【正文】 機(jī)會(huì)的不明確、 經(jīng)營 機(jī)會(huì)的不確定性 都在增加。（下圖所示為電子商務(wù)與 供應(yīng)鏈管理 之間的關(guān)系） 服裝企業(yè) 需要 整合包括從 零售 到內(nèi)貿(mào) 批發(fā) 、 外貿(mào) 出口 ，到 產(chǎn)業(yè)鏈 、 原材料 、面料、配件甚至 紡織 機(jī)械 等多方 資源 。此外，還要求這個(gè)核心同時(shí)具備統(tǒng)御能力，具 備駕御電子商務(wù)隊(duì)伍的能力；具備實(shí)戰(zhàn)力，用經(jīng)驗(yàn)來歸納總結(jié)理論，從而進(jìn)一步指導(dǎo)電子商務(wù) 戰(zhàn)略 、戰(zhàn)術(shù)的規(guī)劃和執(zhí)行；具備電子商務(wù)理論力，電子商務(wù)理論在這個(gè)以 市場 、 以顧客為導(dǎo)向 ，企化為電子商務(wù)的核心的時(shí)代里，理論已經(jīng)成為電子商務(wù) 活動(dòng) 的必要依據(jù)和準(zhǔn)則。所以在構(gòu)筑團(tuán)隊(duì)的支撐體系時(shí)， 應(yīng)該 考慮以下幾個(gè)問題： 所運(yùn)行的 機(jī)制是否能夠保障團(tuán)隊(duì)健康運(yùn)行； 電子商務(wù) 執(zhí)行團(tuán)隊(duì)是否把保障機(jī)制與 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 聯(lián)系在 了一起； 電子商務(wù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的 學(xué)習(xí)力 是否具備，通過這樣的學(xué)習(xí)力是否能把 公司愿景 和團(tuán)隊(duì)的期望實(shí)現(xiàn)； 電子商務(wù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的 素質(zhì) 結(jié)構(gòu) 是否與核心 管理 層的 需求相吻合。對(duì)于傳統(tǒng)的組織來說，變革可謂自相矛盾。但是，在企業(yè)的外部同樣需要保持連續(xù)性。一些組織已經(jīng)成為變革的引導(dǎo)者，并已經(jīng)解決了這個(gè)問題（盡管他們并非總是找到問題的答案）。不暢通的 信息溝通 渠道 或不可靠的信息對(duì)連續(xù)性和關(guān)系的影響最大（蓄意傳播虛假信息除外）。對(duì)于任何希望成功地引導(dǎo)變革的企業(yè)來說，它必須是一條雷打不動(dòng)的原則，而且不能有出其不意的感覺。 ? 3 ? 推薦 公司身 份特征分裂的負(fù)面效應(yīng) 發(fā)表由 Dubian 385 天之前 (20221201) 分類 : 管理 | 標(biāo)簽 : 公司 負(fù)面效應(yīng) 變革 管理者 在關(guān)鍵時(shí)刻，管理者要能平衡身份特征分裂和聚合的關(guān)系，當(dāng)企業(yè)定位發(fā)生偏離時(shí)，最高決策層一定要及時(shí)站出來，阻止一切偏離正常軌道的行為。 凱馬特 董事會(huì) 任命亞當(dāng)森掌管公司，他令公司重新恢復(fù)了狀態(tài)。管理者為了使波音公司 “遠(yuǎn)離原來作為飛 機(jī)制 造商的公司身份特征 ”，將公司總部從它的發(fā)源地西雅圖，遷往芝加哥，并且使得波音公司的主要目標(biāo)，遠(yuǎn)離了它曾經(jīng)在軍用航空和民用航空中的 核心業(yè)務(wù) 。喬布斯 重新掌管 蘋果 ，使得公司找回了它注重 創(chuàng)新 和設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)身份特征。梅西爾對(duì)法國 通用 水務(wù)公司所進(jìn)行的 運(yùn)營 操作，使得這家水處理公司變?yōu)橐患掖箅s燴 企業(yè) 。 在一家法國 跨國公司 里，北 美的 員工在若干年內(nèi)，會(huì)一直與他們當(dāng)?shù)氐?附屬企業(yè) 保持密切聯(lián)系，有時(shí)甚至?xí)永m(xù)到被法國 母公司 兼并后的幾十年。