【正文】 容時(shí)，特別要注意的是，不能采用 “ 制度 +控制 ” 的模式，而應(yīng)采用 “ 學(xué)習(xí) +激勵(lì) ” 的模式。 在當(dāng)今 社會(huì) ，企業(yè)及其員工所面對(duì)的社會(huì)環(huán)境變化非常迅速，這就要求他們必須不斷地 學(xué)習(xí) ，不斷地充實(shí)自己，才能適應(yīng)環(huán)境的變化。 管理人員、技術(shù)人 員和人力資源部共同參與制定這個(gè)職業(yè)生涯路徑體系。激勵(lì)涉及了一個(gè)組織的各個(gè)方面，值得從各個(gè)角度進(jìn)行深入的研究 。也就是說，微軟放棄股票期權(quán)并不意 味著股票期權(quán)對(duì)企業(yè)的激勵(lì)作用已被否定，也并不意味著股票期權(quán)就此終結(jié)，因?yàn)槿蛉杂性S多尚未形成盈利能力的新公司依然需要股票期權(quán)來支撐其成長(zhǎng)?？梢哉f，股市低迷是微軟轉(zhuǎn)變企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的最主要原因。 股票期權(quán)是指企業(yè) 所有者向管理人員及員工提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一執(zhí)行價(jià)格購(gòu)買一 5 定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。其他幾個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家如加拿大、德國(guó)、日本的人均人力資本分別為 萬美元、 萬美元、 萬美元。 如： 一個(gè)具有企業(yè)管理才干的人，并非只能做或只愿做企業(yè)經(jīng)理人，但形成的 “ 管而優(yōu)則仕 ” 的模式不能說不是對(duì)企業(yè)家經(jīng)營(yíng)管理能力的一種浪費(fèi)。 我國(guó)企業(yè)特殊人力資本薪資收入明顯偏低，激勵(lì)不足。所以，員工薪酬是員工從事勞動(dòng)的物質(zhì)報(bào)酬，也是對(duì)員工激勵(lì)的主要體現(xiàn)。在調(diào)動(dòng) 人力資本 積極性的方式上，多數(shù)企業(yè)以工資、獎(jiǎng)金、福利、住房和提升等外在激勵(lì)手段為主，尤其突出貨幣激勵(lì)的作用，而忽視良好組織環(huán)境的培育。在管理實(shí)踐中，如何對(duì)個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，應(yīng)該以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)。技術(shù)階層和經(jīng)理階層在企業(yè)里處于 骨干和領(lǐng)導(dǎo)地位，就資源的性質(zhì)來說，他們屬于核心資源，在通常情況下有著不可替代的作用。企業(yè)管理中引入激勵(lì)機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。索尼公司鼓勵(lì)每一位員工對(duì)產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個(gè)案例。企業(yè)要有較高的績(jī)效水平就要求員工有較高的個(gè)人績(jī)效水平。 一、企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制的功能 人力資本是指對(duì)勞動(dòng)者賴以獲得勞動(dòng)報(bào)酬的專業(yè)知識(shí)與技能。激勵(lì)與個(gè)人需要密不可分 ，個(gè)人需要是激勵(lì)的基礎(chǔ)，需要引發(fā)動(dòng)機(jī)，進(jìn)而產(chǎn)生行為；這一激勵(lì)過程又保證了個(gè)人需要的滿足，以及隨之而來的個(gè)人積極性的充分調(diào)動(dòng)與發(fā)揮。 （二）人力資本激勵(lì)機(jī)制可以挖掘人的潛力，提高人力資本質(zhì)量。由于個(gè)人目標(biāo)的不同，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)又不盡一致，因此人力資本激勵(lì)就成了協(xié)調(diào)兩者的催化劑。在 經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)階段，這兩類人力資本的差別還是很大的，無論就其在企業(yè)中的地位，還是對(duì)企業(yè)績(jī)效與發(fā)展所起的作用，都不可同日而語。其次，由于期權(quán)是單向的權(quán)利，因此經(jīng)營(yíng)者極有可能為了急劇提升股價(jià)從而實(shí)現(xiàn)一夜暴富的美夢(mèng)傾向于投機(jī)性經(jīng)營(yíng)?？蒲腥藛T得不到實(shí)質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊。 （三）我國(guó)企業(yè)人力資本薪酬激勵(lì)機(jī)制存在的問題 薪酬是指員工在從事勞動(dòng)、履行職責(zé)并完成任務(wù)之后所獲的經(jīng)濟(jì)上的酬勞或回報(bào)。 除股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制外，我國(guó)企業(yè)人力資本薪酬激勵(lì)機(jī)制還存在以下問題： 我國(guó)有些企業(yè)普通人力資本薪資結(jié)構(gòu)不合理。 另一調(diào)查顯示： 1996 年 ， 可口可樂公司總裁郭斯達(dá)年收入為 885 萬美元 ， 外加 2500 萬美元的股票期權(quán)；據(jù)《財(cái)富》 雜志 介紹 ， 1998 年美國(guó)最高薪的企業(yè)老總為迪斯尼集團(tuán)的行政總裁艾斯 ， 其一年的總收入高達(dá) 億美元 ； 而全球最受贊譽(yù)的通用電氣公司總裁杰克 ?韋爾奇 1998 年的總收入高達(dá) 億美元 ， 其中股票期權(quán)所獲得的收益占 96％以上。對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的 人力資本 而言，一般都非常重視自己長(zhǎng)期職業(yè)生涯中的聲譽(yù)。預(yù)計(jì)未來 20 年勞動(dòng)力增長(zhǎng)率還將繼續(xù)下降。 以微軟為例，近年來，微軟股價(jià)由過去的每股 100 多美元下跌到目前的 20 多美元。 在創(chuàng)辦初期，高科技企業(yè)往往現(xiàn)金短缺，工資報(bào)酬不盡人意，但前景則不可限量。 （二）分析人力資本需求，制定有效的職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)機(jī)制。以往在 BPX 內(nèi)，技術(shù)人員（工程師、科研人員等非管理人員，他們直接參與產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)活動(dòng)）如果沒有承擔(dān)管理責(zé)任，就很難得到晉升。例如，技能考核可以用做 BPX 開發(fā)計(jì)劃的一個(gè)信息來源。也就是對(duì)每個(gè)員工的激勵(lì)提出了具體 的要求，因此，每個(gè)人都要不斷學(xué)習(xí)、進(jìn)步、成長(zhǎng)、提高對(duì)日益復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境的應(yīng)變能力，從而提升企業(yè)的價(jià)值。人才培訓(xùn)計(jì)劃從大學(xué)精英培訓(xùn)、新員工培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)，這是西門子強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的來源之一。在德國(guó)，中學(xué)畢業(yè)生中有 60%70%接受第一職業(yè)教育培訓(xùn)； 20%30%選擇上大學(xué)。你若愿意貢獻(xiàn)心力于公司的成長(zhǎng)、進(jìn)步，公司也會(huì)增加你的成長(zhǎng)、進(jìn)步的機(jī)會(huì)。激勵(lì)的要點(diǎn)就是確定什么因素可以作為激勵(lì)的誘因。由此可見，“降低基本工資、增加獎(jiǎng)金的做法正面作用并不大。 當(dāng)然，薪酬只是一個(gè)吸引員工的因素，不是絕對(duì)砝碼。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。但 “ 職代會(huì) ” 目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。 在形成自己的管理風(fēng)格階段， 特殊人力資本 在新的管理職位上已站穩(wěn)腳跟，對(duì)任職興趣保持在一個(gè)平衡狀態(tài)，其權(quán)威逐步樹立，并仍處于上升期，這個(gè)階段企業(yè)家已經(jīng)具有了同委托人在物質(zhì)利益激勵(lì)方面討價(jià)還價(jià)的基礎(chǔ)，賦權(quán)激勵(lì)已不具有吸引力，激勵(lì)方式由以賦權(quán)和精神激勵(lì)為主轉(zhuǎn)化為精神和物質(zhì)利益激勵(lì)方式并用 。我國(guó)企業(yè)應(yīng) 注重貫徹落實(shí)科學(xué) 發(fā)展觀，制定出適用于社會(huì)主義科學(xué)觀的的人力資本激勵(lì)機(jī)制，堅(jiān)持以人為本，吸引人才、留住人才、激發(fā)人才，發(fā)揮人才的最大潛力， 充分滿足人才的 “ 自我實(shí)現(xiàn) ” 感和成就感， 就會(huì) 為 企業(yè) 創(chuàng)造最大利潤(rùn) ，突破企業(yè)的終級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)。