dg移動公司通信工程建設(shè)項目風(fēng)險管理(存儲版)
【正文】 期擴(kuò)容 項目風(fēng)險管理過程主要包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃、風(fēng)險控制四方面 的內(nèi)容。（ 2）要嚴(yán)格界定風(fēng)險因素的內(nèi)涵 并考慮風(fēng)險因素之間的關(guān)聯(lián)性。 風(fēng)險定性分析的主要思路包括三個步驟：第一步是確認(rèn)關(guān)鍵風(fēng)險，根據(jù)風(fēng)險識 別的成果，進(jìn)一步將風(fēng)險分類，確認(rèn)關(guān)鍵的風(fēng)險，并成為進(jìn)一步定性分析的對象。 27 風(fēng)險定性分析的對象一般為項目的單個風(fēng)險而非項目的風(fēng)險集合，其重點(diǎn)是提 高對某一單個具體風(fēng)險概率及其影響的認(rèn)識，從而進(jìn)一步管理引起風(fēng)險的不確定因 素和條件 [40]。 2）基站土地糾紛的風(fēng)險。 6）項目計劃不準(zhǔn)確的風(fēng)險。 4）資源申請的風(fēng)險。 2）業(yè)主反對的風(fēng)險。 6）甲方的需求變更的風(fēng)險。 10）施工進(jìn)度的風(fēng)險。 3）未達(dá)到驗收條件的風(fēng)險。由于整個社會的法律觀念問題，通信工程領(lǐng)域的法律 風(fēng)險意識并不算高，因此，移動內(nèi)部對工程法律的研究和實際管理工作都比較的薄 弱，給企業(yè)帶來較大的安全風(fēng)險。 項目風(fēng)險控制的目標(biāo)，就是通過將風(fēng)險分析的結(jié)果輸入到項目計劃中，在實際 的項目管理過程中采取相應(yīng)的控制措施，預(yù)防危害大的風(fēng)險的發(fā)生，減輕風(fēng)險事件 的影響，或者在風(fēng)險事件發(fā)生后得到有效的處理，保證項目指標(biāo)的 達(dá)成 [44]。一般而言，項目經(jīng)理對自身 項目采用的新技術(shù)有足夠的重視，也采取了得當(dāng)?shù)拇胧绻瑯拥那樾纬霈F(xiàn)在 配合方的項目中，可能因為溝通問題造成失控。 。例如，曾發(fā)生采購主管調(diào)崗的情況，其工作交接有一定的時間， 對到貨產(chǎn)生了很大的影響。根據(jù)對上述相關(guān)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)研究，將貫穿整個項目的常見的法律風(fēng)險 列表如表 46所示。 與工程建設(shè)相關(guān)的法律法規(guī)非常的多，例如，采購招標(biāo)、合同、質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)化、 安全生產(chǎn)等，只有認(rèn)真的學(xué)習(xí)和理解這些法律的條文，才有可能識別其中的風(fēng)險 [43]。 2）界面區(qū)分不明的風(fēng)險。 9）安全生產(chǎn)的風(fēng)險。 5）現(xiàn)場服務(wù)不及時的風(fēng)險。 1）自然環(huán)境風(fēng)險。 3）到貨不及時的風(fēng)險。 5）項目分工的風(fēng)險。 1）設(shè)計延誤風(fēng)險。 在實踐過程中，主要采用專家評分法和概率風(fēng)險矩陣兩種方法進(jìn)行風(fēng)險發(fā)生概 率和影響程度的分析，并進(jìn)一步通過風(fēng)險分值確定其風(fēng)險等級，由于采用定性方法， 表中的度量值僅用于排序，而不表示實際的風(fēng)險值 [38]。項目風(fēng)險的分析與評估工作通 常分為定性分析和定量分析兩類。由粗及細(xì)是指對項目風(fēng)險因素進(jìn)行全面分析，逐漸細(xì)化，從而得到項目 初始的風(fēng)險清單。 4）項目的合作方 根據(jù) DG移動公司工程項目供應(yīng)商招標(biāo)的相關(guān)流程， GSM網(wǎng)絡(luò) 14期擴(kuò)容項目共 分一體化設(shè)計、主設(shè)備施工和一體化監(jiān)理三塊進(jìn)行招標(biāo)，經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)層決策，最 終選擇了 15家供應(yīng)商參與到項目的建設(shè)過程中，如表 41所示。 