【正文】 爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針； ?明確資源配置的原則； ?明確關(guān)注的期量目標與努力的方向； ?在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將經(jīng)營策略與經(jīng)營計劃有機結(jié)合。 Δ管理部門必須按照企業(yè)的目標，確定各自的支持與服務(wù)性目標。 ★ 目標的一致性 ： 必須按照客戶第一 、 成果第一的原則 ， 確保每一個部門和每個成員向一個共同的目標而努力 。 Δ企業(yè)的各項工作，都必須以整個企業(yè)的目標為導(dǎo)向。 管 理 在明確的目標下，員工有盡可能的發(fā)展空間。 10 ? 四、全面預(yù)算管理的三個內(nèi)容： ● 現(xiàn)金預(yù)算： 現(xiàn)金預(yù)算 目的 監(jiān)控預(yù)算單位的現(xiàn)金流入與流出； 防止預(yù)算單位盲目投資； 降低負債比例，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)； 內(nèi)容 銷售貨款回籠； 投資項目計劃； 資金融通計劃； 11 ● 損益預(yù)算： 損益預(yù)算 目的 監(jiān)控預(yù)算單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況； 控制預(yù)算單位主營業(yè)務(wù)利潤比例； 事先預(yù)測利潤結(jié)構(gòu)的合理性 內(nèi)容 銷售收入預(yù)算； 成本支出預(yù)算； 費用開支預(yù)算； 利潤結(jié)構(gòu)預(yù)算 戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 12 權(quán)益預(yù)算 目的 保證資產(chǎn)保值增值； 監(jiān)控凈資產(chǎn)的變動 內(nèi)容 權(quán)益變動； 損益變動的影響； 資產(chǎn)重組的影響； 權(quán)益結(jié)構(gòu)變化； ● 權(quán)益預(yù)算： 戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 13 ● 全面預(yù)算管理的報表體系： 主表 附表 現(xiàn)金流量預(yù)算表 損益預(yù)算表 資產(chǎn)負債預(yù)算表 經(jīng)營現(xiàn)金收支預(yù)算 投資現(xiàn)金收支預(yù)算 融資收支預(yù)算 銷售收入預(yù)算 成本支出預(yù)算 費用開支預(yù)算 主營利潤預(yù)算 其他利潤預(yù)算 負債結(jié)構(gòu)預(yù)算 資產(chǎn)質(zhì)量預(yù)算 權(quán)益預(yù)算 戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 14 ? 五、全面預(yù)算管理程序的三個階段 ? ●預(yù)算編制階段： ? 通過公司內(nèi)部所有預(yù)算單元的預(yù)算編制過程，并通過自上而下、自下而上的原則進行合理性調(diào)整，最終確定一個被各個業(yè)務(wù)單元都可以接受的總體與個體預(yù)算； ? ●預(yù)算監(jiān)控（調(diào)整）階段： ? 在預(yù)算的執(zhí)行過程中，通過對各個預(yù)算單元的預(yù)算實施情況，并根據(jù)市場等特殊條件的變化來客觀監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，并適當(dāng)作出調(diào)整； ? ●預(yù)算考核階段： ? 在一個預(yù)算期間完結(jié)后，根據(jù)預(yù)算目標與預(yù)算最終的執(zhí)行情況來評價、考核各個預(yù)算單位在公司整體預(yù)算完成中所作的貢獻； 15 ? 全面預(yù)算管理的流程： 決算與考核 跟蹤分析 下達預(yù)算目標 預(yù)算草案編制 預(yù)算預(yù)案編制 預(yù)算目標提示 確定預(yù)算單位 確定預(yù)算 單位名單 督促與核 準二級單 位確定的 三級預(yù)算 單位名單 自上而下 自下而上 相結(jié)合 目標： 發(fā)展單位 利潤總額 凈資產(chǎn)收益 二級預(yù)算 單位分解 指標與組 織編制 總公司各 職能部門 審核匯總 根據(jù)董事會 要求進行 修改 各預(yù)算單位 根據(jù)上級單 位意見進行 修改，編制 草案 總公司 董事會 通過年 度預(yù)算 下達預(yù)算 目標 定期預(yù)算 分析制度 年、月、季 報表 總公司審計 監(jiān)督、及時 反饋 總公司 董事會 通過年 度決算 組織進行 經(jīng)營者業(yè)績 評估與考核 16 （一）、企業(yè)的經(jīng)營困境與解決思路 （二）、全面預(yù)算管理的理論與方法 （三）、全面預(yù)算管理的指導(dǎo)和協(xié)調(diào) （四）、國內(nèi)外全面預(yù)算管理的案例介紹 六、全面預(yù)算管理的理論體系： 17 企業(yè)經(jīng)營管理上的困境 ? ? 