【正文】 管理體制 母子公司法律上明晰為金字塔型的控股結(jié)構(gòu) 華立集團(tuán) 重慶華立控股 華立房地產(chǎn) 華 陽 資 源 武 陵 山 制 藥 杭 州 華 立 重 慶 華 普 華立進(jìn)出口 海 外 工 廠 華立科技 華 立 電 網(wǎng) 華 立 尼 斯 科 01/05/20xxPAGE 46 ALLPKUHOLLEY管理體制 母子公司管理關(guān)系上明晰為“ M（事業(yè)部）”型結(jié)構(gòu) U型，職能型 H型，控股公司型 M型，事業(yè)部型 公司總部做日常經(jīng)營決策 公司總部負(fù)責(zé)資源配置和戰(zhàn)略 注重對子公司財產(chǎn)風(fēng)險和人事進(jìn)行控制，而不是戰(zhàn)略協(xié)調(diào) 華立母子公司管理關(guān)系 事業(yè)部型 沒有設(shè)立事業(yè)部，但由產(chǎn)業(yè)群副總裁、經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)理、產(chǎn)業(yè)投資經(jīng)理共同行使事業(yè)部的實(shí)際職能 01/05/20xxPAGE 47 ALLPKUHOLLEY管理體制 母公司主要從事產(chǎn)權(quán)經(jīng)營 投資中心 /計(jì)劃中心 . ?母公司是集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，由制定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和政策的董事會、執(zhí)行決議的總經(jīng)理、各個業(yè)務(wù)管理部門組成。 子公司人事經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理由所在公司提名，報總公司企業(yè)管理部審核通過后由各子公司總經(jīng)理聘任。 報告制度 01/05/20xxPAGE 57 ALLPKUHOLLEY管理體制 對各種財務(wù)決策特別是投資決策的程序和權(quán)限進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定 相關(guān)的主要因素 注意的主要問題 決策的重要程度 下級管理人員的能力 管理哲學(xué) 合理劃分決策權(quán)限 嚴(yán)格決策程序 業(yè)務(wù)部門 主要決策 決策權(quán)限 房地產(chǎn)公司 房地產(chǎn)投資 工程合同 電能表公司 電力自動化公司 生物制藥 新產(chǎn)品開發(fā) 技術(shù)改造 ?子公司總經(jīng)理 ?子公司董事會 ?子公司股東大會 涉及產(chǎn)權(quán)決策，不論大小均由集團(tuán)董事局或董事局執(zhí)行委員會決定 01/05/20xxPAGE 58 ALLPKUHOLLEY管理體制 目錄 法人治理結(jié)構(gòu) 總部職能 /結(jié)構(gòu) 人事控制 四要素 母子公司管理體制 財務(wù)控制 01/05/20xxPAGE 59 ALLPKUHOLLEY管理體制 我們建議在母子公司管理中把握戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)績評估、激勵性獎金四個要素 戰(zhàn)略計(jì)劃 公司將采取的行動方案及這一方 案在接下來的一些年度內(nèi)所需分配 的資源的數(shù)量 揭示執(zhí)行公司戰(zhàn)略時對未來 幾年公司能力的意義 年度業(yè)務(wù)控制，預(yù)測收入及支出， 包括各子公司、各工廠、各分公司以 及總部證券投資部 為戰(zhàn)略計(jì)劃做準(zhǔn)備，協(xié)調(diào)、明確 責(zé)任、業(yè)績評估的基礎(chǔ) 綜合財務(wù)與非財務(wù)信息，在戰(zhàn)略計(jì)劃 和年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，評價各子公 司及其總經(jīng)理的業(yè)績 在集團(tuán)范圍內(nèi)合理分配資源，及早發(fā)現(xiàn) 經(jīng)營管理中存在的問題，正確評價管理 人員的業(yè)績，作為決定激勵性獎金的基礎(chǔ) 以業(yè)績表現(xiàn)為基礎(chǔ)的對管理人員 的獎勵 通過激勵性獎金，使得管理人員的行為 符合公司目標(biāo)的要求 預(yù)算 業(yè)績評估 激勵性獎金 01/05/20xxPAGE 60 ALLPKUHOLLEY管理體制 有效的戰(zhàn)略計(jì)劃保證集團(tuán)對子公司長遠(yuǎn)發(fā)展的控制 戰(zhàn) 略 計(jì) 劃 研究與開發(fā)的產(chǎn)品和產(chǎn)品系列，總體及行政事務(wù)，為改進(jìn)現(xiàn)存生產(chǎn)線的其他重要工作 ?