【正文】 自信心不足時，也將影響到整個談判的過程。委婉的說明與溫和的態(tài)度，是使對方的“過份自信”無用武之地的最好方法。對付這種人，唯一的方法，是適時地提出足以銷毀其自信的有力事實來。而當(dāng)以上兩種方式都試過，但對方仍舊毫無反應(yīng)時，管理者就可以肯定，對方十之八九是聽不懂自己所說的了。 8. 不可輕信謠言 謠言畢竟只是謠言，而非確實可靠的消息，但談判者卻經(jīng)常被謠言所誤導(dǎo)，以致背離了事實。所以，對于對方所引以為據(jù)的事實，尤其當(dāng)該事實對談判的成敗具有決定性的影響時，管理者應(yīng)該特別留意，如果可能的話，最好還是親自查證。在這個時候，管理者的杠桿還不夠長也不夠強(qiáng)。但是要如何應(yīng)用呢?對方之所以中意于管理者所代售的那塊土地，是看上了它優(yōu)越的外圍環(huán)境。然而，如果談判已進(jìn)入最后階段，只要再稍加一把勁，雙方便能達(dá)成協(xié)議的話，你就可以使用杠桿，也就是掀開王牌——醫(yī)療中心興建計劃了，你必須讓對方了解，一旦醫(yī)療中心成立，對于工廠及員工的健康將帶來莫大的益處。這就告訴了我，這地區(qū)有許多人喜歡吃漢堡。所以這位漢堡店老板成功運(yùn)用的法則是：找到具有竟?fàn)幜Φ摹翱杖薄保米约旱漠a(chǎn)品或服務(wù)“定位”自己填補(bǔ)那空缺。這和現(xiàn)在大眾對慢跑、跑步的熱愛成明顯的對比。為什么這種看似“不公平”的情況會發(fā)生?事實上，個人的晉升是運(yùn)用成功實位最佳的例子。事實并非如此，如果一個人工作情況不佳，常常遲到，與同事疏遠(yuǎn)，或不合，到哪里都是討厭鬼，那么他也不能提升到其他勤勉的同事之上。請問，這兩位員工管理者以為那一位較有可以提升，明顯地，是那位常一各部門主管碰頭的員工。 3. 為何打字員不易提升 很多女性當(dāng)了多年秘書或“行政助理”后，提升至公司的經(jīng)理、主管職位?？v使她是個出色的打字員，一分鐘打一百五十字不犯錯誤，她仍是個打字員，縱使她的工資要高于一分鐘七十五字的打字員，她必須要習(xí)慣她的打字工作已經(jīng)耗盡了她的潛能。當(dāng)然，在心思全放在打字、聽寫技術(shù)增進(jìn)上的秘書，極少會提升至較好、較高的職位。精明的秘書會環(huán)視她的周圍，決定在公司里誰正在從事她想做的工作，賺她想賺的錢，然后看看如何能為自己定位，為自己晉升至那種職位而鋪路。這點很重要。在商場上時機(jī)很重要，而察覺正確的時機(jī)是一項極具價值的技能。成功的企業(yè)、成功的公司員工都是能察覺其周圍所需的，然后立即行動，填補(bǔ)和滿足其所需。不管現(xiàn)在你是在找生意機(jī)會或為公司工作，必定有“空缺”等著有策略的人去補(bǔ)上。知道不僅自己，同一部門的許多員工也有同感。參觀過管理者的公司要興建社區(qū)的工地，社區(qū)遠(yuǎn)離人口眾多地區(qū)感到驚訝，同時也對這工程的預(yù)計規(guī)模頗感興趣。定位的技巧是一個管理者必須持續(xù)不斷追求的目標(biāo)：唯有努力研究、勤奮練習(xí)，才能獲得成功，管理者必須學(xué)習(xí)觀察自己周圍的商氣候，以及調(diào)查有效的可能性，找出“空缺”。談判人員必須善于領(lǐng)會對方的談話意圖，判斷對方的想法與自己計劃 的出入所在，進(jìn)而靈活地對計劃加以調(diào)整。