【正文】 的 對對 話話 —— 開開 放放 的的 胸胸 襟襟 ?要開始強(qiáng)力的對話，參與者必先有開放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預(yù)設(shè)立場。 ?形式會(huì)壓抑對話，不拘形式則鼓勵(lì)對話 。員工所表現(xiàn)出來的行為，就是領(lǐng)導(dǎo)人所示范或容忍的行為。 ? 絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 知人善任 員員 工工 素素 質(zhì)質(zhì) ?企業(yè)無法掌控之事多得不勝枚舉，從經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的不確定性到如對手突如其來的出招等等，在這種情況下，企業(yè)理應(yīng)慎重處理唯一能操之在我的事項(xiàng) 員工的素質(zhì)，尤其是負(fù)有重任的領(lǐng)導(dǎo)階層。 ?然而我深信這正是聯(lián)合訊號所以能振衰起蔽的重要關(guān)鍵所在。 ?主管對于長期共事的員工很自然會(huì)養(yǎng)成信賴感，尤其是對那些他認(rèn)為見解值得采信者更是如此。這些人通常能激發(fā)員工士氣，遇到困難時(shí)會(huì)果斷處理，并知道如何取得各方助力來完成工作，重視后續(xù)工作更有如他們的第二天性。 ?做不到這一點(diǎn)，就不算 是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人 。 ?如果這種主管提拔的也是和他一樣超時(shí)工作的人 因?yàn)樾蕾p這種工作態(tài)度，他們很可能這么做 被他提拔的人也會(huì)發(fā)生同樣的問題。一對一的方式，可見如第二章， EDS執(zhí)行長布朗的「會(huì)后談話」。 ?大 家會(huì)想 :「反正最多忙上三個(gè)月，老板又會(huì)想到別的新點(diǎn)子。重要的是 ?他在校時(shí)的表現(xiàn)如何 ? ?他的生命過程中是否有 許多成就 ? ?他喜歡談?wù)撌裁丛掝} ? ?是否津津樂道自己達(dá)成任務(wù)時(shí)的激動(dòng)，還是總把話題圍繞著策或理論 ? ?他是否會(huì)仔細(xì)剖析自己曾必須克服的障礙 ? ?是否會(huì)說明自己所帶領(lǐng)的成員，各自擔(dān)負(fù)的角色 ? ?是否有能力號召其它入共同完成任務(wù)？ 與與 推推 薦薦 人人 對對 話話 ?我在評估外來的應(yīng)征者時(shí)，一定會(huì)驗(yàn)證他的過往經(jīng)歷，所以直接與他的推薦人對話就非常重要。 ?在向推薦人查證時(shí)，絕對要鍥而不舍，深入探求事情的核心。不過，基本上評估還是我的責(zé)任 ?！怪鞴懿⒂H自出馬幫忙他?！? 「坦誠的評量過程讓各事業(yè)部的總經(jīng)理更注重自己人才的素質(zhì)，并將之視為一項(xiàng)基本的競爭優(yōu)勢。 ?決定該如何處理缺乏績效的人。 人人 員員 流流 程程 四四 項(xiàng)項(xiàng) 關(guān)關(guān) 鍵鍵 做做 法法 ?人員流程是以下列四項(xiàng)關(guān)鍵做法為基礎(chǔ) : ?連結(jié)策略計(jì)劃及短、中、長期階段性目標(biāo)；連結(jié)營運(yùn)計(jì)劃的目標(biāo)，包括貝體的財(cái)務(wù)目標(biāo)。對于該加強(qiáng)學(xué)習(xí)的指正，我也誠心接納。 績績 效效 評評 估估 ?負(fù)責(zé)評量的主管如果認(rèn)為當(dāng)面指正不夠有效，就必須說明他準(zhǔn)備如何協(xié)助受評量者改進(jìn)弱點(diǎn)，例如 :「我們得替他找一位指導(dǎo)員。我會(huì)說 :「這是我做的評估結(jié)果。 ?我會(huì)問 : ?他如何設(shè)定優(yōu)先級 ? ? 他最突出的特質(zhì)是什么 ? ?他作決策時(shí)，是否會(huì)聽取他人意見嗎 ? ?他的職業(yè)道德與工作熱忱如何 ? ?只有經(jīng)由這類問題，才能看出此人的真正潛力。而且是要親自參人才的選聘。 后后 續(xù)續(xù) 追追 蹤蹤 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 人人 的的 決決 心心 與與 態(tài)態(tài) 度度 ?包熙迪：每當(dāng)我提出一個(gè)新方案，一定會(huì)確認(rèn)它能有效執(zhí)行。 后后 續(xù)續(xù) 追追 蹤蹤 奇奇 異異 與與 EDS 案案 例例 ?