【正文】 采購商 完全滿意 滿意邊界 滿意邊界 雙方都滿意 穩(wěn)定性最高 采購方 — 供應方滿意程度模型 （ 0， 10） （ 5， 10） （ 10， 10） （ 0， 0） （ 5， 0） （ 10， 0） （ 2） 不一致 （ 2， 8） O (1) 一致 (8,6) (2) 不一致 （ 2， 8） O （ 10， 5） （ 5， 5） （ 9， 1） X （ .0， 5） 采購雙方 感受差異 第四章 供應商管理 采購方的“危境”工具有： ? 沒有預先通知而突然停止購買； ? 拒付帳款； ? 拒絕接收交付； ? 運用法律手段或法律行為相威脅。 第四章 供應商管理 ? 供應鏈一體化 ? 供應鏈管理的內(nèi)容和設(shè)計原理 ? 供應鏈管理在現(xiàn)代企業(yè)中的應用 ? 供應鏈管理與傳統(tǒng)采購管理模式的區(qū)別 ? 面向供應鏈的物流信息系統(tǒng) 第四章 供應商管理 ? 早期的供應鏈管理主要強調(diào)的是庫存和運輸管理 ? 現(xiàn)在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各個企業(yè)分擔的采購、生產(chǎn)和銷售的職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。 ? 業(yè)務(wù)控制功能 建立完善的考核指標體系 ? 工作協(xié)調(diào)功能 提高效率降低勞動強度 ? 支持決策和戰(zhàn)略功能 第四章 供應商管理 ? 供應鏈管理系統(tǒng)設(shè)計 ? 供應鏈構(gòu)建中的企業(yè)角色 ? 基于網(wǎng)絡(luò)的供應鏈管理流程優(yōu)化 第四章 供應商管理 供應鏈管理系統(tǒng)設(shè)計 ?供應鏈系統(tǒng)信息集成 ?供應鏈信息系統(tǒng)設(shè)計 ?共同配送體制設(shè)計 ?供應鏈系統(tǒng)的組織關(guān)系協(xié)調(diào) 第四章 供應商管理 供應鏈系統(tǒng)信息集成 ?目的：供應鏈同步化運作 ?原理： 將成員企業(yè)內(nèi)部的應用軟件與外部客戶和供應商的應用軟件進行連接，實現(xiàn)客戶需求、庫存、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)進度等信息快速傳遞和及時共享，從而達到實時快速的業(yè)務(wù)處理和決策。 第四章 供應商管理 供應鏈系統(tǒng)的組織關(guān)系協(xié)調(diào) ? 如何解決牛鞭效應？ 量化牛鞭效應 協(xié)調(diào)高層管理的信用 管理資源實現(xiàn)協(xié)調(diào)利用 注重與其他成員的交流 利用信息技術(shù)提高供應鏈的關(guān)聯(lián)性 公正分享協(xié)調(diào)的收益 第四章 供應商管理 供應鏈構(gòu)建中的企業(yè)角色 ? 主體企業(yè)與客體企業(yè) ? 核心企業(yè)與非核心企業(yè) ? 核心企業(yè)對供應鏈運作的影響 第四章 供應商管理 主體企業(yè)與客體企業(yè) ? 主體企業(yè) 在供應鏈管理中占主動地位 ， 對供應鏈的業(yè)務(wù)起主導作用 ， 參與或退出都會使供應鏈產(chǎn)生明顯改變 ， 在本行業(yè)中也具有較強實力和行業(yè)地位或者是又有決定性資源的結(jié)點企業(yè)； ? 客體企業(yè) 指在供應鏈中不起主導作用 ， 處于被動響應角色的企業(yè) 。 ? 連接組織作為核心企業(yè) 良好的商譽和較大規(guī)模，并掌握著大量的相關(guān)信息資源。 第四章 供應商管理 供應鏈系統(tǒng)的組織關(guān)系協(xié)調(diào) 運作基礎(chǔ)：供應鏈成員企業(yè)相互的充分信任和相互合作為基礎(chǔ) ； 供應鏈失調(diào)的兩種可能： ? 一是由于供應鏈不同企業(yè)間的目標發(fā)生沖突； ? 二是由于信息在不同階段（上下游企業(yè)）之間傳遞的過程中發(fā)生扭曲 —— 牛鞭效應： 牛鞭效應：由供應鏈的下游上溯，訂購量的波動幅度不斷加大，形似一條梢細、根粗的牛鞭。 通過對與企業(yè)物流相關(guān)的信息進行加工處理來實現(xiàn)對物流的有效控制和管理，并為物流管理人員及其他企業(yè)管理人員提供戰(zhàn)略及運作決策的人機系統(tǒng)。 第四章 供應商管理 ?