【正文】 ? 秉承質(zhì)量第一的標準：使用質(zhì)量小組關注二百多個 (從 2022 多個備選答案中選出 )，并基于沃爾沃完成公司目標與質(zhì)量小組完成自己目標的情況，獎勵小組成員。因為這 些 “移動的資產(chǎn) ”一旦對公司不滿意，就會 “移動 ”到競爭對手那里，帶走了最有價值的客戶。 留住老客戶同時開發(fā)新客戶，公司必須能提供服務，引導客戶從試用到購買，然后不停地購買產(chǎn)品。但是 ，地區(qū)代理商卻是中國公司。 德勤企業(yè)管理咨詢有限公司大中國區(qū)總裁沈達理對此解釋道，效率和生產(chǎn)力是與流程相關的主題，因此成為信息技術應用最典型和最明顯的結果。例如，聯(lián)邦快遞公司 (Federal Express)自己開發(fā)出一套復雜的包裹追蹤系統(tǒng)，客戶可以隨時實時掌握包裹現(xiàn)在的位置。新產(chǎn)業(yè)使用新技術，而舊產(chǎn)業(yè)的技術設備升級的步伐依然緩慢 。公司都愿意在硬件、甚至是軟件上投資，這是因為交易實實在在，效果也明顯。據(jù) ，這個方法的具體細節(jié)大致如下： （ 1）成本 軟件：確定每次最大用戶數(shù)，并算出每個用戶每月的費率。無論 Boyd 選擇哪種系統(tǒng)，他都需要雇用顧問。確定計時工資，然后乘以節(jié)省的小時總數(shù)。根據(jù)這些指南， Entrepreneur 雜志精選了技術，如果你現(xiàn)在購買它們，你就可以贏回成本（見副欄 “炙手可熱的信息技術 ”） 贏得競爭優(yōu)勢：將現(xiàn)有顧客轉化為網(wǎng)上顧客 對于中小型企業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)可以將你的公司推向你以前難以想象的國家和市場，它也提供了一個重要機會，改善你與你了解的人 ——你的顧客和員工 ——之間的交流。于是， Keeler決定改變他已有的網(wǎng)站 ，由一個信息平臺轉變?yōu)榭梢赃M行網(wǎng)上交易的網(wǎng)站。 管理專家也認為，出口是中國企業(yè)應對后 WTO 時代全球化的有效策略。 德國、埃及、加拿大、印度、韓國等國家的買家，就是通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)現(xiàn)了這個公司，并紛紛展開生意往來，公司的出口銷售額直線上升，去年全年實現(xiàn)了 7 百萬美元，盈利也相當 客觀。 如果你的公司是象 Shenzhen Gaoxinqi Electronics Co., Novi 那樣的中小公司，或是一家較大的公司，但還沒有打入海外市場，以下是一些需要遵循的要點： ? 精心制定國際業(yè)務計劃，評估你公司的出口準 備情況、業(yè)務目標和承諾。 ” DeYoung 說 ，關鍵是你必須了解潛在的海外市場。 。 ? 向國際市場發(fā)貨，包括包裝和標簽。僅僅一年，公司的銷售收入就超過了 1 百萬美元，而到第二年，銷售收入又迅速增長了 40%。 4 年前，這個年銷售收入不足 1 百萬美元的公司，就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)難于在國內(nèi)市場快速地提高銷售額。 賣掉公司資產(chǎn)固然可以增加短期現(xiàn)金，但同時也會讓公司傷筋動骨，缺少必要的競爭力，尤其是當鄰近的亞洲公司重新裝備，再次變得有競爭力的時候；因精簡而節(jié)省的錢只能組建一支勉強、精疲力竭、士氣低落的勞動力，而且如果精簡的是經(jīng)理職 位，會出現(xiàn)管理真空；而削減產(chǎn)品開發(fā)、信息技術和工藝改進的費用會降低公司的創(chuàng)新能力和適應全球市場不斷變化需要的能力。 如果 Keeler 能夠利用他的網(wǎng)站吸引新顧客，那么他每小 時就可以銷售更多的產(chǎn)品，而不必花費更多的錢用于雇用新的銷售人員，而且，如果他的顧客轉向在網(wǎng)上訂購，他又可以節(jié)省一些與傳統(tǒng)銷售相關的費用。 要選準每項投資的合適時機，完全取決 于你的特定環(huán)境。而且，他預算了內(nèi)部培訓師的差旅費。