加上工信部大力的推動各通信運(yùn)營商之間的網(wǎng)絡(luò)配套的共建共享，節(jié)省國家投資； 移動集團(tuán)的幾項戰(zhàn)略舉措相繼出臺，包括，主要網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的國產(chǎn)化比例要提高， 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)承載能力提升，無線城市的推廣等， DG移動成為了主設(shè)備替換工程的大 頭。在總體管理上仍有如下問題需要解決：（ 1）項目專 業(yè)性強(qiáng)，劃分太細(xì)，缺乏總體的管理。（ 4）在項目建設(shè)的全過程，能夠利 用工程經(jīng)濟(jì)學(xué)的評價方法和參照體系，對貫穿整個項目的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行有效的預(yù)測、 分析、評估和控制；同樣，通過全面質(zhì)量管理體系的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、全過程的運(yùn)作，保證 各階段提交件符合質(zhì)量管理目標(biāo)要求。 DG移動公司通信工程建設(shè)項目面臨的挑戰(zhàn)和目的 目前，移動工程項目主要分為無線、核心網(wǎng)、傳送網(wǎng)、新技術(shù)（數(shù)據(jù)、集團(tuán)接 入）、基建及綜合等六大類，由于項目的專業(yè)分工明確、細(xì)致，在多年的移動通信建 設(shè)項目管理實踐活動中，漸漸趨于規(guī)范化與程序化 [31]。而工程設(shè)計、施工和驗收的規(guī)范，也會發(fā)文明確，各種 項目文件非常齊全； （ 3）通常由若干個密切關(guān)聯(lián)的子項目組成，這些子項目、工作單元等子系統(tǒng)， 相互制約和相互依存共同構(gòu)成完整的項目系統(tǒng)，例如 GSM網(wǎng)絡(luò) 14期擴(kuò)容項目就分 為無 線配套擴(kuò)容、基站電力引入和基站接入用房等子項目； （ 4）是一個開放性的系統(tǒng)。DG移動公司通信工程建設(shè)項目風(fēng)險管理 3 DG移動公司通信工程建設(shè)項目概述 DG移動公司的基本介紹 中國移動通信集團(tuán)廣東有限公司 DG市分公司（簡稱“ DG移動公司”），是廣 東移動四個省屬一類市公司之一，也是 DG市最大的移動通信運(yùn)營商。任務(wù)書里面一般有投資和網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模，或分階段的 規(guī)模，如果下達(dá)任務(wù)的時候規(guī)劃方案不夠精細(xì)，也會在正式開工前，由規(guī)劃部門向 工程管理部門的詳細(xì)交底。地市分公司工程建設(shè)管理人員為項目的負(fù)責(zé)人，對公司領(lǐng) 導(dǎo)層負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)組織完成可行性分析、預(yù)算、采購、質(zhì)量控制和收尾，推動項目的 17 進(jìn)行，是項目完成質(zhì)量的主要負(fù)責(zé)人。（ 3）通過科學(xué)的范圍管理和計劃管理，使項目的“預(yù)見性”得以 實 現(xiàn)，“ SMART”目標(biāo)成為項目管理的有效基準(zhǔn)。 DG移動公司經(jīng)過了超過 10年和 13期大規(guī)模的 GSM網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)容工程，逐漸形成 了自身的較為完善的項目管理體系，也積累了大量的有用的案例和管理經(jīng)驗，培養(yǎng) 了一批高素質(zhì)的工程管理人才。 4 DG移動公司 GSM網(wǎng)絡(luò) 14期擴(kuò)容案例分析 1）項目開展的背景 2022年初， DG市經(jīng)過前兩年的金融風(fēng)暴的強(qiáng)力沖擊后，產(chǎn)業(yè)優(yōu)化和重組初 見成效，經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了明顯的回暖，移動話務(wù)出現(xiàn)暴漲現(xiàn)象，網(wǎng)絡(luò)容量亮起了紅燈。案例中的 GSM 網(wǎng)絡(luò) 14期擴(kuò)容項目主要包含后兩個階段的工作，可進(jìn)一步細(xì)化為“接受任務(wù)、前提 準(zhǔn)備、實施、竣工驗收和結(jié)算” 5個階段，各個階段的具體工作如圖 41。 在 GSM網(wǎng)絡(luò) 14擴(kuò)容項目風(fēng)險識別過程中，應(yīng)遵循以下的原則：（ 1）由粗及細(xì)，
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