)。v 透過(guò)這種做法，他讓公司的每位員工都能明了公司的目標(biāo)與問(wèn)題，并熟悉新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。如果領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)公司有更全面的了解，就不可能會(huì)設(shè)定如此不切實(shí)際的目標(biāo)。幾乎每位員工都認(rèn)識(shí)他們，了解他們的主張，也知道他們對(duì)員工有何期望。v 接下來(lái)，我會(huì)和全體員工開(kāi)會(huì)，傾聽(tīng)他們的發(fā)言。如果你不了解這點(diǎn)，就不可能在這里成功。v 首先，他的行為必須能符合最高的誠(chéng)實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)毫無(wú)妥協(xié)余地，只要一有違反，就必須立刻離職。這種想法自然會(huì)激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰(shuí)不希望能盡享所有的樂(lè)趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手? v 如今「經(jīng)理人」幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱呼。威爾許的管理風(fēng)格v 有不少著作談到奇異電器前執(zhí)行長(zhǎng)威爾許的管理風(fēng)格尤其是他的強(qiáng)悍與直率。v 執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c「是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。v 執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。執(zhí)行力成為顯學(xué)v 現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)始注意到執(zhí)行與經(jīng)營(yíng)成果間的關(guān)聯(lián)。我們毋需在此揭穿這類說(shuō)法的原形，不過(guò)再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動(dòng)步驟，就等于毫無(wú)意義可言。v 透過(guò)供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個(gè)合作無(wú)間的延伸企業(yè)(extended enterprise)。戴爾成功的原因v 在個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)成長(zhǎng)趨緩后，戴爾之所以能令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有還手之力，以上所述正是主要原因。等供貨商交貨后，戴爾立即開(kāi)始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。v 最具影響力的美國(guó)企業(yè)中，居然有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯(cuò)。v 最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參與組織事務(wù)，并且誠(chéng)實(shí)面對(duì)真相，不管對(duì)人或?qū)航匀弧ＴS多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時(shí)間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的管理技巧，但是如果他對(duì)執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無(wú)價(jià)值可言。這種看法完全錯(cuò)誤。執(zhí)行力不彰v 許多策略計(jì)劃在實(shí)行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問(wèn)題。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結(jié)合，依然不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路。v 如此層層相連、直到個(gè)人年度工作目標(biāo)與計(jì)劃皆與整體策略目標(biāo)一致相合，個(gè)人的教育發(fā)展目標(biāo)也符合公司長(zhǎng)程發(fā)展的需要。登高峰計(jì)晝于焉產(chǎn)生。 v 書(shū)中第四章《改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)》，更與趨勢(shì)科技這半年來(lái)全力推行的「登高峰計(jì)劃」(Paramount project)息息相關(guān)。v 但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(sam walton)開(kāi)始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。執(zhí)行力EXECUTION沒(méi)有執(zhí)行力，哪有競(jìng)爭(zhēng)力v 根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功，v 30%靠策略，40%靠執(zhí)行力，v 其它30%呢?