對于每年的硬件開支， Koch 設定了一個價格浮動系數(shù)，它將 ERP 的價格浮動系數(shù)設為 ，將客戶機 /服務器系統(tǒng)設為 ，然后用此系數(shù)乘上 5 年的硬件成本。Koch 公司的信息技術主管 Lloyd Boyd 需要評估三種系統(tǒng)： ERP、 ASP 和客戶機 /服務器系統(tǒng)。另外，技術購買比較簡單，但是要改變?nèi)说男袨榉绞骄蜎]那么容易了。 法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德對中國企業(yè)利用信息技術的現(xiàn)狀進行了分析。這些程序通常十分復雜，專門為企業(yè)定制。 在第二級別，你可以利用信息技術提高你的生 產(chǎn)率，即以較少的人力、物力完成較多的工作，比如，讓每個員工實現(xiàn)更多的產(chǎn)量。潘滿德說道： “舉一個例子證明這一觀點。同樣的產(chǎn)品會通過不同渠道銷售給不同的客戶群，同樣的，公司也會根據(jù)不 同客戶群的要求開發(fā)出不同的產(chǎn)品特質(zhì)來。若客戶認為自己沒有得到應有的重視，就失去對公司的信任和忠誠。 ? 引進客戶核心的交流戰(zhàn)略：不再對客戶抱怨采取保密的作法。沃爾沃采取的是客戶導向型的政策。 ? 易于決策 ——為客戶提供全面的信息和分析工具，以便客戶在選用產(chǎn)品和服務時能快速準確決策。但這并非是個好條件。與分銷商的信任度越高，被其欺騙的可能性便越低。我們的銷售模式也從直接面向客戶轉向渠道銷售模式 ,即通過系統(tǒng)集成商來分銷我們的產(chǎn)品，這樣使我們的移動產(chǎn)品迅速在全國范圍內(nèi)推廣?？煽诳蓸饭荆?CocaCola）采用在灌裝廠 50 公里范圍內(nèi)各個地區(qū)設置直接銷售隊伍的辦法，推銷軟飲料。因此產(chǎn)品的實際銷售額與客戶真實需求間會有出入。 但是在中國，這些關系往往是錯位的。 7. 分銷與銷售同行 許多在中國從事銷售的企業(yè)，包括一些跨國公司，都碰到了銷售和分銷難題。 ——預算系統(tǒng)要能夠預測公司快速發(fā)展所需要的資金高峰量。這些項目大多超出了企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務范圍和企業(yè)主及經(jīng)理人的經(jīng)驗。 德勤企業(yè)管理咨詢有限公司大中國區(qū)總裁沈達理，建議中國經(jīng)理人不要把公司的財務資源局限于字面意義，還應考慮那些可以通過優(yōu)化產(chǎn)品和服務質(zhì)量來決定公司盈虧的重要因素。為了消除他們的抵制和無所作為，需要采取適當?shù)娜肆Y源管理措施：員工和經(jīng)理人的挑選標準是什么？員工和經(jīng)理人報酬如何？他們的績效如何考核？這些與人和文化相關的問題需要得到很好地解決 。 第二步，需要對企業(yè)組織的管理成熟度進行評估，以找出最合適的管理結構和風格：企業(yè)的組織結構是否與員工既定的能力適配？在既有戰(zhàn)略下，公司是否把員工正確地組織起來？企業(yè)組織的決策結構是否透明和理性？公司的各種系統(tǒng)和制度是支持公司的組織結構呢，還是給它帶來麻煩？這些類似的問題需要得到很好地回答，以便成功地實施流程變革，改善運營。 在流程改造過程中，同時進行改造或自動化的主要經(jīng)營流程的數(shù)量不應超過兩、三個，否則可能會導致重大運營失誤。硅谷的市場開發(fā)專家 Regis McKenna，指出 “時間經(jīng)濟 (economies of time)”對于達到速度和彈性來說十分重要。 公司重組的有效方法就是重新設計業(yè)務流程。他對流程的定義是， “共同創(chuàng)造客戶價值的一組相關的企業(yè)活動 ”。你把好的研究與開發(fā)成果投入到工廠里，但更重要的是，你把令人印象深刻的品牌帶到了市場。這里涉及到多元化經(jīng)營、核心業(yè)務和核心競爭力三者之間的關系問題。 ” 另外，如果在管理自己屬下的員工時你都已感到精疲力盡了，那么在外包過程中管理那些外部人員，其難度更會十倍于此。 ” 4. 發(fā)展集合型核心競爭力 經(jīng)理們經(jīng)常問自己一個問題：公司中多少業(yè)務是交由別人完成的？