淺析我國(guó)企業(yè)人力資本的激勵(lì)機(jī)制人力資源管理專業(yè)畢業(yè)設(shè)計(jì)畢業(yè)論文(存儲(chǔ)版)
【正文】 ，他們不是選擇中止晉升就是離開(kāi)公司。通過(guò)技能考核，可以了解雇員應(yīng)改進(jìn)何種績(jī)效、接受何種培訓(xùn)及積累什么樣的經(jīng)驗(yàn)，以達(dá)到目前職務(wù)的需求，并為未來(lái)職務(wù)晉升作準(zhǔn)備。 針對(duì)我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀，加強(qiáng) 人力資本激勵(lì) 應(yīng)從完善培訓(xùn)機(jī)制入手，重點(diǎn)是做好以下幾方面的工作：在培訓(xùn)的目的上，企業(yè)為員工提供的培訓(xùn)不僅要著眼于提高員工對(duì)崗位的適應(yīng)性，更要著眼于提高員工對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性和對(duì)市場(chǎng)的駕馭能力及競(jìng)爭(zhēng)能力 ， 即要擴(kuò)大員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)，提高員工的整體素質(zhì)。新員工培訓(xùn)又稱第一職業(yè)培訓(xùn)。西門(mén)子早在 1992 年就拔?？钤O(shè)立了專門(mén)用于培訓(xùn)工人的“學(xué)徒基金”。 ” 所以，為不畏競(jìng)爭(zhēng)的人提供最好的訓(xùn)練和發(fā)展的資源，提供個(gè)人的專業(yè)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，這才是現(xiàn)實(shí)可行的心理契約。員工越看重 、越需要的東西就是能激發(fā)他們努力工作來(lái)獲取。” 如摩托羅拉、西門(mén)子公司這樣的跨國(guó)公司中，員工薪資均以基本工資為主，資金部分比例較小。對(duì)于我國(guó)企業(yè)特殊人力資本的薪酬激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)及公司狀況而逐漸改善。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立， “ 金錢(qián)是萬(wàn)能的 ” 思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來(lái)，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。現(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國(guó) IBM 公司有一個(gè) “ 百分之百俱樂(lè)部 ” ，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為 “ 百分之百俱樂(lè)部 ” 成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。 在全面強(qiáng)化階段， 特殊人力資本 經(jīng)營(yíng)資本日漸豐厚，人力資本的價(jià)值也在增加，對(duì)所從事的經(jīng)營(yíng)管理工作已非常熟悉， “ 內(nèi)部人控制 ” 現(xiàn)象初露端倪，權(quán)力和地位已經(jīng)鞏固，精神激勵(lì)在這一階段作用十分有限。 參考文獻(xiàn)： 鄭曉明：《現(xiàn)代企業(yè)人力資源》，機(jī)械工業(yè)出版社， 2022 年 7 月版 。 黃津孚：《現(xiàn)代企業(yè)管理原理》，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社， 2022 年版。 10 四、結(jié)論 綜上所述 ，我國(guó)企業(yè)人力資本的激勵(lì)機(jī)制存在著很多問(wèn)題，并會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、體制的改革而滋生出新的問(wèn) 題。因此，在這兩個(gè)階 段以賦權(quán)和精神激勵(lì)為主的方式會(huì)起到較好效果 。我國(guó)企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過(guò) “ 職代會(huì) ” 中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。激勵(lì)也是一把“雙刃劍”?！钡?90%員工都表示，這樣做只會(huì)讓其滿意度降低。為了達(dá)到這一目的，組織常常運(yùn)用各種經(jīng)濟(jì)性或非經(jīng)濟(jì)性的手段，促使員工們的行為始終符合組織所認(rèn)為的重要目標(biāo)（如提高產(chǎn)量或銷售額）。 現(xiàn)在，在一些成功企業(yè)中人們已達(dá)成這樣一種共識(shí)： “ 你是一個(gè)人，必須為自己的生活負(fù)責(zé)。由于第一職業(yè)培訓(xùn)理論與實(shí)踐相結(jié)合，為年輕人進(jìn)入企業(yè)提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。 