他是查特戴 廣告代理公司 倫敦分公司 的 總經(jīng)理 。這家公司由它的員工平等擁有和 管理 ，他們遵 循著 “每人都有話語權(quán) ”的原則。因此，它 需要 一種建立在自信 和 效率 基礎(chǔ)之上的適度自戀，來應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。 和分裂一樣，自戀傾向也是不可避免的。 在對(duì)公司總部多次施壓后，安迪 1995 年安迪 高度分裂的后果就是，公司會(huì)失去共同目標(biāo)，而且公司各部門之間，也會(huì)缺乏相互支持。 清晰地建立一家公司的新身份特征，并且能夠有力地維護(hù)它，這是解決漂移問題的較好 戰(zhàn)略 。比如，他們可以通過重申 公司 的歷史身份特征，來結(jié)束漂移狀態(tài)。但我們擁有的是比較零碎的市場，而問題在于我們該如何將它 們 整合 在一起，以及如何使 經(jīng)營理念 不斷發(fā)展。 凱馬特公司 （ Kmart）和 波音公司 （ Boeing）就是漸變漂移的好例子。同樣，我們將認(rèn)識(shí)到，組織必須獎(jiǎng)勵(lì)保持連續(xù)性的人，例如，認(rèn)定不斷實(shí)施改進(jìn)措施的人與真正的創(chuàng)新者一樣，都為組 織做出了重大貢獻(xiàn)，都值得認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。這意味著人們需要系統(tǒng)化的信息溝通渠道（特別 是關(guān)于任何變革的信息）和面對(duì)面的交流關(guān)系，即相互熟悉和相互了解的機(jī)會(huì)。此外，在變革的過程中，企業(yè)越來越需要通過有效地組織，將這些關(guān)系發(fā)展成為長期的合作關(guān)系。 我們可以 預(yù)見 ，這種平衡將是明天的 管理人員 （包括 管理 的實(shí)踐者和從事管理研究的學(xué)者和作家）關(guān)心的主要問題之一。他們需要了解組織的 價(jià)值觀 和章程。因此，所有現(xiàn)有的組織，無論 企業(yè) 、大學(xué)、醫(yī)院或教會(huì)，特別 需要 努力接納變革和具備變革的 能力 。它的執(zhí)行有效與否是穩(wěn)定業(yè)務(wù)執(zhí)行層的最直接的因素。這個(gè)核心管理層的 能力 將直接 決定了這個(gè)團(tuán)隊(duì)整體的 執(zhí)行能力 。 開展電子商務(wù)，需加強(qiáng) 供應(yīng)鏈整合 能力 通過開展電子商務(wù)， 服裝 企業(yè)實(shí)際上顛覆了傳統(tǒng)的三大 渠道模式： 代理 制、直營和 特許加盟 ，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，這為他們節(jié)省了大量的渠道投入和 時(shí)間成本 。 電子商務(wù)下，服裝企業(yè)的決策變得分散 在服裝企業(yè) 運(yùn)營 中，正確的 企業(yè)戰(zhàn)略 、發(fā)展方向?qū)ζ湮磥淼挠绊懢薮?。可見，開展電子商務(wù)，不僅僅是在網(wǎng)上賣衣服這么簡單，它的背后蘊(yùn)藏著企業(yè)管理和 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 的深刻變革。同時(shí)，這種模式也帶來了一些新的管理問題，由于過度放權(quán)和關(guān)注 “自主經(jīng)營體 ”，一方面會(huì)減少對(duì)新員工的關(guān)注、減少新員工的 培訓(xùn) 機(jī)會(huì)；另一方面，由于各 業(yè)務(wù)單元 都采用自主的模式，難于建立員工的 長期 職業(yè)生涯規(guī)劃 ，在員工具備了一定的 知識(shí) 、能力 后，由于不滿足于現(xiàn)狀，又在缺乏成長空間的條件下就會(huì)很容易產(chǎn)生 離職 的現(xiàn)象。 無論是 海爾 的自主經(jīng)營體模式，還是海底撈的讓每位員工都擁有終端決策權(quán)的 管理創(chuàng)新 無一例外都是通過提供 選擇權(quán) 來激發(fā)員工的自主性、通過企業(yè)氛圍的營造提高員工的積極性、通過充分授權(quán)釋放他們的創(chuàng)造性。 