在集中思考階段，如果管理者把有關(guān)談判的臨時主意和有關(guān)對方情況的估計與猜測，列成兩張表寫在紙上，管理者的頭腦就清楚了，把它們放在一邊，會對談判產(chǎn)生重要作用，可供以后的談判準(zhǔn)備工作參考。而準(zhǔn)備工作的實際程序是：首先，經(jīng)過開拓思路階段想出各種應(yīng)對辦法，然后逐步地制定出已方的談判方向，最后制定談判議程表。當(dāng)然，談判的氣氛不僅受最初幾秒鐘內(nèi)發(fā)生的事情所影響，而且還受到雙方見面之前的交往情形，以及洽談中彼此接觸情緒的影響。  □ 編制程序 首先讓管理者分析一下，當(dāng)雙方首次進(jìn)行談判時，最可能出現(xiàn)的場面是什么。人的大腦不僅反映出對方走路的樣子及速度、說話的語氣聲調(diào)等等。 □ 柔和氣氛 在研究影響談判氣氛的方法之前，必須先確定到底需要建立怎樣的一種談判氣氛。②私人問題。它可以反映出這個人是信心十足還是優(yōu)柔寡斷，是精力充沛還是疲備不堪，是輕松愉快還是劍拔弩張。很多情緒可以通過手勢反映出來。通常需要的是既輕松而又有效率的談判速度。這段時間要持續(xù)多久呢?應(yīng)占整個洽談時間的5％。因此，最好把八個人分為二到三個小組，每個小組都有雙方的人。在這個階段中，能夠很快地掌握對方洽談人員兩個方面的信息，即代表他有豐富的談判經(jīng)驗和技巧，可以順利地發(fā)揮他的談判作風(fēng)。一位經(jīng)驗豐富的談判人員，為了謀求雙方的合作，總是在開始時討論一般性的題目，另一種具有不同洽談作風(fēng)的人員，雖然。管理者最好把準(zhǔn)備工作做得既周密又靈活。其他人十分尷尬地站在那里無所事事。 開講階段的進(jìn)行過程被人們稱之為“入題階段”。但這些動作的速度通常是難以確定的。從目光的接觸中，可以了解對方是開誠布公還是躲躲閃閃的，是以誠相待還是懷疑猜測的。這時，給人的第一個印象是形象。因此，談判開始時的話題最好是輕松的，比如，雙方可以隨便聊聊以下內(nèi)容：①會談前各自的經(jīng)歷——曾經(jīng)到過的地方，接觸過的人等等。 可見，人腦所受到的許多刺激，由于它們在大腦里并沒有立即清晰地反映出來，因而很可能在“接收”的時候無意識地受到上述刺激的消極影響，因而必須采取有效的措施?！睆囊娒嫘问?、問候和坐定的方式，并不能完全解釋為什么談判人員會產(chǎn)生上述各種情緒，因而需要深入地研究。但是，建立良好的談判氣氛，關(guān)鍵還是在開始階段。實際上，當(dāng)雙方準(zhǔn)備一起洽談時，氣氛就已經(jīng)形成了，而且將會延續(xù)下去，以后便很難改變。 3. 計劃的本質(zhì)——目標(biāo) 談判的“目標(biāo)”通常可以用一句話表達(dá)。集中思考階段分兩個步驟：第一步把與談判有關(guān)的想法，通通寫在紙上；第二步是用另一張紙記下自己對于對方的判斷和了解，包據(jù)他們在干什么?他們在哪里?他們的外貌如何?管理者了解了哪些有關(guān)他個人的情況?目前所知道他們在談判中期望的是什么?管理者預(yù)測他的期望是什么，以及我們還需要掌握什么情況等。既不要有所保留也不要過份細(xì)致。 8. 談判時定位的重要性 大體來說，定位常常很有效地運(yùn)用在談判前。 7. 