當(dāng)然就是運(yùn)氣。v 例如光是偷竊的損失，威名百貨就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。v 因?yàn)槿蛲手行屡f各半，最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與后來(lái)延攬的專業(yè)經(jīng)理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。v 原掌行銷的怡秦轉(zhuǎn)而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階管理階層訂定公司愿景、任務(wù)、策略執(zhí)行目標(biāo)、文化與核心價(jià)值觀，然后高階管理階層全部出動(dòng)，親自周游列國(guó)。v 這個(gè)執(zhí)行過(guò)程必須環(huán)環(huán)相扣才能達(dá)到上下一心，并且還須訂定評(píng)估方式、時(shí)常檢討修正，然后年復(fù)一年、周而復(fù)始持續(xù)執(zhí)行，這樣策略才能貫徹、愿景才能實(shí)現(xiàn)。許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。每當(dāng)我參與執(zhí)行長(zhǎng)或事業(yè)主管層次的會(huì)議時(shí)，都會(huì)仔細(xì)在一旁觀察研究，結(jié)果我發(fā)覺(jué)大部分領(lǐng)導(dǎo)人都太過(guò)強(qiáng)調(diào)所謂的高層次策略，太注重知識(shí)性、理論性的探討，而忽略了實(shí)際的執(zhí)行層面。v 執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面，它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說(shuō)是在建造空中樓閣。v 不論你是人企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)，還是首次擔(dān)任利潤(rùn)中心的負(fù)責(zé)人，以上所說(shuō)的都同樣適用。這樣的趨勢(shì)延續(xù)到二00一年，顯然二00二年也未見(jiàn)扭轉(zhuǎn)。v 這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨。戴爾在這些廠商陷于困境時(shí)，利用削價(jià)擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大與其它業(yè)者的差距。v 某位曾擔(dān)任戴爾制造主管的人士便稱贊戴爾的系統(tǒng)為「我所見(jiàn)過(guò)最佳的制造作業(yè)」。v 少了執(zhí)行，突破性思考沒(méi)有用，學(xué)習(xí)不會(huì)帶來(lái)價(jià)值，員工無(wú)法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會(huì)半途而廢?？蛋氐亩聲?huì)在開(kāi)革前執(zhí)行長(zhǎng)費(fèi)佛后，董事長(zhǎng)兼創(chuàng)辦人羅森(Ben Rosen)指出，公司策略并沒(méi)有問(wèn)題，改革應(yīng)該是在「執(zhí)行方面……，我們的計(jì)劃是加速?zèng)Q策過(guò)程，讓公司更有效率。v 執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。v 流程中包含對(duì)企業(yè)環(huán)境提出假設(shè)、評(píng)估組織能力、把策略、營(yíng)運(yùn)以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來(lái)，讓這些人員能和各項(xiàng)執(zhí)行紀(jì)律同步運(yùn)作，并將報(bào)酬與成效連結(jié)在一起。v 某些人或許會(huì)稱之為不留情面，我們卻認(rèn)為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強(qiáng)力將務(wù)實(shí)精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典范。三項(xiàng)核心流程v 領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項(xiàng)核心流程，v 挑選各級(jí)主管、v 設(shè)定策略方向、v 主導(dǎo)營(yíng)運(yùn)。v 其次，他必須知道顧客至上的道理。」人員流程v 當(dāng)公司運(yùn)作順利時(shí)，我會(huì)花20%的時(shí)間在人員流程上；而在組織進(jìn)行重整時(shí)，這個(gè)比重會(huì)提高到40%。會(huì)后，我會(huì)坐下來(lái)談?wù)勎覍?duì)全體員工的觀感，并且寫(xiě)一封正式信函，確認(rèn)會(huì)議中達(dá)成的協(xié)議事項(xiàng)。v 威爾許在奇異擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)二十年，在最后一年任期中，他每周會(huì)花十小時(shí)來(lái)審核公司各單位的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，同時(shí)也密切參與員工之間的對(duì)話。推動(dòng)執(zhí)行文化v 首先，他深入了解公司，到各個(gè)部門巡回訪視三個(gè)月，正式或非正式地會(huì)見(jiàn)各階層員工，與他們交談并傾聽(tīng)意見(jiàn)。 