內(nèi)部供應鏈 ?外部供應鏈 供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖 第四章 供應商管理 ? 特點 戰(zhàn)略聯(lián)盟 信息的共有化 需求預測的共有化 跨行業(yè)的管理 第四章 供應商管理 ? 供應鏈一體化的發(fā)展 降低運營成本 提高資產(chǎn)利用率 縮短生產(chǎn)周期 壓縮定貨周期 減少配送周期 第四章 供應商管理 ? 發(fā)展趨勢 現(xiàn)代企業(yè)更注重于高價值生產(chǎn)模式，更強調(diào)速度、專門知識、靈活性和革新，這使供應鏈管理進入縱向一體化和水平一體化相結(jié)合的階段。 ? 月考核成績連續(xù) 3個月評定為 C等以下者，應接受減量交易、各項稽查、改善輔導等措施。 報告為最終考評結(jié)果形式 第四章 供應商管理 供應商績效管理和績效考評結(jié)果：供應商激勵機制 ? 激勵方法 價格激勵 訂單激勵 商譽激勵 信息激勵 第四章 供應商管理 供應商績效管理方案的實施與監(jiān)控 ? 安排合適的品管或工程技術(shù)人員常駐供應商工廠，以監(jiān)控供應商的生產(chǎn)與檢驗，可在一定程度上作為企業(yè)的代表及時處理部分業(yè)務(wù)及品質(zhì)事務(wù)； ? 對供應的關(guān)鍵工序進行重點關(guān)注，要求供應商提供重點工序的工藝參數(shù)或關(guān)鍵工序的檢驗記錄； ? 采購人員和其他相關(guān)人員定期或不定期到供應商工廠進行監(jiān)督檢查； ? 要求供應商對原材料、設(shè)備、重點生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)場所等有可能影響零部件的外觀、尺寸、性能的方面在變更前須征得企業(yè)相關(guān)人士的許可； ? 與客戶相關(guān)人員一起對供應商進行審核與檢查； ? 由企業(yè)資深品管或工程技術(shù)人員對供應商相關(guān)人員進行輔導，以提高供應商的生產(chǎn)水平及品質(zhì)管理能力 ? 對在合作過程中屢次發(fā)生質(zhì)量、交貨等問題且置之不理的供應商，應引起企業(yè)的高度重視，要對這種供應商施以“制裁”措施，并及時采取補救措施。 ? 交貨周期 指自訂單開出之日到收貨之時的時間長度，一般以天為單位來計算 ? 訂單變化率 =（訂單增加或減少的交貨數(shù)量 /訂單原定的交貨數(shù)量） 100% 決定因素不同 是否接受 JIT 第四章 供應商管理 經(jīng)濟指標 與采購價格和成本相聯(lián)系 ,多數(shù)企業(yè)是每季度考核一次，定性的難以量化。 這項實施計劃應當包括完成項目所需要的作業(yè)、項目管理的重點、完成作業(yè)需要的資源以及項目的預計完成時間。 ? 對于供應商即賣方來說，可以達到的效果：保證有穩(wěn)定的市場需求；對用戶需求更好地理解；提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量；降低生產(chǎn)成本；提高對買方交貨期改變的反應速度和柔性；獲得高額利潤。 第三方公正鑒定機構(gòu)和有關(guān)專業(yè)部門的鑒定檢驗最可取。 這種形式要比前一種形式升級了，但聯(lián)盟與盟員企業(yè)之間仍無產(chǎn)權(quán)聯(lián)系。 第四章 供應商管理 不適合與供應商建立合作與聯(lián)盟關(guān)系的情形： ? 采購商不能從成本、質(zhì)量、配送以及新技術(shù)開發(fā)等方面受益于合作與聯(lián)盟關(guān)系； ? 合作與聯(lián)盟關(guān)系有時會限制企業(yè)開發(fā)具有更大吸引力的市場機會； ? 供應商把合作與聯(lián)盟關(guān)系作為消除競爭的市場手段； ? 采購商試圖利用合作與聯(lián)盟關(guān)系進行壓價； ? 聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品可能引發(fā)關(guān)于所有權(quán)與知識產(chǎn)權(quán)的沖突； ? 采購商的采購數(shù)量不大或需求波動較大，共同受益的潛力很??； ? 從市場安全角度出發(fā)，采購商與單一供應商建立大份額的業(yè)務(wù)關(guān)系的風險很大。 第四章 供應商管理 ? 與符合要求的供應商