新事業(yè)的定位 管理者擔(dān)任一家大建筑公司的評估員已經(jīng)很久了。你發(fā)現(xiàn)這不僅浪費(fèi)人力、物力、時間，也容易使人有挫折感。不過更重要的常常是，如何使公司業(yè)務(wù)更加有績效，增強(qiáng)公司競爭能力。當(dāng)管理者做事、處理生意時，不妨好好思考那張空白紙，直到管理者至少在那張紙上填上一個你想得到符合最近目標(biāo)的職位。常常，事情進(jìn)行速度太快了，你的確必須集中心力，把焦點對準(zhǔn)正在進(jìn)行的事情。如果管理者寫的是學(xué)校的學(xué)期報告，做的是研究計劃，那么你應(yīng)該能準(zhǔn)時完成，因為學(xué)校是個秩序井然的場所，而在一定期間內(nèi)完成一項明確工作是學(xué)校井然有序的一部分。秘書工作和一星期賺六百美元的目標(biāo)似乎不相吻合。經(jīng)小心定位，許多秘書運(yùn)用他們充當(dāng)秘書時習(xí)得的技能。只要她這個職位符合公司的編制，她想在公司做多久都可以。并不是他的同事是位不稱職員工，只是他的同事的工作較為明顯可見，而且界定不是那么清楚。不像他那位同一部門的員工，他從來不需在公司待得很晚，把印刷品趕印出來。這種事一再發(fā)生，使管理者不禁對學(xué)校所教管理者的法則產(chǎn)生懷疑。就如同市場內(nèi)有“空缺”，組織內(nèi)也有空缺。為什么?定位不佳。福特汽車公司是世界上最大的公司之一，它所擁有的財富和政治影響力足以吸引任何行業(yè)的專家。 就是這種現(xiàn)象讓很多人搔頭摸耳，大惑不解，畢竟此種情況的邏輯推理應(yīng)該是說：“在一個城市中的一個區(qū)域內(nèi)，到底能賣多少個漢堡? 可是，還有另一種邏輯推理在運(yùn)作。所以，若是僅運(yùn)用雙方所共同了解的事實，便能達(dá)到目的的話，則就大可不必再亮出最后的“王牌”了。而對此消息，對方顯然尚未獲知。假設(shè)現(xiàn)在有人委托你以高價出售一塊土地，而另外你的談判對手也正在搜集有關(guān)這塊土地的資料，以做工廠擴(kuò)遷用地。在談判中，如果對方只能“防御”，而無法展開攻勢，那時你是勝利在握。缺乏事實根據(jù)的談判，只要對方一指出真正的事實來，你苦心架構(gòu)的一切，瞬間即成泡影。對方的沉默，往往是一種“我聽不懂你說什么”的警告。當(dāng)管理者所面對的談判對手是個太過自信的人時，如果只是一味的表面上附和他，可能會引起對方“你已經(jīng)同意我了”的誤解。然而，根據(jù)測評的結(jié)果，他所要求的待遇，確實偏高了些。相反地，有時候，管理者也可能碰到對自己的能力缺乏信心的對手。這種強(qiáng)迫接受式的宣傳手法如果安排得巧妙，觀眾是不會察覺到的。完成了這兩項談判的初步準(zhǔn)備，才能夠于談判時適時而有效運(yùn)用談判技巧。最后，買方?jīng)Q定訴諸于法律，談判于是宣告破裂。如果不能完全了解，則無法擬定有效的戰(zhàn)術(shù)和技巧，以化解對方的攻勢。因為談判的局勢不斷在變化、在發(fā)展。大豐公司制造該類零件的歷史相當(dāng)久遠(yuǎn)，也熟悉同行之間的競爭情況與競爭方法。在任何談判中，如果能設(shè)法逼使對方往后退，退回自己的防線內(nèi)，乃至進(jìn)退不得時，你便等于成功大半了。