奇異的高階主管 在每次年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)約九十天后 也就是在策略與營運(yùn)檢討會(huì)之前都會(huì)透過為時(shí)四十五分鐘的視訊會(huì)議，讓所有參與計(jì)劃的人檢討長程方案的情況。這種人通常也會(huì)強(qiáng)迫下屬在周末假日陪著他，一起在辦公室或工廠里加班。 優(yōu)秀的主管不但創(chuàng)造源源不絕的能量，也很能激發(fā)同僚的活力 而且他會(huì)任用同樣士氣高昂的員工。而且，在不斷完成工作的過程中，他們也在持續(xù)強(qiáng)化自身的實(shí)力。 ?想要厚植領(lǐng)導(dǎo)班底的實(shí)力，公司就得在人員流程內(nèi)設(shè)定一套準(zhǔn)則，透過坦誠的對話，確定人才與職位是否相稱，并且還要作后續(xù)追蹤，以確保主事者都能如實(shí)貫徹。 ?對別人來說，這做法太夸張了，剛進(jìn)公司頭兩年，我有 30%到 40%的時(shí)間投注在這上面，后來至少也有 20%的時(shí)間。我認(rèn)為這正視你能否帶動(dòng)組織改革的決定性因素。 上上 行行 下下 效效 ?與企 業(yè)日常營運(yùn)脫節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)人，是無從改變或維系公司文化。」坦率能協(xié)助掃除沉默的謊言以及私下的否決，也可避免創(chuàng)意受阻或事后一再修正，自白耗費(fèi)大家的精力。 ?強(qiáng)力的對話還可以培養(yǎng)創(chuàng)造力，大多數(shù)創(chuàng)新與發(fā)明都由此萌芽。 ?我們的所有行為都明白地顯示于人員、策略與營運(yùn)這三項(xiàng)流程以及每年兩次由一百多位主管出席的管理會(huì)議中。 ?十月份，一百五十名公司高階領(lǐng)導(dǎo)人齊集克羅通維爾 (Crotonville)學(xué)習(xí)中心，檢討各項(xiàng)方案的進(jìn)度，商定下一年度的營運(yùn)計(jì)劃，并參加主管培訓(xùn)課程。 年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì) ?年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)是八至十小時(shí)的密集型會(huì)議，由執(zhí)行長與人力資源主管會(huì)同各事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人及其人力資源主管，檢討各單位人才庫的展望以及其在組織中的優(yōu)先級。 ?我們會(huì)提供卓越的服務(wù)。 ?同事就是我的對手。結(jié)果大家透過小組討論，得到下列的項(xiàng)目。 光是思考， 不會(huì)找到新的行動(dòng)方式 。執(zhí)行長再問道 :「如果你們自己不以身作則，又怎么能寄望部門里的其它人會(huì)改變 ?」 ?這時(shí)候已不再需要任何回答了。團(tuán)隊(duì)改變案例 5 ?執(zhí)行長將大家分為六人 一組，要求每組就「從什么狀況改變成什么狀況」提出十個(gè)答案。 ?舉例而言，兩家公司都未能比競爭者早一步降低物流成本，以致市占率與投資報(bào)酬率下跌。 ?其次 ，員工完成目標(biāo)時(shí)應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)；而未能達(dá)成目標(biāo)時(shí)，你可以加強(qiáng) 指導(dǎo)、撤銷獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)派其它職務(wù)，或請他們走路。 留留 心心 看看 待待 經(jīng)經(jīng) 驗(yàn)驗(yàn) ?最根本的學(xué)習(xí)之道來自留心看待經(jīng)驗(yàn)。 ?一個(gè)人必須從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。 ?內(nèi)在的安全感使他們自有一套面對不熟悉的事物的方法，并能擬定出相關(guān)的必要行動(dòng)。 ?不論你口頭上如何宣揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工還是默默觀察你的實(shí)際作為。 ?再者，缺乏情緒韌性也可能讓你無法雇用最佳人選來替自己分憂解勞。 ?缺乏所謂的「情緒韌性」 (emotional fortitude)，你無法誠實(shí)面對自己、企業(yè)以及組織的真象，也無法坦率地提供別人有關(guān)公司的評量資料。如此一來，執(zhí)行長就會(huì)喪失一次重要的機(jī)會(huì)，無法傳授經(jīng)驗(yàn)給在座的主管，幫助他們及企業(yè)成長。 ?