簽名與承諾v 布朗說(shuō):「我想要強(qiáng)調(diào)的是，以前你的簽名只是預(yù)算書(shū)上的一個(gè)字段，現(xiàn)在，當(dāng)你簽名時(shí)，便代表著對(duì)自己團(tuán)隊(duì)與其它部門許下承諾。v 他在第一次會(huì)議時(shí)說(shuō):「我希望你們都能站在我的層次上來(lái)看公司。我們屬于同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有同心協(xié)力才能達(dá)成目標(biāo)。v 這些領(lǐng)導(dǎo)人并未實(shí)際參與行動(dòng)，對(duì)業(yè)務(wù)不夠投入，因此無(wú)法掌握組織全貌，與員工之間也難免產(chǎn)生隔閡。v 你必須隔一段時(shí)間就晉用一些新進(jìn)員工，才能激蕩出新的點(diǎn)子，否則就很難推陳出新。私人的情誼v 實(shí)地視察會(huì)讓員工感到你是親自交付給他任務(wù)。他在這里整整待了四個(gè)小時(shí)，徹頭徹尾把我們問(wèn)了一番。v 事后你可以寫(xiě)一封短箋給對(duì)方，「昨天在討論貴單位的發(fā)展方案時(shí)，我們之間的辯論十分精采。事實(shí)上，能經(jīng)過(guò)討論而找出解決方案，本身就十分具有正面意義。但是，除此之外，你們實(shí)在很棒。v 如果你曾經(jīng)利用各種機(jī)會(huì)培養(yǎng)與部屬的交情，萬(wàn)一有一天你接到某人的電話，「老板，有別家公司要我過(guò)去。建立私交二v 建立私人交情與行事風(fēng)格無(wú)關(guān)，你不必具有領(lǐng)袖魅力或擁有交際手腕才能這么做。v 私交在推動(dòng)新方案時(shí)尤其重要。他們不愿意和別人正面對(duì)立。設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí)v 有執(zhí)行力的主管會(huì)將焦點(diǎn)集中于少數(shù)幾項(xiàng)應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點(diǎn)，讓大家部能清楚掌握，為什么重點(diǎn)項(xiàng)日不能多:v 第一：任何曾經(jīng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道下過(guò)一番工天者都能看出，專注于三到四個(gè)執(zhí)行重點(diǎn)，才能讓企業(yè)資源的運(yùn)用獲致最佳成行效。若是未能事先考慮周詳、并設(shè)定清楚的優(yōu)先級(jí)，員工常會(huì)因你爭(zhēng)我?jiàn)Z而讓計(jì)劃停滯。朗訊的目標(biāo)v 舉例而言，朗訊二00二年的主要目標(biāo)是力求生存，直到訂單回流為止。v 每一個(gè)員工的心中都深明這兩項(xiàng)重點(diǎn)，這對(duì)他們?nèi)粘５墓ぷ鲬B(tài)度產(chǎn)生了重大的影響。轉(zhuǎn)虧為盈三步驟v 他采取了三個(gè)步驟，將改革目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。他為往后四個(gè)銷售季設(shè)下明確的營(yíng)業(yè)目標(biāo)，并且和大家一起討論如何達(dá)成。后續(xù)追蹤v 即使有了簡(jiǎn)單明確的目標(biāo)，如果沒(méi)有人把它當(dāng)回事也不管用。然而，許多企業(yè)往往做不好論功行賞，使得績(jī)效與報(bào)酬之間幾乎沒(méi)有相關(guān)。提出一針見(jiàn)血的問(wèn)題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。v 執(zhí)行長(zhǎng)聽(tīng)完簡(jiǎn)報(bào)后稱贊道:「這是非常精采的簡(jiǎn)報(bào)。v 「你有多少業(yè)務(wù)員?」他問(wèn)道?！箆 執(zhí)行長(zhǎng)最后的問(wèn)題是:「你手下德國(guó)分公司的主管是誰(shuí)?他不是剛由別的部門調(diào)來(lái)不久?他和你之間還隔了多少層級(jí)?」發(fā)問(wèn)與指導(dǎo)三v 這位執(zhí)行長(zhǎng)只提出幾個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，就暴露出策略中的弱點(diǎn)，也是日后執(zhí)行上必然招致失敗的關(guān)鍵所在。發(fā)問(wèn)與指導(dǎo)四v 執(zhí)行長(zhǎng)剖析道:「也許還是有辦法讓這個(gè)方案能順利運(yùn)作。v 企業(yè)中的每位主管與領(lǐng)班都應(yīng)該身負(fù)傳授指導(dǎo)之責(zé)；v 至于正式的訓(xùn)練課程，則應(yīng)該讓員工學(xué)習(xí)工作中要用到的各種方法。v 如果達(dá)不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí)行力。情緒韌性三v 要做到知人善任，領(lǐng)導(dǎo)人更需要具有情緒韌性。v 然而內(nèi)在修為不夠的主管畏懼權(quán)力被人瓜分，因而會(huì)避免雇用這樣的人才。誠(chéng)于中而形于外，心口如一。自我了解v 「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真誠(chéng)無(wú)欺的核心所在。自我掌控v 自我掌控是建立真正自信心的關(guān)鍵所在。v 他們敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，喜歡任用比自己聰明的人。謙虛能使你坦承錯(cuò)誤。v 由此可見(jiàn)他由一路走來(lái)的經(jīng)驗(yàn)中獲益不少。