【正文】 單位 預(yù)算管理組織 預(yù)算管理組織負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定、協(xié)調(diào)、調(diào)整和反饋 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 38 全面 預(yù)算管理的組織體系 預(yù)算管理的決策部門 預(yù)算管理體制職能部門 預(yù)算管理責(zé)任部門 預(yù)算管理責(zé)任部門 預(yù)算管理責(zé)任部門 預(yù)算管理責(zé)任部門 預(yù)算管理責(zé)任部門 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 39 預(yù)算執(zhí)行組織的生成 預(yù)算執(zhí)行組織生成 ?具有承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的主體 ——責(zé)任人 ?具有確定經(jīng)濟(jì)責(zé)任的客體 ——資金運(yùn)動 ?具有承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的基本條件 ——職權(quán) ?具有考核經(jīng)濟(jì)責(zé)任的基本標(biāo)準(zhǔn) ——經(jīng)濟(jì)績效 組織結(jié)構(gòu)分析 崗位作業(yè)分析 生產(chǎn)布局分析 生產(chǎn)經(jīng)營流程 責(zé)任中心條 件 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 40 利潤中心和成本費(fèi)用中心的確立 需對成本、費(fèi)用、收入負(fù)責(zé)，最終對利潤預(yù)算負(fù)責(zé)的責(zé)任單位。 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 33 ? 全面預(yù)算管理屬于管理控制的范疇 ? 全面預(yù)算管理幫助經(jīng)理人員協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門 ， 并促進(jìn)相關(guān)部門互相更好地溝通和合作 ， ? 全面預(yù)算管理是在企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)上達(dá)到企業(yè)預(yù)期目標(biāo)而運(yùn)用控制論中的平衡偏差原理對企業(yè)經(jīng)營管理及其活動過程進(jìn)行的調(diào)節(jié)和控制 全面預(yù)算管理的本質(zhì) 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 34 怎樣理解全面預(yù)算管理 ? 全面預(yù)算管理的過程，是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程。 ? 公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的基本目標(biāo)和導(dǎo)向依據(jù)。 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 24 企業(yè)目標(biāo)的制訂程序 步驟三 步驟五 步驟二 步驟一 步驟四 步驟九 步驟八 步驟七 步驟六 步驟十 客戶與銷售渠道 競爭環(huán)境 企業(yè)宗旨 企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 主要產(chǎn)品和服務(wù) 研究開發(fā)及實(shí)施計(jì)劃 可行性研究 潛在問題 解決方案 第一年的全面預(yù)算管理與實(shí)施步驟 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 25 實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的主線 ——全面預(yù)算管理 ?全面預(yù)算管理是一門管理技術(shù)，一種系統(tǒng)化的綱舉目張的管理思想。 在專業(yè)領(lǐng)域 的增長 用 戶 確定核心業(yè)務(wù)及在產(chǎn)業(yè)中的地位 高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，增長率、地區(qū)增長、客戶量增長等 員 工 沒有滿意的員工，沒有滿意的產(chǎn)品，就沒有滿意的用戶。 項(xiàng)目小組 戰(zhàn)略規(guī)劃部 財(cái)務(wù)部 人力資源部 高層決策 主要工作任務(wù) ? 高層管理者對方案進(jìn)行論證、決策。 ? ? ● 公司執(zhí)行層： （ 職業(yè)經(jīng)理 ） 能人 ? 作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行層 ， 這一層次的經(jīng)理人必須是對業(yè)務(wù)領(lǐng)域極其精通 ， 并掌握有效的執(zhí)行手段與工具的能人 。 在現(xiàn)有各預(yù)算單位的基礎(chǔ)上增加了充分理解公司戰(zhàn)略目標(biāo)的職業(yè)獨(dú)立董事和后備人力資源儲備 。 而全公司所有預(yù)算主體的預(yù)算匯總的結(jié)果必須是公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)果 。 下屬各預(yù)算主體根本本單位在公司戰(zhàn)略中的定位來分解完成自身的預(yù)算目標(biāo) 。 領(lǐng)導(dǎo)者對商業(yè)的感覺力和對人的測評水平?jīng)Q定了一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算管理體系的有效性 。 負(fù)責(zé)項(xiàng)目的分析 、 研究和論證 。 論證 論證 論證 論證 論證 論證 是 是 是 是 是 否 否 否 否 否 否 例 9 ? 三 、 全面預(yù)算管理的三個對象 （ 需要明確的 ） ? ● 交叉型對象： ? 公司內(nèi)部可能存在許多業(yè)務(wù)關(guān)系相互交叉并相互競爭的預(yù)算單位 ， 全面預(yù)算管理必須在預(yù)算責(zé)任上明確這些預(yù)算對象 ， 這是通過流程的簡化 ， 以及相關(guān)業(yè)務(wù)相合并的預(yù)算單位的重新設(shè)計(jì)來完成的； ? ● 混合型對象： ? 在公司內(nèi)部存在的眾多業(yè)務(wù)單位中 ， 同樣可能存在著經(jīng)營能力與經(jīng)營現(xiàn)狀參差不齊的現(xiàn)象 ， 在明確預(yù)算單位的同時(shí) ， 根據(jù)其在公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)率來決定其存在的價(jià)值 ， 對無法為公司整體目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的預(yù)算單位將采取取消的措施 ， 而貢獻(xiàn)率高的預(yù)算單位將提供更多的資源予以扶持； ? ● 潛在型對象： ? 在公司自身的責(zé)任體系中 ， 許多有能力并應(yīng)當(dāng)承擔(dān)公司利潤目標(biāo)的業(yè)務(wù)主體被目前的考核單位所掩蓋了 。 ★ 目標(biāo)的一致性 ： 必須按照客戶第一 、 成果第一的原則 ， 確保每一個部門和每個成員向一個共同的目標(biāo)而努力 。 全面預(yù)算管理是在預(yù)算期間內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動數(shù)據(jù)和貨幣表現(xiàn)方式的陳述 ， 是公司生產(chǎn) 、經(jīng)營 、 管理的基本目標(biāo)和導(dǎo)向依據(jù) 。 ? 促使全體管理人員都參與企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃的建立與實(shí)施。 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 35 全面預(yù)算管理組織 預(yù)算管理的主體 預(yù)算管理活動中起主導(dǎo)作用的集合體 接受預(yù)算管理的具體對象。 判斷可控成本 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 41 注：銷售部門稱為收入中心是指其收入遠(yuǎn)大于其費(fèi)用，很多公司不視為一種獨(dú)立的責(zé)任中心， 把它們看作成本中心（財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算管理）或利潤中心（人為設(shè)定內(nèi)部交易價(jià)格）。 ?預(yù)算調(diào)整。實(shí)際工作中，從經(jīng)濟(jì)角度出發(fā)，彈性預(yù)算常用于成本、費(fèi)用、利潤預(yù)算的編制。即零基預(yù)算的基本組成成份。 預(yù)算孝評的基本內(nèi)容 ?以預(yù)算主體為考評對象 ?以預(yù)算目標(biāo)為核心 ?通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)的比較，確定其差異，并分析差異的原因，據(jù)此評價(jià)各責(zé)任主體的業(yè)績。 建立信息管理系統(tǒng)，推行信息化管理模式 將 IT作為公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的平臺。 ?根據(jù)各單位現(xiàn)有可能獲得的信息與經(jīng)營管理的要求，確定數(shù)據(jù)收集的方式、統(tǒng)計(jì)分析方法和結(jié)果的應(yīng)用。 1述職、考評和獎懲 ? 各單位及職能管理部 ， 分季度 、 半年和全年向高層管理者作 “ 述職報(bào)告 ” 。通過專職的預(yù)算部門負(fù)責(zé)經(jīng)營活動、財(cái)務(wù)狀況調(diào)查、預(yù)測、規(guī)劃、預(yù)算的制訂和預(yù)算管理。 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 100 美國通用電氣公司預(yù)算管理（續(xù)） 對各單位建立投資的優(yōu)先順序 A B C 經(jīng)營實(shí)力 本行業(yè)中地位 成長類 投資單位 盈利類 選擇性投資 收縮類 為總部提供現(xiàn)金 評價(jià)要素： 在行業(yè)中的評價(jià)要素： ?生產(chǎn)規(guī)模 ?市場增長情況及價(jià)格 ?市場的分散程度 ?行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)情況 ?行業(yè)利潤 ?技術(shù)處境 ?社會因素 ?環(huán)境因素 ?法律因素 ?人群因素 企業(yè)經(jīng)營實(shí)力的評價(jià)因素： ?生產(chǎn)規(guī)模 ?成長情況 ?占有份額 ?地位 ?人員狀況 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 101 德國曼內(nèi)斯曼的預(yù)算組織 德國曼內(nèi)斯曼公司是一家多元化經(jīng)營的跨國公司，集團(tuán)體制以母子公司為主。 預(yù)算分部 負(fù)責(zé)編制整個集團(tuán)經(jīng)營的全面預(yù)算。 企業(yè)經(jīng)濟(jì)分部 對各企業(yè)投資預(yù)算進(jìn)行曲審核、論證其經(jīng)濟(jì)合理性及可行性； 分析經(jīng)營過程的效率，以管理會計(jì)方法評價(jià)企業(yè)的投資、生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)批量的預(yù)算方案，并督促各公司實(shí)施。 ?確定各級組織在各個時(shí)期的資源配置戰(zhàn)略和行動預(yù)算 ?提供確定資源配置優(yōu)先權(quán)的各種指導(dǎo) ?為一個組織的各個部門制訂總目標(biāo)和分階段目標(biāo) ?對各種影響戰(zhàn)略目標(biāo)的限制因素，以及有關(guān)的競爭和環(huán)境作出預(yù)測 ?制訂應(yīng)變戰(zhàn)略 ?財(cái)務(wù)預(yù)測 ——用反映組織內(nèi)部資源配置的財(cái)務(wù)術(shù)語表達(dá)分階段目標(biāo)、總目標(biāo)和總戰(zhàn)略 ?提供協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，以便把組織的短、中、長期目標(biāo)結(jié)合起來 ?制訂評價(jià)各組織進(jìn)展情況的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn) 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 99 美國通用電氣公司預(yù)算管理（續(xù)） 內(nèi)部預(yù)算的確定 ?每個預(yù)算單位必須有自己的特性和相對的獨(dú)立性 ?每個單位在市場上必須有同其產(chǎn)品相同或類似的競爭者 ?每個單位必須是外界市場上的一個競爭者 ?除投資項(xiàng)目外，各單位經(jīng)理有相對的自主權(quán)。如激進(jìn)型、基本型和保守型預(yù)算。 述職的意義在于 強(qiáng)化各部門分析問題與解決問題的系統(tǒng)思考能力 ， 以及強(qiáng)化整個公司縱向與橫向的溝通與交流 ， 使各部門形成一個整體 ， 在知識與信息共享的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新 ， 群策群力 、 克服障礙 。 1信息反饋和 指標(biāo)調(diào)整 信息管理 ?建立信息傳遞和反饋的通道。 ? 建立提高管理為核心的績效管理循環(huán)體系。其預(yù)算期為一年為固定長度，每過去一個月或季度，便補(bǔ)充下一個月或季度。一切從零開始，對所有業(yè)務(wù)都重新開始進(jìn)行詳盡的審查、分析、考核，從而據(jù)以編制預(yù)算的方法。 這種預(yù)算是針對固定預(yù)算的不足而設(shè)計(jì)的，其預(yù)算編制的依據(jù)不是一個固定的量，而是一個業(yè)務(wù)范圍。 