執(zhí)行長問道 :「你要如何增加市場占有率 ?哪一類客戶是計(jì)劃爭取的 ?你要用什么產(chǎn)品與競爭優(yōu)勢來擊敗德國對手，長保市場占有率 ?」 發(fā)發(fā) 問問 與與 指指 導(dǎo)導(dǎo) 二二 ?事業(yè)部的負(fù)責(zé)人對這些問題無言以對。即使有了明確的目標(biāo)，如果沒有人把它當(dāng)回事也沒 有用。 ?最后，他再一次主導(dǎo)類似的兩天訓(xùn)練會(huì)議，這次的對象則是好幾百位采購人員與商店經(jīng)理人。 ?有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人通常都言簡意骸，說話不拐彎抹角也不虛偽矯飾，只是直陳己見?！? ?表示他根本不進(jìn)入狀況 連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在。 巡巡 視視 ?每當(dāng)巡視分支機(jī)構(gòu)和他們開會(huì)溝通恃，我常會(huì)問員工 : ?「你們認(rèn)為公司有哪些方面做得好，哪些方面做得不好 ?」 ?接著再問 :「你喜歡漢威聯(lián)合的哪些地方，又討厭哪些地方 ?」 ?如果有機(jī)會(huì)到培訓(xùn)中心參觀有關(guān)管理的課程時(shí)，我會(huì)先演講十分鐘，留半個(gè)小時(shí)回答大家的問題，然后一學(xué)員握手致意，并 詢問上述兩個(gè)我在開會(huì)時(shí)所問的問題。 ?檢討業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)采用蘇格拉底式問答 (藉由反復(fù)澄清，使對方領(lǐng)悟真理 )，而不是質(zhì)問的形式。 建建 立立 私私 交交 一一 ?若你手下的經(jīng)理表現(xiàn)不佳，不要以開除他做為警告 必須協(xié)助他解決問題 ?！? ?經(jīng)過一場激辯之后，你不帶一絲怒氣回家，當(dāng)然也希望對方不要放在心上。 ?不論在 企業(yè)界、政壇、軍隊(duì)、宗教或是其它任何領(lǐng)域，如果不能建立這種私人情誼，你永遠(yuǎn)也不可能成為偉大的領(lǐng)。 ?而且，讓工廠主管有機(jī)會(huì)詳細(xì)報(bào)告業(yè)務(wù)狀況，會(huì)令他們對自己的工作產(chǎn)生尊嚴(yán)感。」 ?這項(xiàng)聚會(huì)也讓各路人馬練習(xí)如何共事，不只在會(huì)議期間，還延伸到日常工作上。 ?他坦率平易的訊息不僅能和員工溝通看法，還能改變員工的態(tài)度。 威威 爾爾 許許 與與 華華 頓頓 ?無論是威爾許領(lǐng)導(dǎo)下的奇異電器，、華頓 (sam walton)領(lǐng)導(dǎo)下的威名百貨，還是克列赫 (Herb Kelleher)領(lǐng)導(dǎo)下的西南航空，公司內(nèi)部都可以強(qiáng)烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無所不在。你所投注的精力與關(guān)心愈多，對公司的貢獻(xiàn)就愈大。 ?在這種觀點(diǎn)下，領(lǐng)導(dǎo)可說是相當(dāng)愉快的事：你高站在山頂，思索著策略性的問題，并且已種種美好愿景來激勵(lì)屬下，至于一些麻煩的事就交由經(jīng)理人去處理。因?yàn)槲词孪群饬拷M織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫出象樣的策略。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。 ?這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行。 ?與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。 深深 入入 且且 積積 極極 參參 與與 組組 織織 事事 務(wù)務(wù) ?領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力，并不像火箭科學(xué)那么艱深，而是十分簡單明了的。 執(zhí)執(zhí) 行行 是是 一一 套套 紀(jì)紀(jì) 律律 與與 系系 統(tǒng)統(tǒng) ?許多人認(rèn)為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，而且這么一來，領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)有時(shí)間去思考更「重大」的課題。 陜西維特笑石酒店管理管理公司 酒店執(zhí)行力 培訓(xùn)教材 136367027 聯(lián)系人： 13947776944 ?