【正文】 ? 降低庫存量 ? 縮短換模時(shí)間 ? 依制品別、工廠布置產(chǎn)生一人多機(jī)制、 U型生產(chǎn)制 ，使生產(chǎn)平準(zhǔn)化節(jié)省人力工時(shí) ? 少批量生產(chǎn)、彈性大、節(jié)省浪費(fèi) ? 混線生產(chǎn)并采后工程向前程拉的生產(chǎn)看板系統(tǒng) ? 現(xiàn)行運(yùn)輸帶優(yōu)點(diǎn)之錯(cuò)誤認(rèn)知，如以速度控制產(chǎn)量，減少搬運(yùn)強(qiáng)調(diào)自動(dòng)化 ? 而現(xiàn)行運(yùn)輸帶方式之生產(chǎn)浪費(fèi)，采用拉之方式就可避免浪費(fèi)之發(fā)生 ? 等待之浪費(fèi)：因作業(yè)員之熟練度不同，產(chǎn)生生產(chǎn)不平衡度太高 ? 空間之浪費(fèi)：因運(yùn)輸帶必須因應(yīng)所有機(jī)種產(chǎn)品。該準(zhǔn)備何種保險(xiǎn)桿？如果使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)會(huì)發(fā)生龐大的外圍設(shè)備及回路，同時(shí)會(huì)因情報(bào)過快造成制造過多。 形成全公司是用看板之前，僅能局部使用。于設(shè)備方面，對(duì)泛用功能之改進(jìn)，才是重要對(duì)策，以達(dá)多種少量平準(zhǔn)化要求。其中隱藏了問題，故應(yīng)有這些防呆措施，隨時(shí)遇有不良疏失，生產(chǎn)線可即停止，來防止不良品產(chǎn)生，在藉以持續(xù)改善，最后就會(huì)形成沒有必要停止體質(zhì)強(qiáng)韌的生產(chǎn)線。但少人化是一開始就由少數(shù)人來作業(yè)之安排，必須要加以區(qū)隔 防呆 ? 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)制品流動(dòng)不穩(wěn)定，浪費(fèi)就高。將必要數(shù)不變或當(dāng)減少時(shí) ,仍能增加效率并防止制造過多的浪費(fèi) ? 設(shè)備先改善要花錢 ,先改善設(shè)備 ,就不會(huì)改善作業(yè)之方法了 稼動(dòng)率與可動(dòng)率 ? 稼動(dòng)率為一臺(tái)設(shè)備于一定時(shí)間內(nèi)滿載運(yùn)轉(zhuǎn)之能力 ,和實(shí)際生產(chǎn)實(shí)績(jī)之比 . ? 景氣好時(shí) ,可能會(huì)因加班或多班制稼動(dòng)率變?yōu)?20%。 TPS管理之設(shè)備，生產(chǎn)layout呈 U型且一人一機(jī)，且站與站之間以一個(gè)一個(gè)工作接力方式傳送。 目視管理 ? 使工人場(chǎng)所之原物料、供應(yīng)、品質(zhì)不良、停機(jī)、缺勤等，正常與否之狀況，以簡(jiǎn)單之設(shè)備顯現(xiàn)出來如標(biāo)識(shí)、卡片，使任何人均能以最快速之方式，采取矯正行動(dòng)之管理。過去每天可增加 25pcs產(chǎn)量之能力，卻因不必要之操作及等待或生產(chǎn)過剩，而浪費(fèi)了。其條件就是以成本之下降，來創(chuàng)造其價(jià)值。 ? 讓產(chǎn)品、設(shè)備及人員更有效率的組合，這些組合結(jié)果就是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。再依產(chǎn)品、設(shè)備、人員之 Q、 C、 D、 M、 S訂出管理之方針目標(biāo)。實(shí)施 TPS需要高度意志力、向心力，打破傳統(tǒng)尤其重要。 ? 協(xié)力廠商之溝通、協(xié)調(diào)，建立相互支持及共榮共存措施。 傳統(tǒng)之生產(chǎn)方式，一人操作一臺(tái)。依適當(dāng)時(shí)機(jī)交所需的種類及需要的數(shù)量，至于庫存亦僅有一至兩天之周轉(zhuǎn)天數(shù)而且 自働化： 于自動(dòng)化機(jī)器上，加裝自動(dòng)偵錯(cuò)裝置或自動(dòng)檢測(cè)、自動(dòng)防錯(cuò)裝置，使設(shè)備有異?；虍a(chǎn)品有不良時(shí)，機(jī)械會(huì)自動(dòng)停止。這二個(gè)可說是豐田生產(chǎn)的二大支柱，同樣重要的概念還包括了下列兩項(xiàng)： ? 適應(yīng)需求變化而對(duì)作業(yè)員人數(shù)作理性調(diào)整的 ” 少人化 “ 。 所謂的搬運(yùn)，是指由于臨時(shí)放置以及轉(zhuǎn)換堆積或者由于必要以上的搬運(yùn)距離所產(chǎn)生的浪費(fèi)而言。 