【正文】 家采取頭腦風(fēng)暴法開(kāi)了兩周會(huì)議 。 業(yè)務(wù)科室的職責(zé)權(quán)限范圍分析應(yīng)根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo) 、 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)以及專業(yè)對(duì)口聽(tīng)要求和協(xié)作關(guān)系進(jìn)行層層分解 、 逐級(jí)落實(shí) 、 明確規(guī)定 。 讓下級(jí)和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等地位研究和討論組織中的重大問(wèn)題 ， 他們可以感到上級(jí)主管的信任 ， 從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感；同時(shí) ， 參與管理為員工提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì) ，從而給人一種成就感 。 這些信息包括運(yùn)作過(guò)程和結(jié)果中的數(shù)據(jù) 、 業(yè)務(wù)計(jì)劃 、 競(jìng)爭(zhēng)狀況 、 工作方法 、 組織發(fā)展的觀念等 。 如果僅僅授予員工做決策的權(quán)力和自主權(quán) ， 但他們卻得不到必要的信息和知識(shí)技能 ， 那么也無(wú)法做出好的決策 。 員工參與管理有多種形式 。 代表參與常用的兩種形式是工作委員會(huì)和董事會(huì)代表 。 員工股份所有制方案能夠提高員工工作的滿意度 ， 提高工作激勵(lì)水平 。所以，如何使全體員工、各個(gè)部門(mén)積極主動(dòng)、想方設(shè)法為組織的總目標(biāo)努力工作是管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門(mén)目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。即可以上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也呆以由下級(jí)提出，上級(jí)批準(zhǔn)。 分目標(biāo)要具體量化 ， 便于考核；分清輕重緩急 ， 以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性 ， 又要有實(shí)現(xiàn)可能 。首先進(jìn)行定期檢查 ， 利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度 ， 便于互相協(xié)調(diào)； 再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問(wèn)題 ， 當(dāng)出現(xiàn)意外 、 不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí) ， 也可以通過(guò)一定的手續(xù) ， 修改原定的目標(biāo) 。 ③ 目標(biāo)管理啟發(fā)了自學(xué) ， 調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性 、積極性 、 創(chuàng)造性 。 因此許多情況下 ， 目標(biāo)管理所要求的承諾 、 自覺(jué) 、 自治氣氛難以形成 。 1951年 — 1956年，朱蘭將 ABC法引入質(zhì)量管理，用于質(zhì)量問(wèn)題的分析，被稱為排列圖。 確定重點(diǎn)管理方式 。 四 、 以累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)為橫坐標(biāo) ， 累計(jì)銷售額百分?jǐn)?shù)為縱坐標(biāo) ， 根據(jù) ABC分析表中的相關(guān)數(shù)據(jù) ，繪制 ABC分析圖 。 二 、 在營(yíng)銷管理中 。 這樣 ， 我們就可以很容易地將影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素分為 A類 、 B類和 C類因素 。按銷售額的大小，由高到低對(duì)所有品口順序排列；將必要的原始數(shù)據(jù)和經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)匯總的數(shù)據(jù)，如銷售量、銷售額、銷售額百分?jǐn)?shù)填入；計(jì)算累計(jì)品目數(shù)、累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)、累計(jì)銷售額、累計(jì)銷售額百分?jǐn)?shù)；將累計(jì)銷售額為 6080%的前若干品目定為 A類； 將銷售額為 2030%左右的若干品目定為 B類；將其余的品目定為 C類。 編制 ABC分析表 。該分析方法的核心思想是在決定一個(gè)事物的眾多因素中分清主次，識(shí)別出少數(shù)的但對(duì)事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對(duì)事物影響較少的次要因素。 ② 目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在 。 ② 目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工 。 并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管 ， 相反由于形成了目標(biāo)體系 ， 一環(huán)失誤 ， 就會(huì)牽動(dòng)全局 。 首先下級(jí)明確組織的規(guī)劃和目標(biāo) ， 然后商定下級(jí)的分目標(biāo) 。 所以 ，在目標(biāo)管理制度下 ， 監(jiān)督的成分很少 ，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng) 。 與目標(biāo) 建立目標(biāo)鎖鏈體系。 目標(biāo)管理法 目標(biāo)是在一定時(shí)期內(nèi)組織活動(dòng)的期望成果，是組織使命在一定時(shí)期內(nèi)的具體化，是衡量組織活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)。 員工并不一定具有分析和解決質(zhì)量問(wèn)題的能力 ，因此 ， 質(zhì)量圈還包含了為參與的員工進(jìn)行質(zhì)量測(cè)定與分析的策略和技巧 、 群體溝通的技巧等方面的培訓(xùn) 。 西方大多數(shù)國(guó)家都通過(guò)立法的形式要求公司實(shí)行代表參與 。 員工在參與管理的實(shí)踐中提高了能力 ， 使得他們正在工作中取得更好的成績(jī) 。 有意義的參與管理的機(jī)會(huì)一方面提供給員工內(nèi)在報(bào)酬 ， 如自我價(jià)值與自我實(shí)現(xiàn)的情感 ， 另一方面提供給員工外在的報(bào)酬 ， 如工資 、 晉升等 。 信息對(duì)做出有效的決策是至關(guān)重要的 。 圍繞企業(yè)的總體目標(biāo) 、 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo) ， 根據(jù)業(yè)務(wù)對(duì)口情況編制業(yè)務(wù)科室職責(zé)權(quán)限范圍 ， 分層次對(duì)管理人員進(jìn)行分析 ， 按職 、 責(zé) 、 權(quán) 、 利四者的統(tǒng)一 ， 制定管理人員的職務(wù)說(shuō)明或職務(wù)規(guī)范 ， 另外 ， 制定必要的考核 、 獎(jiǎng)懲制度 ， 與“ 職務(wù)分析 “ 法配套執(zhí)行 。 它包括兩個(gè)方面的含義：一方面對(duì)每個(gè)人所從事的職 、 責(zé) 、 權(quán) 、 利等四個(gè)方面進(jìn)行明確的規(guī)定 ， 做到四者統(tǒng)一；另一方面是明確每個(gè)人所從事的管理和主要專業(yè)業(yè)務(wù) 、 分工協(xié)作關(guān)系 、 橫向聯(lián)合事宜 ， 以及上下左右的對(duì)口單位等 ， 達(dá)到理順企業(yè)管理關(guān)系的目的 。 因?yàn)樵谫|(zhì)疑階段 ， 重點(diǎn)是研究有礙設(shè)想實(shí)施的所有限制因素 ， 而這些限制因素即使在設(shè)想產(chǎn)生階段也是放在重要地位予以考慮的 。 評(píng)論的重點(diǎn) ，是研究有礙設(shè)想實(shí)現(xiàn)的所有限制性因素 ， 以及排除限制因素的建議 。 主持者的發(fā)言應(yīng)激起參加者的思維“靈感”，促使參加者感到急需回答會(huì)議提出的問(wèn)題。 經(jīng)驗(yàn)證明 ， 專家小組規(guī)模以 10— 15人為宜 ， 會(huì)議時(shí)間一般以 20— 60分鐘效果最佳 。 認(rèn)真對(duì)待任何一種設(shè)想 ， 而不管其是否適當(dāng)和可行 。 同時(shí) ，海爾以設(shè)備與技術(shù)作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠 ， 這將對(duì)海爾產(chǎn)品打入印尼及馬來(lái)西亞等東南亞周邊國(guó)家起到很發(fā)的促進(jìn)作用 。 還是原來(lái)紅星廠那些人 ， 還是那些設(shè)備 ， 海爾也沒(méi)流入資金 ，只是派來(lái)幾位領(lǐng)導(dǎo) ， 紅星廠在被兼并后三個(gè)月開(kāi)始扭虧為盈 。 有了技術(shù)上的高起點(diǎn) ， 才有質(zhì)量的高起點(diǎn) 。 建立面對(duì)市場(chǎng)的全員化 、 立體化 、 規(guī)范化的營(yíng)銷管理體系 全員化就是多讓職工參與營(yíng)銷；立體化就是企業(yè)內(nèi)部在生產(chǎn) 、 科技 、 營(yíng)銷 、 人事等方面面對(duì)市場(chǎng)發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神 ， 參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；規(guī)范化就是把行之有效的營(yíng)銷方式制度化 。 一 、 “ 末日管理 ” 的理念 “ 末日管理 ” 是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和所有員工面對(duì)著市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng) ， 都要充滿危機(jī)