如果不讓全球各地員工了解、認(rèn)同公司的經(jīng)營理念及目標(biāo)，那么各自的努力很可能全盤浪費(fèi)，最終引發(fā)公司營運(yùn)危機(jī)。 ?經(jīng)過多次會(huì)議痛定思痛的自省檢討，我們終于同意最大的問題在于文化的不同，解決之道唯有加強(qiáng)再造、創(chuàng)造全體共識(shí)。 ?國外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨 (walMart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力分析，那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。 ?除此之外，威名百貨還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價(jià)商品 (everyday low price)，還有全國衛(wèi)星聯(lián)機(jī)的管理信息系統(tǒng)等等，威名百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。 ?從二 00 二年十月八日開始，以德國慕尼黑為首站，緊接著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國、亞洲、南美等各個(gè)國家，與每位員工面對面，暢談公司的愿景、策略與文化，宣揚(yáng)解釋這些觀念。 這個(gè)觀念絕對錯(cuò)誤。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹壐叩?，都需嫻熟?zhí)行的紀(jì)律，這 也是贏得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑。 ?這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少 。 變變 革革 與與 執(zhí)執(zhí) 行行 ?現(xiàn)在人人都在談變革?！? ?朗訊的董事會(huì)往二 000 年十月解聘前執(zhí)行長 麥克金 (Richard McGinn)，他的繼任者 夏克特(Henry schacht)說 :「我們的課題在于執(zhí)行與專注。 欠欠 缺缺 執(zhí)執(zhí) 行行 力力 的的 基基 本本 原原 因因 ?執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)清現(xiàn)實(shí)狀況并據(jù)以采取行動(dòng)。 ?這些行動(dòng)乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授權(quán)他人處理。 ?在此所談的并非面試應(yīng)征者或挑選員工，而是真正去了解員工。即使在事業(yè)生涯的最后時(shí)刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動(dòng)參與的方式來領(lǐng)導(dǎo)公司。接 下來就要全看你的表現(xiàn)了?！? ? 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為 七七 大大 重重 要要 行行 為為 ?負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人究竟該作些什么 ?如何才能避免事必躬親，卻仍對企業(yè)經(jīng)營的細(xì)節(jié)了如指掌 ?以下所列的七大重要行為，構(gòu)成了奠定執(zhí)行能力不可或缺的第一塊基石： ?了解你的企業(yè)與員工 ?實(shí)事求是 ?設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級 ?后續(xù)追蹤 ?論功行賞 ?傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能 力 ?了解自我 了了 解解 你你 的的 企企 業(yè)業(yè) 與與 員員 工工 ?領(lǐng)導(dǎo)人必須時(shí)時(shí)以企業(yè)為念。 ?你已經(jīng)聽夠老員工的意見，也該聽聽新進(jìn)者嶄新的觀點(diǎn)?！? ?優(yōu)秀的員工就喜歡這樣，他會(huì)覺得自己工作得有尊嚴(yán)。 視視 察察 后后 的的 信信 函函 ?在漢威聯(lián)合任職時(shí)，每完成一次視察，我都會(huì)寫一封正式信函給當(dāng)?shù)氐闹鞴?，摘要列舉出他同意改進(jìn)的事項(xiàng)?！鼓憔涂梢詣褡?，「算了，山姆，這么做好嗎 ?你在這里做得很好，將來也很