爭奪客戶劇烈 ? ? 利潤空間銳減 ? ? 各種費用上升 ? ? 管理分割運作 ? ? 責(zé)任難以落實 ? ? 目標無法實現(xiàn) 戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 18 ?經(jīng)營環(huán)境發(fā)生的劇變 ?企業(yè)戰(zhàn)略目標的不明 ?企業(yè)管理體系不完整 ?靠感覺、經(jīng)驗和悟性管理 ?單純依靠權(quán)威分配目標任務(wù) ?單純注重結(jié)果、事后找差錯 企業(yè)陷入管理困境的原因 戰(zhàn)略問題 經(jīng)營管理問題 戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 19 市場環(huán)境發(fā)展了根本的變化 顧客 競爭者 企業(yè) 產(chǎn)品 顧客 使顧客認同產(chǎn)品的價值 使產(chǎn)品適合顧客的需要 企業(yè)的生存 ——在于競爭 戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 20 企業(yè)走出困境的解決思路 企業(yè)目標的確立 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 ——事業(yè)領(lǐng)域的選擇 產(chǎn)業(yè)價值鏈中的位置 經(jīng)營模式的選擇 利潤、凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量、在專業(yè)領(lǐng)域的增長 （ 1）轉(zhuǎn)型期企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 21 （ 2）實現(xiàn)企業(yè)目標的系統(tǒng)管理 ——全面預(yù)算管理 ?將企業(yè)做為一個完整的系統(tǒng)，追求系統(tǒng)的有效性 ?企業(yè)內(nèi)部價值鏈的整合 ?實現(xiàn)有效銷售、各環(huán)節(jié)庫存最少、企業(yè)運營總體費用最低 ?通過有組織的管理將變動的市場轉(zhuǎn)化為相對平穩(wěn)的市場 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 人 力 資 源 管 理 技 術(shù) 開 發(fā) 采 購 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部后勤 市場營銷 服務(wù) 利 潤 基本活動 輔助活動 戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 22 企業(yè)目標體系 利 潤 爭取足夠利潤，使公司不斷增長，為企業(yè)其他目標的實現(xiàn)提供資源。 論證 論證 論證 論證 論證 論證 是 是 是 是 是 否 否 否 否 否 否 例 9 ? 三 、 全面預(yù)算管理的三個對象 （ 需要明確的 ） ? ● 交叉型對象： ? 公司內(nèi)部可能存在許多業(yè)務(wù)關(guān)系相互交叉并相互競爭的預(yù)算單位 ， 全面預(yù)算管理必須在預(yù)算責(zé)任上明確這些預(yù)算對象 ， 這是通過流程的簡化 ， 以及相關(guān)業(yè)務(wù)相合并的預(yù)算單位的重新設(shè)計來完成的； ? ● 混合型對象： ? 在公司內(nèi)部存在的眾多業(yè)務(wù)單位中 ， 同樣可能存在著經(jīng)營能力與經(jīng)營現(xiàn)狀參差不齊的現(xiàn)象 ， 在明確預(yù)算單位的同時 ， 根據(jù)其在公司整體戰(zhàn)略目標的貢獻率來決定其存在的價值 ， 對無法為公司整體目標作出貢獻的預(yù)算單位將采取取消的措施 ， 而貢獻率高的預(yù)算單位將提供更多的資源予以扶持； ? ● 潛在型對象： ? 在公司自身的責(zé)任體系中 ， 許多有能力并應(yīng)當(dāng)承擔(dān)公司利潤目標的業(yè)務(wù)主體被目前的考核單位所掩蓋了 。公司高層委托綜合管理部門和財務(wù)部門對項目進行跟蹤、以數(shù)字和貨幣為依據(jù)進行分析和評價。如項目通過可進行投資試運行。 主要工作任務(wù) ? 從公司的產(chǎn)業(yè)政策、戰(zhàn)略協(xié)同性、資源能力結(jié)構(gòu)等方面與項目小組進行論證博奕 主要工作任務(wù) ? 從項目的經(jīng)濟可行性分析方面、資金供給和投資產(chǎn)業(yè)出等方面與項目小組進行論證博奕 主要工作任務(wù) ? 從人力資源供給能力、特別是經(jīng)理人才提供等方面與項目小組進行論證博奕。 負責(zé)項目的分析 、 研究和論證 。 例 6 ? 投資評估項目須具備的程序： 尋求機會 資信及 市場調(diào)查 投資評估 籌資能力 專業(yè)管理能力 獲利退出 ?對行業(yè)的 深刻理解 ?暢通的市場 信息渠道 ?