【正文】 我國企業(yè)應(yīng) 注重貫徹落實(shí)科學(xué) 發(fā)展觀，制定出適用于社會主義科學(xué)觀的的人力資本激勵機(jī)制，堅(jiān)持以人為本，吸引人才、留住人才、激發(fā)人才，發(fā)揮人才的最大潛力， 充分滿足人才的 “ 自我實(shí)現(xiàn) ” 感和成就感， 就會 為 企業(yè) 創(chuàng)造最大利潤 ，突破企業(yè)的終級戰(zhàn)略目標(biāo)。但 “ 職代會 ” 目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。 當(dāng)然，薪酬只是一個吸引員工的因素，不是絕對砝碼。激勵的要點(diǎn)就是確定什么因素可以作為激勵的誘因。在德國，中學(xué)畢業(yè)生中有 60%70%接受第一職業(yè)教育培訓(xùn)； 20%30%選擇上大學(xué)。也就是對每個員工的激勵提出了具體 的要求，因此，每個人都要不斷學(xué)習(xí)、進(jìn)步、成長、提高對日益復(fù)雜的社會環(huán)境的應(yīng)變能力，從而提升企業(yè)的價值。以往在 BPX 內(nèi)，技術(shù)人員（工程師、科研人員等非管理人員，他們直接參與產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)活動）如果沒有承擔(dān)管理責(zé)任，就很難得到晉升。 在創(chuàng)辦初期，高科技企業(yè)往往現(xiàn)金短缺，工資報(bào)酬不盡人意，但前景則不可限量。預(yù)計(jì)未來 20 年勞動力增長率還將繼續(xù)下降。 另一調(diào)查顯示： 1996 年 ， 可口可樂公司總裁郭斯達(dá)年收入為 885 萬美元 ， 外加 2500 萬美元的股票期權(quán)；據(jù)《財(cái)富》 雜志 介紹 ， 1998 年美國最高薪的企業(yè)老總為迪斯尼集團(tuán)的行政總裁艾斯 ， 其一年的總收入高達(dá) 億美元 ； 而全球最受贊譽(yù)的通用電氣公司總裁杰克 ?韋爾奇 1998 年的總收入高達(dá) 億美元 ， 其中股票期權(quán)所獲得的收益占 96％以上。 （三）我國企業(yè)人力資本薪酬激勵機(jī)制存在的問題 薪酬是指員工在從事勞動、履行職責(zé)并完成任務(wù)之后所獲的經(jīng)濟(jì)上的酬勞或回報(bào)。其次，由于期權(quán)是單向的權(quán)利，因此經(jīng)營者極有可能為了急劇提升股價從而實(shí)現(xiàn)一夜暴富的美夢傾向于投機(jī)性經(jīng)營。由于個人目標(biāo)的不同，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)又不盡一致，因此人力資本激勵就成了協(xié)調(diào)兩者的催化劑。激勵與個人需要密不可分 ，個人需要是激勵的基礎(chǔ)，需要引發(fā)動機(jī)，進(jìn)而產(chǎn)生行為；這一激勵過程又保證了個人需要的滿足，以及隨之而來的個人積極性的充分調(diào)動與發(fā)揮。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。企業(yè)管理中引入激勵機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。在管理實(shí)踐中，如何對個人實(shí)施有效的激勵，應(yīng)該以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)。所以，員工薪酬是員工從事勞動的物質(zhì)報(bào)酬，也是對員工激勵的主要體現(xiàn)。 如： 一個具有企業(yè)管理才干的人，并非只能做或只愿做企業(yè)經(jīng)理人，但形成的 “ 管而優(yōu)則仕 ” 的模式不能說不是對企業(yè)家經(jīng)營管理能力的一種浪費(fèi)。 股票期權(quán)是指企業(yè) 所有者向管理人員及員工提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一執(zhí)行價格購買一 5 定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。也就是說，微軟放棄股票期權(quán)并不意 味著股票期權(quán)對企業(yè)的激勵作用已被否定，也并不意味著股票期權(quán)就此終結(jié)，因?yàn)槿蛉杂性S多尚未形成盈利能力的新公司依然需要股票期權(quán)來支撐其成長。 管理人員、技術(shù)人 員和人力資源部共同參與制定這個職業(yè)生涯路徑體系。在確定培訓(xùn)內(nèi)容時，特別要注意的是，不能采用 “ 制度 +控制 ” 的模式，而應(yīng)采用 “ 學(xué)習(xí) +激勵 ” 的模式。前者分為兩個等級，后者分為四個等級。 文躍然曾在員工中進(jìn)行過問卷調(diào)查。 （四）正確處理物質(zhì)激勵和精神激勵的關(guān)系 物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。 對于特殊人力資本的精神及物質(zhì)激勵可以分為五個階段： 受命上任階段、探索改革階段、形成風(fēng)格階段、全面強(qiáng)化階段和僵化阻礙階段。 李忠民 ：《 人力資本 》， 北京經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社 ， 1999 版 。 最后階段， 特殊人力資本 在企業(yè)已經(jīng)形成自己的一套體系和人員，處于 “ 內(nèi)部人控制 ” 狀態(tài)，企業(yè)家思想處于保守、僵化形態(tài)，始終著意維護(hù)自己所形成的一套東西，即使不利于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)家仍固執(zhí)已見。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵 9 上大做文章。以此來看作為激勵手段，高底薪、低資金要比低工資、高資金效果好得多。這就是為什么像豐田、三星、聯(lián)邦快遞等公 司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。在第一職業(yè)培訓(xùn)期間，學(xué)生要求接受雙軌制教育，一周工作 5 天，其中 3 天在企業(yè)接受工作培訓(xùn)，另外 2 天在職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)知識。 此種規(guī)劃有利于激勵優(yōu)秀的人力資本，留住人才。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還應(yīng)注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。微軟 CEO史蒂夫 三、實(shí)施我國企業(yè)人力資本激勵機(jī)制行之有效的方法 人力資本的積累和增加對經(jīng)濟(jì)增長與社會發(fā)展的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比物質(zhì)資本、勞動力數(shù)量增加重要的多，發(fā)達(dá)國家是最明顯的例子。通過經(jīng)濟(jì)利益激勵，構(gòu)建起員工與組織的利益共同體關(guān)系。因?yàn)樗枰牟⒉恢皇琴Y金和表揚(yáng) ，他追求的是事業(yè)的成就感。一般人力資本所有者從事相對簡單的勞動，特殊人力資本所有者從事復(fù)雜勞動。 詹姆士研究 發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出 20%—— 30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮 80%—— 90%。 1 淺析我國企業(yè)人力資本的激勵機(jī)制 人力資本作為完成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)最主要的生產(chǎn)要素，在現(xiàn)今知識經(jīng)濟(jì)時代顯得尤為重要。美國哈佛大學(xué)教授威廉 其次，一般人力資本的投資較少，而特殊人力資本的投資較多，與前者相比，形成這一資本所花費(fèi)的成本