戰(zhàn)略計(jì)劃 可能變?yōu)椤疤顚懕砀瘛钡男问街髁x行為而毫無戰(zhàn)略思考 ?戰(zhàn)略計(jì)劃 是相當(dāng)耗費(fèi)時間的、昂貴的工作 可能的局限性 主要的內(nèi)容 有利于一個有效的經(jīng)營預(yù)算的形成，有助于支持主要戰(zhàn)略選擇的最優(yōu)資源分配 為經(jīng)理人員提供一個思考戰(zhàn)略及其實(shí)施過程的機(jī)會 強(qiáng)迫經(jīng)理人員花時間思考重要的長期性問題 爭論、討論和發(fā)生在計(jì)劃制定過程中的談判有助于澄清整體戰(zhàn)略 戰(zhàn)略計(jì)劃顯示了計(jì)劃對短期工作的提示 制定年度預(yù)算的框架 管理發(fā)展的工具 強(qiáng)迫管理部門對長期作出思考 整體戰(zhàn)略的協(xié)調(diào) 短期工作的框架 作 用 目 的 主 要 益 處 01/05/20xxPAGE 61 ALLPKUHOLLEY管理體制 預(yù)算用以監(jiān)控子公司日常經(jīng)營活動 戰(zhàn)略計(jì)劃 每一個主要項(xiàng)目的收入和費(fèi)用 不一定由各子公司制定 沒有經(jīng)營預(yù)算詳細(xì) 更多的費(fèi)用是可變的 是對幾年做的計(jì)劃 總額和經(jīng)營預(yù)算一致 經(jīng)營預(yù)算 對每一個子公司及下屬業(yè)務(wù)部門 按責(zé)任中心進(jìn)行分類 一般包括： 收入 生產(chǎn)成本和銷售成本 市場費(fèi)用 后勤費(fèi)用 日常管理 研究與開發(fā) 凈收入 費(fèi)用可能是： 彈性的 自定的 約束的 范圍覆蓋一年，被分為月和季度 總額和戰(zhàn)略計(jì)劃一致 資本項(xiàng)目 每個主要資本項(xiàng)目分別列出 各制度總的項(xiàng)目支出 預(yù)算部門：企業(yè)管理部 現(xiàn)金預(yù)測預(yù)算的資產(chǎn)負(fù)債表 01/05/20xxPAGE 62 ALLPKUHOLLEY管理體制 符合戰(zhàn)略的業(yè)績評定體系保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)施 確定系統(tǒng)目標(biāo) 確定信息需要 設(shè)計(jì)信息收集系統(tǒng) 進(jìn)行成本收益分析 更有效地控制子公司經(jīng)營 更嚴(yán)格的資本預(yù)算過程 改善對子公司管理人員的激勵 更好地分配明確責(zé)任 財務(wù)業(yè)績 財 務(wù) 業(yè) 績 用戶滿意、市場份額等 用戶方面 項(xiàng)目周期、投標(biāo)成功率等 內(nèi)部經(jīng)營方面 員工態(tài)度調(diào)查、每位員工所創(chuàng)造的收入 革新和學(xué)習(xí)方面 評估標(biāo)準(zhǔn) 財務(wù)指標(biāo) 外部標(biāo)準(zhǔn) 歷史標(biāo)準(zhǔn) 外部標(biāo)準(zhǔn) 資金利潤率 銷售利潤率 利潤額 剩余收益 業(yè)績評價系統(tǒng) 程序 目的 01/05/20xxPAGE 63 ALLPKUHOLLEY管理體制 完善合理的激勵性獎金體系保證戰(zhàn)略實(shí)施效果 激勵類型 財務(wù)報酬 工資增加 獎金 待遇 特權(quán) 心理和社會獎勵 晉升的可能性 增加的責(zé)任 增加的自主權(quán) 更好的地理位置 認(rèn)可 獎金和工資的相對數(shù)量 上限 下限 獎金基礎(chǔ) 子公司利潤 集團(tuán)控股公司利潤 二者結(jié)合 業(yè)績指標(biāo) 財務(wù)指標(biāo) 子公司利潤 稅前利潤 凈收入 投資回報率 經(jīng)濟(jì)價值增量 時間跨度 每年財務(wù)業(yè)績 多年財務(wù)業(yè)績 非財務(wù)指標(biāo) 銷售增長 市場份額 用戶滿意度 質(zhì)量 新產(chǎn)品開發(fā) 