對企業(yè)各 方面的嚴格 審計（財務(wù)、 人力資源、 運營能力、 組織和戰(zhàn)略 等） ?全面深入的 市場調(diào)查 ?高水平的 評估技巧 ?對財務(wù)模型 的熟練運用 ?對經(jīng)營模式 的評價 ?完善的評估 政策和程序 ?自身有較 強的融資能力 ?能利用各種 資源籌集資金 ?建立制衡的 治理結(jié)構(gòu) ?董事會對管 理層的指導(dǎo) 和咨詢 ?幫助被投資 公司實現(xiàn)協(xié) 同戰(zhàn)略 ?與行業(yè)戰(zhàn)略 伙伴的廣泛 聯(lián)系 ?明確聯(lián)盟、 止損和變現(xiàn) 的戰(zhàn)略 例 7 ? 戰(zhàn)略投資的程序 成果 : 可行性研究報告 指標完成情況 進入戰(zhàn)略管理程序化 投資研究 階段 立 項 模擬投資 階段 戰(zhàn)略投資 階段 研 究 評 估 進 入 方 案 團 隊 組 建 試 驗 投 資 強 化 投 資 內(nèi) 外 聯(lián) 盟 資 本 工 具 模擬投資指導(dǎo)書 組建投資主體或 成立獨立投資主體 成立若干項目組 達成交易條件 律師意見 簽署協(xié)議 報主管部門批準 報出資人董事會批準 投資 /項目總結(jié) 正式運作 退出 進入戰(zhàn)略管理 投資 /項目評估 設(shè)計投資方案 談判 NO ?模擬投資的程序 例 8 ? 具有戰(zhàn)略意義的生長點和關(guān)鍵業(yè)務(wù) （ 包括市場出現(xiàn)的新機會 ） 都要在組織和人員落實 。 他們必須具備對所屬員工的強烈感染力和與市場的融合力 ， 高超的經(jīng)銷能力 、 推斷能力與各種商業(yè)技巧 ， 同時對員工的培養(yǎng)能力也是必須掌握的 。 通過這一層次的中轉(zhuǎn)可以將公司戰(zhàn)略完全地貫徹到下面的執(zhí)行主體中 ， 博奕和敏銳的洞察力是其主要能力 。 領(lǐng)導(dǎo)者對商業(yè)的感覺力和對人的測評水平?jīng)Q定了一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算管理體系的有效性 。 通過預(yù)算體系將公司的戰(zhàn)略任務(wù)灌輸給每一個員工 ， 用人力資源體系將戰(zhàn)略壓力有效地分配成每個員工的戰(zhàn)略壓力 ，通過預(yù)算體系使員工主動理解公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標 ， 配合科學(xué)有效的培訓(xùn)機制逐步形成各個員工的自身現(xiàn)實發(fā)展目標 ， 最終通過所有員工的主動性來確保公司戰(zhàn)略的有效實施 。 將全面預(yù)算管理與員工的招聘 、 培訓(xùn) 、 儲備與戰(zhàn)略管理和財務(wù)預(yù)算進行有機地結(jié)合 ， 通過人力資源開發(fā)體系保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 。 表面上公司成為了預(yù)算的主體 ， 各預(yù)算單位是被動的受體 3 ? ● 整體層次的預(yù)算模式 （ 大預(yù)算 ） 根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略 ， 配合公司內(nèi)部所有資源 ， 包括人力資源開發(fā)的整體資源預(yù)算模式； 公司整體預(yù)算的制訂是綜合了財務(wù)預(yù)算 、 戰(zhàn)略目標 ， 以及人力資源的全面預(yù)算 。 下屬各預(yù)算主體根本本單位在公司戰(zhàn)略中的定位來分解完成自身的預(yù)算目標 。 市場的研究將充分理解市場對預(yù)算期間內(nèi)可能產(chǎn)生的對業(yè)務(wù)的影響 ，并制訂相應(yīng)的應(yīng)對手段 ， 將預(yù)算的彈性空間降低至最小 。 如果與公司終極目標不一致的 ， 各單位必須根據(jù)實際情況層層推進 、 降耗挖潛 、 調(diào)整預(yù)算 ， 力爭達到公司的目標要求 。一、全面預(yù)算管理的三種模式 二、全面預(yù)算管理的三個層次 三、全面預(yù)算管理的三個目標 四、全面預(yù)算管理的三個內(nèi)容 五、全面預(yù)算管理的三個階段 六、全面預(yù)算管理的理論體系 1 ? 一 、 全面預(yù)算管理的三種模式 ? ● 財務(wù)層次的預(yù)算模式： （ 小預(yù)算 ） ? 僅以企業(yè)本身的財務(wù)預(yù)算為主的預(yù)算模式 ， 根據(jù)預(yù)算目標對象作為利潤 、 成本 、 費用中心的簡單定位來制定預(yù)算； ? 這一層次的預(yù)算體系研究的就是公司所有部門的在利潤 、 成本 、 費用三個中心的界定： ? ⊙ 成本中心：對下屬生產(chǎn)部門的預(yù)算指標僅以生產(chǎn)成本為主體 ， 部門的任務(wù)是單純地在降低成本上的種種努力的過程； ? ⊙ 費用中心：對下屬職能部門的預(yù)算指標僅以日常費用為主體 ， 部門的任務(wù)是在完成所有日常事物性工作的同時 ， 嚴格控制費用支出的程度與效果； ? ⊙ 利潤中心：對下屬經(jīng)營