公司 采用各種物質(zhì)和 精神激勵(lì) 的辦法調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工充分認(rèn)識(shí)到 自我 的重要性和 價(jià)值 ，鼓勵(lì)員工不斷進(jìn)步、取得成就和承擔(dān)更大的 責(zé)任 和 權(quán)力 ，爭取受到表揚(yáng)和 自我實(shí)現(xiàn) 。在 董事長 張勇確立的 服務(wù)差異化戰(zhàn)略 指導(dǎo)下，始終秉承服務(wù)至上， 顧客至上的理念，以 創(chuàng)新 為核心，改變傳統(tǒng)的 標(biāo)準(zhǔn)化 ，提倡 個(gè)性 化的特色服務(wù) 。 人單合一模式 包括 “人單合一 ”、 “直銷 直發(fā) ”和 “正現(xiàn)金流 ”（摘自海爾官網(wǎng)）。 組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)化。 從全球范圍來看，有五種發(fā)展趨勢正在企業(yè)的內(nèi)部上演并逐步深化：國際化、 信息化 、智慧化、交互式 溝通 和體驗(yàn)、 資源整合 。以相同的方式，我們也需要通過提高對(duì)人類如何看待自己所處的環(huán)境，以及如何選擇行動(dòng)方式的認(rèn)識(shí)，對(duì)變革管理的方式方法進(jìn)行改革。為了做一些額外的事，乃至以一種新的方式做一些事，都需要付出時(shí)間和精力，而在大部分員工忙碌的日常工作安排中，根本就抽不出這種時(shí)間和精力。此外，大部分銀行員工都不愿意認(rèn)為自己是 銷售人員 ——他們覺得，這一概念更適合舊車市場的雇員，而不適合在銀行各部門工作的員工。 、所感和所信。作為一項(xiàng)重要變革計(jì)劃的組成部分，該銀行創(chuàng)建了新的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后 資本收益率 （ RAROC）模型，并將根據(jù)新模型制定的新的定價(jià)計(jì)劃和與此對(duì)應(yīng)的銷售激勵(lì)新措施一起交給了一 線員工。 在扭轉(zhuǎn) 大陸航空公司 頹勢的變革中，當(dāng)該公司的航班準(zhǔn)時(shí)率躋身前五名時(shí)，出人意料地向每一位員工派發(fā)了一張 65 美元 的支票。我們同意這種觀點(diǎn)。幾乎所有的變革管理著作都強(qiáng)調(diào)了確定和動(dòng)員組織中某些關(guān)鍵人物的重要性，他們或者因?yàn)槠渎毼唬蛘咭驗(yàn)槠淙烁聍攘Γɑ蚨呒鎮(zhèn)洌?，而?duì)其他人的想法和行為具有超乎尋常的影響力。當(dāng)被私下問及 “你對(duì)客戶倍加關(guān)注嗎？ ”的問題時(shí)，有多少高管會(huì)回答 “否 ”呢？而對(duì)于 “你是一個(gè)官僚主義者嗎？ ”的問題，又有多少高管會(huì)回答 “是 ”呢？當(dāng)然，一個(gè)也沒有。考察一下 通用電器 （ GE）前 首席執(zhí)行官 杰克．韋爾奇 的做法，他 直接提出問題， “這里出了什么問題？ ”（業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)部門，組織壁壘驅(qū)動(dòng)的行為，等等），以及 “想象一下可能會(huì)是什么樣 ”（在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、開放性和責(zé)任性上成為第一名或第二名）。但是，研究表明，一個(gè)重點(diǎn)關(guān)注缺點(diǎn)和錯(cuò)誤的變革故事會(huì)招致責(zé)備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發(fā) 員工參與 變革的熱情和體驗(yàn)。 這種結(jié)果揭示出了人類天性中的某種特點(diǎn)：對(duì)于我們自己做出的選擇，我們更愿意承擔(dān)其后果（這種愿望增大的比率幾乎達(dá)到 5∶ 1）。 