在這樣的磨煉下，他的表現(xiàn)愈來(lái)愈出色。v 有時(shí)候，我們可以由觀察別人的行為而得到領(lǐng)悟，你會(huì)發(fā)覺(jué)自己似乎也有同樣的毛病待糾正。如何變革成功v 我們的基本思維很簡(jiǎn)單：唯有以執(zhí)行為標(biāo)的，文化變革才能成真。團(tuán)隊(duì)改變案例1v 夏藍(lán):最近某家列名《財(cái)星》二十大的企業(yè)新成立一個(gè)事業(yè)部，我恰好有機(jī)會(huì)在他們開(kāi)會(huì)時(shí)從旁觀察。團(tuán)隊(duì)改變案例 2v 這兩家被并購(gòu)的公司文化，并未要求員工為自己所許過(guò)的承諾負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)改變案例 3v 新事業(yè)部曾與一家專精文化診斷的人類行為顧問(wèn)公司簽約，對(duì)員工進(jìn)行項(xiàng)調(diào)查，并以調(diào)查結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的文化分析。團(tuán)隊(duì)改變案例 4v 會(huì)議的討論漫無(wú)頭緒，最后執(zhí)行長(zhǎng)終于發(fā)揮她一貫追根究柢的精神介入其中，開(kāi)始提出正確的問(wèn)題:「如果我們想改變公司的文化，那么接下來(lái)該問(wèn)什么問(wèn)題?」v 一位團(tuán)隊(duì)成員提出下面的問(wèn)題做為響應(yīng):「公司文化要如何改變?」v 另一位成員說(shuō):「讓它變得更好。這些回答顯然不夠具體明確。v 于是執(zhí)行長(zhǎng)問(wèn)道：「該由哪里著手？」v 回答是：「由這個(gè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始?！箆 執(zhí)行長(zhǎng)問(wèn)道:「這樣做怎么能使人改變呢?單單這樣做是沒(méi)用的。v 他們擬定后續(xù)追蹤與溝通的乃式，并以考核個(gè)人績(jī)效與行為做為獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。從信心及行為改變企業(yè)文化v 個(gè)組織的文化，就其本質(zhì)而言，乃是組織員工所共享的價(jià)值觀、信念與行為規(guī)范的總和。EDS高階主管會(huì)議v 我們前面提過(guò)的EDS執(zhí)行長(zhǎng)布朗，他加入EDS之后的首要工作就是專注在員工的信念與行為上，以改變公司的文化。EDS處于一個(gè)成長(zhǎng)緩慢的成熟產(chǎn)業(yè)計(jì)算機(jī)服務(wù)外包業(yè)特性為競(jìng)爭(zhēng)激烈、差異小，因而利潤(rùn)率偏低。v 每位主管擁有所有的資源控制權(quán)是關(guān)鍵。)v 別人都不負(fù)責(zé)任(「那可不是我的錯(cuò)」)。v 我們可以逐年提高生產(chǎn)力。v 我們將做到權(quán)責(zé)分明與全力以赴。公司主管會(huì)議v 在為期兩天半的公司主管會(huì)議中，奇異約三十五位最高領(lǐng)導(dǎo)人共聚一堂，v 對(duì)本身業(yè)務(wù)以及外在環(huán)境進(jìn)行全方位檢討，v 確認(rèn)公司最重大的機(jī)會(huì)與問(wèn)題，v 同時(shí)分享最佳的做法。v 透過(guò)這一社會(huì)運(yùn)作機(jī)制，人才的挑選與評(píng)量遂成為奇異的核心能力。其它杜會(huì)運(yùn)作機(jī)制v 在各類會(huì)議之間，公司內(nèi)還有其它杜會(huì)運(yùn)作機(jī)制在運(yùn)行。執(zhí)行導(dǎo)向與杜會(huì)運(yùn)作機(jī)制v 雖然奇異的業(yè)務(wù)相當(dāng)多元，有時(shí)會(huì)被視為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)而非單一公司，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)人可以經(jīng)由相互連結(jié)的社會(huì)運(yùn)作機(jī)制所構(gòu)成的系統(tǒng)，將組織整合起來(lái)。這的確是一個(gè)以執(zhí)行為導(dǎo)向的運(yùn)作系統(tǒng)。v 我們由這些過(guò)程中所學(xué)到最要緊的事，就是如何共同營(yíng)造具有建設(shè)性的討論氣氛。要展開(kāi)強(qiáng)力的對(duì)話v 沒(méi)有強(qiáng)力的對(duì)話(robust dialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。強(qiáng)力的對(duì)話—開(kāi)放的胸襟v 要開(kāi)始強(qiáng)力的對(duì)話，參與者必先有開(kāi)放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預(yù)設(shè)立場(chǎng)。v 當(dāng)和諧的考量占上風(fēng)時(shí)，解決問(wèn)題的模式往往如下：主要的長(zhǎng)觀離席之后，與會(huì)者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當(dāng)場(chǎng)卻不做出任何反駁。v 形式會(huì)壓抑對(duì)話，不拘形式則鼓勵(lì)對(duì)話。v 不拘形式卻可以鼓勵(lì)員工去驗(yàn)證自己的想法，進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與交叉比對(duì)，無(wú)懼于當(dāng)著同事、老板與部屬的面去進(jìn)行冒險(xiǎn)。員工