他們會仔細(xì)審查該談判案件的內(nèi)容，若自認(rèn)為站得住腳，那么，便能肯定對方的威脅是出于經(jīng)驗不足，或是對談判內(nèi)容并未徹底了解，根本不足為慮。因此當(dāng)他們見到談判無法達(dá)到其所預(yù)期的結(jié)果，或是期限已到，而對方未能如數(shù)賠償時，總免不了要以“訴諸于法”來恐嚇。它們必須予以處理，談判才能進(jìn)行。你不應(yīng)該停止信任你基本的本能，不管你是在商業(yè)交易或進(jìn)行有關(guān)個人的談判。 5. 膝蓋發(fā)抖者與膝蓋發(fā)抖者商談令人有挫折感，不過它有立刻呈現(xiàn)目標(biāo)的好處；你必須讓對方的膝蓋停止發(fā)抖。此時你能做的是，放松對手的心情，讓他有賓至如歸的感覺。不好好坐直、不夠?qū)Ｗ?、一副垂頭喪氣的樣子。等他點好煙開始吞云吐霧時，你再繼續(xù)你的談話。想想各要點，考慮如何運(yùn)用在你的談判上。 坦白地說：這措詞很奇特。只有運(yùn)用此方法，你才能正確地溝通。 (11)不要立即下判斷。學(xué)習(xí)控制自己，抑制自己爭論的沖動。將注意力集中于對方的外表。 (4)簡要說明討論要點，包括主要論點。談判時千萬避免高爾夫形式。要達(dá)到這個目的，你必須聆聽。注意不像履行約會，不實踐諾言等跡象。最后必須說明，這經(jīng)驗很有價值。經(jīng)理年紀(jì)不比史密斯大多少，自我防衛(wèi)意識很強(qiáng)，對自己沒有信心，常常惡言相向地拿員工泄氣。例如你可以這樣說：“瓊斯先生，我了解我現(xiàn) 在的提議不是一個人可以決定的，我也了解你想建議你的其他同事處理此事。你或許有個構(gòu)想，想為公司開創(chuàng)新市場，可是你沒法經(jīng)過談判而為自己謀得有利職位，讓自己的構(gòu)想付諸實現(xiàn)，因為生產(chǎn)部門主管對于你的觀念存著封閉心態(tài)，雖然他不得不說一些場面話，可是不會真正地考慮此建議。這是一項必須由經(jīng)驗累積而學(xué)得的技巧。“為什么呢?你昨天是如此的熱勁十足?”雞兄問道。另外，董事長是個“不斷奮斗，不向環(huán)境低頭，吃盡千辛萬苦，而后才獲得成功”的人——這種人通常是不會輕易接受工會要求的?！豹?你如何把這段談話運(yùn)用到談判之中呢?公司的營運(yùn)狀況以及在同行中的地位，可以自政府所發(fā)行的資料、企管雜志或有關(guān)工商的報道中得知。但別忘了，這也可能是一個陷井。一個人的真面目往往就在外在行為與癖好中顯露無遺。至此，或許你已經(jīng)體會到，談判力正猶如一把雙面的利刃，可以傷人，但也可能反過來傷了自己。因此在談判進(jìn)行中，對方的注意力如果突然被墻上一幅掛歪了的圖畫所吸引的話，談判結(jié)果將會如何呢?情況可能對你有利，也可能對你不利。  □談判與心理戰(zhàn) 所謂談判“力”，究竟是一種什么“力呢”?可以這么說——為了達(dá)到目的，運(yùn)用某種方式來說服對方，使談判朝有利于自己的方向進(jìn)行，這就是談判“力”?！澳敲茨銥楹尾辉谧蛲韺ξ艺f明?簡直搞不清楚最近的年輕人是怎么想的!”驚怒的科長頹然地這么說?！苯Y(jié)果，演變成“說了” 與“沒有說”的無聊爭執(zhí)，甚至必須從頭展開談判與說服的難分難解局面?？傊?，應(yīng)以更寬闊的視野來注視并強(qiáng)調(diào)共同點。 “那么這樣好了，由你那邊負(fù)責(zé)主辦，營業(yè)部會盡全力協(xié)助。在《我的生活技術(shù)》一書中，安德烈在進(jìn)入談判、說服前，應(yīng)先設(shè)定自己的位置，即預(yù)先告知對方最高限度的要求事項——開放位置。 為何事情會演變成如此地步呢?他的最大過失是沒有學(xué)習(xí)到“如何獲得他人協(xié) 助”的學(xué)問。他被任命為倫敦分公司的總經(jīng)理。同樣，在業(yè)的經(jīng)營方面，也只有管理者充分地培養(yǎng)出談判、說服的能力，才可能化解與周圍的對立，創(chuàng)造有利于業(yè)績提高的形勢。 管理者的每一日說穿了就像是刺猬般的生活。帶動他人或得到他人的合作，實際上是一件相當(dāng)困難的事，假使愚昧地低估了它的難易程度，管理者的經(jīng)營可就要四處碰壁了，因為這樣，不僅組織內(nèi)部會產(chǎn)生對立，在帶動別人時，也會發(fā)生水火不相容的情形。哈佛經(jīng)理在談判中如何分 析情勢，利用信息，正確處理企業(yè)現(xiàn)在和長遠(yuǎn)的利益，是需 要方法和技巧的。艾伯斯 如何盡可能地爭取自身的最大利益而又能令對方甘于 接受呢?談判即是戰(zhàn)斗又是合作。然而，要領(lǐng)導(dǎo)龐大的組織并非易事，首先管理者必須深入掌握組織內(nèi)部的人際關(guān)系；他必須具備能夠帶動他人，并獲得他人誠心合作的本事。另外，有些對立則產(chǎn)生于管理者與本部門或其它部門的上司之間，或與其它同行的利害沖突上，總之，對立的種類與形式繁多，可謂不勝枚舉。 就象刺猬一樣，互相接近到不會有刺痛感發(fā)生的距離，才能對癥解決問題。一位非常有才華、對前途充滿自信和勇氣的青年，受到上司賞識而被提拔為管理者。這位才高膽大的管理者終于察覺出事態(tài)的嚴(yán)重，立刻接二連三主動地向總公司探詢，但這時未免為時已晚。管理者將前者稱為“開放位置”，后者稱為“下降位置”。 2. 共同基礎(chǔ)優(yōu)先,對立問題居后 假定談判、說服開始之初，基本目標(biāo)已經(jīng)發(fā)生對立，這時若彼此各自堅持、互不相讓,事情很可能由此全面癱瘓，別說有任何進(jìn)展了，甚至可能因此而造成更尖銳的對立，帶來無窮的后患。或者設(shè)法在其它問題上取得協(xié)議，則使雙方對立的主要問題，有可能出現(xiàn)讓步的征兆。若能經(jīng)?？紤]到這一點，則可化解部門之間的對立情形。當(dāng)問題發(fā)生后，你怒氣沖天地質(zhì)問對方時，他的回答必然是：“我沒有聽到你的話。次日上午，那位年輕的部屬卻向科長提出辭呈?！蹦菢樱瑥膶Ψ窖哉勚械姆磻?yīng)便可掌握對方的心理，并迅速地采取必要的行動。心理學(xué)家告訴管理者，除了習(xí)慣性的動作外，人的注意力在一時之間，只能集中于某一個動作上，也就是所謂的“一心不能二用”。所以，任何的小動作都無所謂，只要能擾亂對方的注意力，便可能扭轉(zhuǎn)整個的談判局面。因此，在談判之前，多方深入探查對方的虛實，是很必要的。 如果這個第三者與談判對手有深交，他所提供的資料尤其更具有參考價值。如今公司的經(jīng)營已經(jīng)上了軌道，在同行中也占一席之地，我感到非常的光榮。當(dāng)然，董事長雖未受過正式教育，但也不一定會不懂專業(yè)性問題，所以從談判一開