這種比較簡單的、方法上的改變使員工的積極性在一個(gè)月內(nèi)從 ％提高到了 ％，成本削減計(jì)劃得以順利實(shí)施，在第一年就實(shí)現(xiàn)了效率提高 10％的成效 ——其進(jìn)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了最初的預(yù)期。 這種研究結(jié)果對(duì)于變革領(lǐng)導(dǎo)者具 有深刻的啟示意義。這當(dāng)然是有益的忠告，但在實(shí)際操作中，為了達(dá)到預(yù)期的效果，還需要克服三種缺陷。 [編輯 ] 變革管理類型 變革并非是整齊劃一的。只有交互式多渠道的流程才能應(yīng)對(duì)變革。因?yàn)榧夹g(shù)變革是由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化 ,導(dǎo)致需求變化而產(chǎn)生的 ,生產(chǎn)技術(shù)的變革必然引發(fā)管理技術(shù)的變革。 內(nèi)部因素 ,如 新產(chǎn)品 的生產(chǎn)和營銷、技術(shù)變革、人的變革。管理的內(nèi)涵便是形成一個(gè) 團(tuán)隊(duì) 完成組織的目標(biāo)，變革也是如此。起初，新的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)變革計(jì)劃心存懷疑，但在確鑿的數(shù)據(jù)和事實(shí)面前，他們確信，只要得到了公司絕大多數(shù)的支持，變革勢在必行。 沒有一個(gè)變革項(xiàng)目是完完全全按照計(jì)劃，一絲不茍地成功實(shí)施的。 述企業(yè)文化 一旦企業(yè)文化為員工們所理解，就要像其他信息一樣，在變革過程中不斷地重申。 首先，他們設(shè)計(jì)并執(zhí)行了一套詳細(xì)的溝通計(jì)劃，局長和 高層管理人員 每日向下屬發(fā)送語音郵件、 培訓(xùn)計(jì)劃 、相關(guān)內(nèi)容的錄像帶、內(nèi)部新聞信件，在市政廳召開全體大會(huì)等等，用多種方式在變革的全過程中與員工進(jìn)行溝通交流。 、有效地溝通信息 在很多情況下，變革的領(lǐng)導(dǎo)者們都容易犯一個(gè)錯(cuò)誤：他們認(rèn)為公司里的其他人員也同他們一樣，深刻地理解了變革的必要性，看清了變革的方向。主持企業(yè)變革，需要高層管理者們擁有主人翁意識(shí)，在自己的 影響力 范圍內(nèi)承擔(dān)起責(zé)任。將企業(yè)變革描述成一種正式、正 規(guī)的重大事件，并將 公司的愿景 以書面形式公布出來，對(duì)于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)層與下屬團(tuán)隊(duì)的思路、促進(jìn)整體團(tuán)隊(duì)協(xié)作來說，是非常好的機(jī)會(huì)。 某家大型保險(xiǎn)公司長期業(yè)績平平，為籌備上市，他們打算實(shí)施變革以改善自己的業(yè)績和市場表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者們還需要懂得，即便他們在公眾中的對(duì)外形象是統(tǒng)一的，企業(yè)的變革，還是要由那些一個(gè)個(gè)迥然相異的內(nèi)部員工們最終完成。這時(shí)，高級(jí)管理者的首要任務(wù)是建立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，繼而安插核心的職能人員和管理者。業(yè)務(wù)活 動(dòng)鏈中 ,任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的變革 ,必將導(dǎo)致其他業(yè)務(wù)活動(dòng)的變革 , 這樣才能保證企業(yè)活動(dòng)有效地進(jìn)行。完成計(jì)劃之后 ,檢查計(jì)劃完成的結(jié)果 ,包括 工作質(zhì)量 。另一種認(rèn)為 ,變革管理是組織中的管理層對(duì)包括基層員工在內(nèi)的產(chǎn)品、服務(wù) ,以及與之相關(guān)的流程的管理 ,而且這種變革管理是 自上而下 的。 ”,“變革是無法避免的事情 ”。變革的成功率并不是 100%，甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種 “變革是死，不變也是死 ”的恐懼。另外 ,20 世紀(jì) 90 年代 ,瑞士斯沃琪公司 在保留原有 歐米加 、浪琴 這些歐洲經(jīng)典品牌手表的同時(shí) ,在美國和亞洲 新興市場 推出時(shí)尚型斯沃琪手表 ,迅速提高了瑞士手表在新興市場的占有率 ,同時(shí)通過變革管理 ,不斷開拓市場 ,成為 品牌形象 高于日本 卡西歐 手表的全球知名時(shí)尚品牌 ,擠壓了日本電子手表的 市場空間 。在 扁平化的組織結(jié)構(gòu) 中 , 由于權(quán)力的距離縮短 ,變革管理才能夠有效地實(shí)施。 模式 這種模式是 美國麻省理工學(xué)院 教授 邁克爾 [編輯 ] 變革管理的基本方法 變革管理的三項(xiàng)基本方法為： 一、解凍：承認(rèn)現(xiàn)況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息。變革期間的 管理方式 ，應(yīng)該被完全地整合到項(xiàng)目設(shè)計(jì)和決策制度中，因?yàn)檫@兩項(xiàng)內(nèi)容體現(xiàn)、并決定了 企業(yè)戰(zhàn)略 的方向。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)結(jié)起來，致力于推進(jìn)變革的流程，表現(xiàn)出必達(dá)目標(biāo)的決心，變革引起的下游效應(yīng)，才能在員工中間廣泛體現(xiàn)出來。接下來， 60 多位總監(jiān)和經(jīng)理人員進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)規(guī)劃。 一家包裝消費(fèi)品行業(yè)的企業(yè)在經(jīng)歷了數(shù)年的收入下滑之后，為保持市場競爭力，決定在運(yùn)營上實(shí)施一系列的重大變革，包括 30%的裁員。 一家大型醫(yī)療護(hù)理機(jī)構(gòu)，準(zhǔn)備將行政、支持性部門重組為共享服務(wù)式的模式。溝通需要 自下而上 、順暢地進(jìn)行，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候向員工們傳達(dá)適當(dāng)?shù)男畔ⅲ瑫r(shí)征求意見和反饋。因而，領(lǐng)導(dǎo)者在每一個(gè)層次上對(duì)企業(yè)文化的理解和主導(dǎo)變得十分重要。 一家擁有一系列著名品牌的個(gè)人消費(fèi)品公司，意識(shí)到當(dāng)前形勢下，必須更多地專注于 盈利能力 和底線的責(zé)任職權(quán)分配。他們可依賴實(shí)時(shí)收集的一手?jǐn)?shù)據(jù)信息和堅(jiān)實(shí)可靠的決策流程，隨時(shí)對(duì)實(shí)施進(jìn)行調(diào)整，保證變革的動(dòng)力和效果。員工們每周投入數(shù)十個(gè)小時(shí)工作，許多人將同事看作是第二個(gè)家庭中的一分子。 [編輯 ] 變革管理的內(nèi)容 [1] 轉(zhuǎn)變企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和長期發(fā)展的戰(zhàn)略和目標(biāo) ,這是企業(yè)變 革管理的中心 ,例如 美國柯達(dá)公司 的消費(fèi)影像部門 ,由于全球數(shù)碼影像技術(shù)的出現(xiàn) ,認(rèn)識(shí)到膠片技術(shù)將走向衰落 , 公司消費(fèi)影像的 發(fā)展戰(zhàn)略 很快由化工膠片轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)碼影像發(fā)展戰(zhàn)略 ,而這種戰(zhàn)略變革是在國際市場計(jì)算機(jī)迅速普及 ,數(shù)碼影像產(chǎn)品尚未成熟的環(huán)境下實(shí)施的。聯(lián)邦分權(quán)制原則可以使管理者的精力集中在 經(jīng)營績效