管理界流行的答案是：很多。員工的職位越高，變動部分的比例就越高。時間跨度越長，相應的就應該獲得更多的 “公認的公平薪酬 ”。然后，他又問他周圍的人應該拿多少報酬，以及 (對于經(jīng)理們 )他們下屬能夠承擔什么樣的職務。每周 80 小時是標準工作時間。 這項理論的創(chuàng)立人 John Case，指出目前約有 1,000 家公司在日常管理中采用了開卷管理的做法。依照員工個人的具體能力和才干，對其實施獎勵。雖然你人不在公司，但仍然在給企業(yè)提供增加值，同時也在創(chuàng)造自己的企業(yè)。中國企業(yè)的一個傳統(tǒng)是講資歷。 ——擁有宏大的遠見、上進的價值觀、和清晰的戰(zhàn)略與目標可以營造出一個 積極向上的公司文化。員工來到公司，可能會因老板不好而離開 公司。 ——對 于寶貴的管理和高科技人才來說，他們的職業(yè)發(fā)展也很重要。大多數(shù)公司都采納了浮動工資制度。 就具體的激勵因素而言，法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德認為 ， 下列因素可以幫助公司激勵并留住員工： 現(xiàn)金獎勵 ——工資的作用十分重要，因此應該保持其公正性。新公司面臨許多生存和發(fā)展的問題，管理層在開始時一般都不會重點考慮員工職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展的問題，他們只會發(fā)展那些有經(jīng)驗的人才。他認為，對公司業(yè)務來說，沒有什么事情的重要性比得上留住最優(yōu)秀的人才?，F(xiàn)在我們來談談，怎樣能讓你的名次上升超過同事們。 ” 羅氏公司和美林公司的方法包含了 360 度反饋法的要素。 有些領先的企業(yè)已經(jīng)從簡單的績效考評轉向更加復雜的績效管理。經(jīng)理可以根據(jù)需要創(chuàng)建報告。如果大多數(shù)員工可以接入互聯(lián)網(wǎng)，這會是一種有效的方法。這是一種人員跟人員的比較法。新近的一次調(diào)查表明，只有不到 5%的經(jīng)理和員工對其公司現(xiàn)有的績效考評流程感到非常滿意。 破解中國企業(yè) 10 大管理難題 后 WTO時代，中國企業(yè)迎難而進正當時。 根據(jù)經(jīng)理人和管理專家的投票結果統(tǒng)計，困擾中國企業(yè)的 10大管理難題（按得票多少排序）如下： 怎樣建立有效的績效考核體系？ 怎樣有效地激勵和留住人才？ 怎樣制定合理的員工薪酬體系？ 如何切實有效地建立和增強企業(yè)核心競爭力？ 怎樣建立高效靈活的業(yè)務流程？ 財務資源如何有效地配合企業(yè)高速發(fā)展？ 怎樣有 效地管理銷售渠道？ 怎樣有效地拓展新客戶及留住老客戶？ 如何利用信息技術創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢？ 怎樣使企業(yè)的戰(zhàn)略適應中國入世和全球化浪潮？ 1. 從績效考評走向效績管理 你是否對自己公司的績效考評不滿意？這是個普遍的情緒。 同事排名法：這種方法則是將員工的績效從最佳到最差進行排名。 網(wǎng)上績效考核。它還能讓員工將自己的目標跟上級經(jīng)理的目標相聯(lián)系。還有一些企業(yè)采用的系統(tǒng)則是向那些真正績效非凡的極個別人員提供特別加薪或一次性的獎勵。它的存在是為了真正能夠幫助員工更好地工作和表現(xiàn)。我們大多數(shù)人都處于中等。如果某位關鍵經(jīng)理有可能流失， Jobs 會放下所有事情。公司應該為員工創(chuàng)造發(fā)展機會，這對新公司而言是有些困難。相反，給予員工相應的責任，然后放手讓他們做事。 ——浮動工資 的形式多種多樣，包括銷售提成、個人獎勵、集體獎勵、利潤分成、特別貢獻獎勵、和股票期權。員工希望得到外部培訓機會，尤其看重海外培訓機會。員工對好老板的定義是：受人尊敬、關心員工、鼓勵并幫助員工發(fā)揮才能。解決工作爭端的能力是經(jīng)理管理能力的重要組成方面。 “一個人在企業(yè)里時間長了，其個 人成本就要增加。摩托羅拉（ Motorola）有許多資深