主要以表格 、 輔以圖表和必要的文字說明 。不具備上述條件的是不可控成本。 ? 全面預(yù)算管理是一種管理機(jī)制體系 預(yù)算管理與市場機(jī)制相銜接，與企業(yè)內(nèi)部組織及運(yùn)行機(jī)制相銜接。 ? 促使管理人員對業(yè)績定期作自我分析及研究對策。以價(jià)值量指標(biāo)反映企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的結(jié)果。 Δ企業(yè)的各項(xiàng)工作，都必須以整個企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向。公司高層委托綜合管理部門和財(cái)務(wù)部門對項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤、以數(shù)字和貨幣為依據(jù)進(jìn)行分析和評價(jià)。 例 6 ? 投資評估項(xiàng)目須具備的程序： 尋求機(jī)會 資信及 市場調(diào)查 投資評估 籌資能力 專業(yè)管理能力 獲利退出 ?對行業(yè)的 深刻理解 ?暢通的市場 信息渠道 ?對企業(yè)各 方面的嚴(yán)格 審計(jì)（財(cái)務(wù)、 人力資源、 運(yùn)營能力、 組織和戰(zhàn)略 等） ?全面深入的 市場調(diào)查 ?高水平的 評估技巧 ?對財(cái)務(wù)模型 的熟練運(yùn)用 ?對經(jīng)營模式 的評價(jià) ?完善的評估 政策和程序 ?自身有較 強(qiáng)的融資能力 ?能利用各種 資源籌集資金 ?建立制衡的 治理結(jié)構(gòu) ?董事會對管 理層的指導(dǎo) 和咨詢 ?幫助被投資 公司實(shí)現(xiàn)協(xié) 同戰(zhàn)略 ?與行業(yè)戰(zhàn)略 伙伴的廣泛 聯(lián)系 ?明確聯(lián)盟、 止損和變現(xiàn) 的戰(zhàn)略 例 7 ? 戰(zhàn)略投資的程序 成果 : 可行性研究報(bào)告 指標(biāo)完成情況 進(jìn)入戰(zhàn)略管理程序化 投資研究 階段 立 項(xiàng) 模擬投資 階段 戰(zhàn)略投資 階段 研 究 評 估 進(jìn) 入 方 案 團(tuán) 隊(duì) 組 建 試 驗(yàn) 投 資 強(qiáng) 化 投 資 內(nèi) 外 聯(lián) 盟 資 本 工 具 模擬投資指導(dǎo)書 組建投資主體或 成立獨(dú)立投資主體 成立若干項(xiàng)目組 達(dá)成交易條件 律師意見 簽署協(xié)議 報(bào)主管部門批準(zhǔn) 報(bào)出資人董事會批準(zhǔn) 投資 /項(xiàng)目總結(jié) 正式運(yùn)作 退出 進(jìn)入戰(zhàn)略管理 投資 /項(xiàng)目評估 設(shè)計(jì)投資方案 談判 NO ?模擬投資的程序 例 8 ? 具有戰(zhàn)略意義的生長點(diǎn)和關(guān)鍵業(yè)務(wù) （ 包括市場出現(xiàn)的新機(jī)會 ） 都要在組織和人員落實(shí) 。 通過預(yù)算體系將公司的戰(zhàn)略任務(wù)灌輸給每一個員工 ， 用人力資源體系將戰(zhàn)略壓力有效地分配成每個員工的戰(zhàn)略壓力 ，通過預(yù)算體系使員工主動理解公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) ， 配合科學(xué)有效的培訓(xùn)機(jī)制逐步形成各個員工的自身現(xiàn)實(shí)發(fā)展目標(biāo) ， 最終通過所有員工的主動性來確保公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施 。 市場的研究將充分理解市場對預(yù)算期間內(nèi)可能產(chǎn)生的對業(yè)務(wù)的影響 ，并制訂相應(yīng)的應(yīng)對手段 ， 將預(yù)算的彈性空間降低至最小 。 公司在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)應(yīng)首先明確戰(zhàn)略發(fā)展方向 ， 通過科學(xué)謹(jǐn)慎的市場調(diào)研與業(yè)務(wù)板塊的前瞻性研究 ， 確定在不同板塊的發(fā)展戰(zhàn)略 。 公司將每年的預(yù)算編制程序與人力資源開發(fā)體系的結(jié)合作為可持續(xù)發(fā)展的前提 。 5 科學(xué)的項(xiàng)目決策控制體系： 人力資源部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 財(cái)務(wù)部 投資決策咨詢委員會 產(chǎn)業(yè)論證 財(cái)務(wù)論