7 以西門(mén)子的人才培養(yǎng)體系為例：西門(mén)子已經(jīng)基本形成了獨(dú)具特色的培訓(xùn)體系。一個(gè)優(yōu)秀的公司，不僅要求領(lǐng)導(dǎo)人重視激勵(lì)文化，同時(shí)要求將這種激勵(lì)文化貫徹到實(shí)際的工作中。兩種路徑都設(shè)立了技能考核制度。 以英國(guó)石油開(kāi)采公司（ BPX）的雙重職業(yè)生涯為例：英國(guó)石油開(kāi)采公司（ BPX）制定的雙重職業(yè)生涯路徑體系的過(guò)程就是一個(gè)很好的案例。否則，股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制不僅無(wú)法達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果，反而會(huì)帶來(lái)一些負(fù)面影響?；谝陨蟽煞矫嬖颍④涀罱K與股票期權(quán)分道揚(yáng)鑣，選擇了其認(rèn)為 的激勵(lì)作用更強(qiáng)的限制性股票。但此種激勵(lì)機(jī)制并不適用于任何公司。但是到 20 世紀(jì)末，這種情況發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，人力資本繼續(xù)保持較高增長(zhǎng)率，而勞動(dòng)力數(shù)量增長(zhǎng)率顯著下降，由 1978— 1995 年的 %急劇下降到 %。 我國(guó)企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制中 聲譽(yù)和道德激勵(lì)機(jī)制不健全。 從不同所有制看 ， 私營(yíng)企業(yè)者的年平均收入為 萬(wàn)元 ， 外商投資企業(yè) 年平均收入為 萬(wàn)元 ， 股份制企業(yè) 年平均收入為 萬(wàn)元 ， 港澳臺(tái)投資企業(yè) 年平均 4 收入為 萬(wàn)元 ， 集體企業(yè) 為 萬(wàn)元 ， 國(guó)營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者收入最低 ， 平均 萬(wàn)元 。廣義來(lái)說(shuō)，薪酬還包括間接獲得的報(bào)酬，如福利。據(jù)調(diào)查，許多企業(yè)的培訓(xùn)實(shí)施率都在 50%以下，也就是說(shuō)企業(yè)有近一半的生產(chǎn)技術(shù)人員、設(shè)計(jì)人員、研究開(kāi)發(fā)人員、管理人員沒(méi)有機(jī)會(huì)參加必要的教育培訓(xùn)，而日本企業(yè)的比率近 80%。比如，某科研單位將全體員工簡(jiǎn)單地“一視同仁”，對(duì)科技人員和工人采用同樣的激勵(lì)手段：資 3 金加表?yè)P(yáng)。首先，實(shí)施股票期權(quán)制度，經(jīng)營(yíng)者為了滿足個(gè)人貪欲，很可能鋌而走險(xiǎn)做假賬。前者我們可稱為一般人力資本，后者可稱為特殊人力資本。 有目標(biāo)才有奔頭，才能產(chǎn)生動(dòng)力?？梢?jiàn)好的績(jī)效水平不僅僅取決于員工的個(gè)人能力。 激勵(lì)是指管理者對(duì)其下屬的需要，采取外部誘因進(jìn)行刺激，并使之內(nèi)化為按照管理要求自覺(jué)行動(dòng)的過(guò)程。它是對(duì)人力資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)性投資所形成的可以帶來(lái)財(cái)富增值的資本形式。在企業(yè)中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績(jī)效卻低于一些才能明顯不如自己的人。 （三）通過(guò)人力資本激勵(lì)機(jī)制可以協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的不一致性。 二、我國(guó)企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制存在的主要問(wèn)題 我國(guó)企業(yè)人力資本總體上看有兩大類：一類是普通員工；另一類是高級(jí)技術(shù)人員和管理階層。 我國(guó)企業(yè)特殊人力資本和普通人力資本在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制對(duì)其激勵(lì)的過(guò)程中存在著以下幾個(gè)問(wèn)題： （一）股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制存在一定的弊端 股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制作為成就工資激勵(lì)機(jī)制并不適用于任何企業(yè)。 我國(guó)企業(yè)人本管理的激勵(lì)機(jī)制存 在的主要誤區(qū)就是許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，認(rèn)為同樣
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