并且，這也是制造優(yōu)良產(chǎn)品的前提條件。產(chǎn)生搬運(yùn)工時(shí)、間接管理人員之費(fèi)用、搬運(yùn)工具之維護(hù)費(fèi)用等，導(dǎo)致浪費(fèi)再浪費(fèi)之惡性循環(huán)，這些均隱藏在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)任何角落。配合人之本性，追求更好之生活品質(zhì)，就很易于推行了。但人的本性全世界均是相同的。歐美人及我們中國(guó)人與日本人一樣。 只靠少數(shù)人是無法完成的，需要全體人員的共同努力（團(tuán)體工作）才能實(shí)現(xiàn) 入門學(xué)習(xí)的目的 管理監(jiān)督自不在話下，各個(gè)作業(yè)者也要理解 TPS的基本思維方式，并習(xí)得 改善的基本是其目的所在（尤其 TOP要全力支持并以行動(dòng)力展現(xiàn)出來）。 例：一只牛綁在樹上，牛繞著樹走動(dòng)，這種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作就是浪費(fèi)。 1. 生產(chǎn)過多的浪費(fèi) 2. 庫存的浪費(fèi) 3. 停手等待的浪費(fèi) 4. 搬運(yùn)的浪費(fèi) 5. 加工本身的浪費(fèi) 6. 返修（手修理）的浪費(fèi) 7. 動(dòng)作的浪費(fèi) 接下來，對(duì)各種浪費(fèi)的形成做詳細(xì)說明。 ? 過分強(qiáng)調(diào)精度的成品加工 ? 過分仔細(xì)的檢查 加工本身的浪費(fèi) 搬運(yùn)的浪費(fèi) 由于不良，不僅使加工時(shí)間全部浪費(fèi)，而且阻礙了生產(chǎn)。 徹底排除浪費(fèi)亦就是貫徹兩大支柱 1. 剛好及時(shí) Just in time 2. 自働化 JIT:剛好及時(shí) 后制程在必要時(shí)，到前制程領(lǐng)取必要的制程之必要量。日本工廠有些制程上裝有感應(yīng)器或各項(xiàng)零件自動(dòng)防錯(cuò)指示存放柜，當(dāng)制程品在操作員面前，操作員只要按下型別開關(guān)，則存放柜上會(huì)自動(dòng)將此零件自動(dòng)落出，如此就不致錯(cuò)誤。豐田式生產(chǎn)就是人工操作，也會(huì)要求作業(yè)人員，按下停機(jī)開關(guān)阻止生產(chǎn)。 ? 年總方針檢討修正，并擬訂次年度之方針目標(biāo)，將改善層次更加以提升，并依 PDCA之管理循環(huán)，再次運(yùn)轉(zhuǎn)執(zhí)行。每年底或年初社長(zhǎng)在各重要干部會(huì)議上，宣布要求全員執(zhí)行、兌現(xiàn)。 4. 實(shí)施 “ 操作標(biāo)準(zhǔn)化 ” 以達(dá)成生產(chǎn)線的平衡。周期時(shí)間由稼動(dòng)時(shí)間除以一日之必要數(shù)，但實(shí)際的周期時(shí)間會(huì)因人而有所差異。故必須采行流動(dòng)中生產(chǎn) 平準(zhǔn)化，來克服生產(chǎn)過剩之浪費(fèi)。 以上第 1項(xiàng) /第 4項(xiàng)，若僅有更換保險(xiǎn)絲或幫浦軸心，只是治標(biāo)之矯正行動(dòng)。 平準(zhǔn)化 ? 生產(chǎn)管理最忌諱負(fù)荷變化過大，如季節(jié)性產(chǎn)品。此項(xiàng) U型生產(chǎn)一人多機(jī)，更應(yīng)配合自働化及防呆裝置來生產(chǎn)。 ” 或該臺(tái)設(shè)備的賬面價(jià)值已經(jīng)等于零，再花錢改造無疑是賠錢，不如更新性能更好的機(jī)械 ” 。如 ? 一旦作業(yè)不當(dāng)或疏忽，治具或設(shè)備就無法裝上制品加工。雖為一種浪費(fèi)，但現(xiàn)行作業(yè)條件下，又非作不可，如徒步去取料，拆開購(gòu)入料之包裝、按鈕、操作等等。正確使用可是排除浪費(fèi)的目的，明確只要有任何浪費(fèi)，一用看板即可明顯出來，故改善活動(dòng)可接踵而來。 TPS之平準(zhǔn)化，就是使生產(chǎn)數(shù)量盡量減少，其意義是不連續(xù)使用一個(gè)模具，而必須經(jīng)常更換模具，即減量與快速換模。因此，設(shè)計(jì)時(shí)不得不預(yù)留空間，如此就有些浪費(fèi)產(chǎn)生 ? 半成品之浪費(fèi)：運(yùn)輸帶上或外的半成品，堆積造成生產(chǎn)過剩 ? 不良的浪費(fèi)：各人各司其責(zé)，對(duì)上下制程均漠不關(guān)心，甚至期盼上工程制造不良品，如此就可休息 ?