員工發(fā)展 公共責(zé)任 財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的相對分量 比較的標(biāo)準(zhǔn) 利潤預(yù)算 過去的業(yè)績 競爭者業(yè)績 獎金決定辦法 基本程序 主觀 二者相結(jié)合 獎金支付的形式 現(xiàn)金 股票 股票優(yōu)先購買權(quán) 影子股票 業(yè)績股票 短期：總 獎金庫、轉(zhuǎn)期、延期支付 長期：股票期權(quán)、影子股票、股票增值權(quán)、業(yè)績股票 01/05/20xxPAGE 64 ALLPKUHOLLEY管理體制 母子公司管理關(guān)系中的控制要素隨華立集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)生了變化 戰(zhàn)略計(jì)劃 預(yù)算 子公司總經(jīng)理對預(yù)算形式的有關(guān)控制滿足 預(yù)算的重要性 轉(zhuǎn)移定價的重要性 獎金標(biāo)準(zhǔn) 獎金基礎(chǔ) 現(xiàn)狀 目標(biāo) 垂直加水平 主要以業(yè)務(wù)單位業(yè)績?yōu)榛A(chǔ) 高 低 只有垂直 高 低 以業(yè)務(wù)單位和公司業(yè)績?yōu)榛A(chǔ) 主要是財務(wù)指標(biāo) 財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo) 市場定價 內(nèi)部約定 01/05/20xxPAGE 65 ALLPKUHOLLEY管理體制 目錄 法人治理結(jié)構(gòu) 總部職能 /結(jié)構(gòu) 人事控制 四要素 母子公司管理體制 財務(wù)控制 戰(zhàn)略計(jì)劃 預(yù)算 評價激勵系統(tǒng) 01/05/20xxPAGE 66 ALLPKUHOLLEY管理體制 電能表屬于戰(zhàn)略收益業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略計(jì)劃重要性相對較低 資本開支決策形成 資本開支評價標(biāo)準(zhǔn) 折現(xiàn)率 資本投資分析 業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目批準(zhǔn)限制 較正式的折現(xiàn)現(xiàn)金流分析：回收期短 強(qiáng)調(diào)財務(wù)數(shù)據(jù)，成本效益、現(xiàn)金收益增加 比較高 更客觀和定量化 相對較低 01/05/20xxPAGE 67 ALLPKUHOLLEY管理體制 電力自動化和生物制藥屬于戰(zhàn)略擴(kuò)張業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略計(jì)劃重要性相對較高 資本開支決策形成 資本開支評價標(biāo)準(zhǔn) 折現(xiàn)率 資本投資分析 業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目批準(zhǔn)限制 不正式的折現(xiàn)現(xiàn)金流分析 更強(qiáng)調(diào)非財務(wù)數(shù)據(jù)（市場占有率、研究開發(fā)資金的有效利用等） 比較低 更主觀和定性化 相對較高 01/05/20xxPAGE 68 ALLPKUHOLLEY管理體制 目錄 法人治理結(jié)構(gòu) 總部職能 /結(jié)構(gòu) 人事控制 四要素 母子公司管理體制 財務(wù)控制 戰(zhàn)略計(jì)劃 預(yù)算 評價激勵系統(tǒng) 01/05/20xxPAGE 69 ALLPKUHOLLEY管理體制 電能表屬于戰(zhàn)略收益業(yè)務(wù)，預(yù)算重在控制（制度） 業(yè)務(wù)部門經(jīng)理在預(yù)算準(zhǔn)備上的影響 年度預(yù)算的修改 非正式報告和與上級接觸的頻率 上級對于相對于預(yù)算的實(shí)際業(yè)績評價反饋頻率 相對于預(yù)算的實(shí)際業(yè)績的定期評價的“控制限制” 滿足預(yù)算的重要性 產(chǎn)出和行為控制 比較低 相對困難 政策問題不頻繁，經(jīng)營問題頻繁 頻繁 相對較低（缺乏彈性） 相對較高 產(chǎn)出控制 01/05/20xxPAGE 70 ALLPKUHOLLEY管理體制 電力自動