【正文】 差 ?暗示效應(yīng)誤差 87 杰出員工 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬 工作業(yè)績 低 中 高 高 低 中 能力潛力 使用排名，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比 杰出員工 25% 優(yōu)秀員工 1020% 稱職員工 4060% 基本稱職 1020% 不稱職員工 25% 不稱職員工 淘汰出局 基本稱職 員工 給予建議，提供有針對性的工作指導(dǎo) 基本稱職員工 保留原位 優(yōu)秀員工 提出特殊發(fā)展指導(dǎo)，進(jìn)一步提升業(yè)績 優(yōu)秀員工 更多的學(xué)習(xí)機(jī)會，進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會 稱職員工 考慮發(fā)展 績效評估模型 88 績效考核結(jié)果的運(yùn)用 89 考核結(jié)果用于分配環(huán)節(jié)的運(yùn)作模式 戰(zhàn)略規(guī)劃 考核結(jié)果用于分配和激勵(lì) 績效監(jiān)控 績效考核 經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃 考核結(jié)果的應(yīng)用 培訓(xùn)管理 工資管理 晉升與調(diào)配 獎(jiǎng)金分配 ?績效考核完成后，將績效考核結(jié)果用于價(jià)值分配是績效管理過程政策性最強(qiáng)的一項(xiàng)工作，能否滿足員工合法利己的要求，是關(guān)系到企業(yè)大多數(shù)員工工作熱情能否繼續(xù)保持的大問題，也是員工持續(xù)進(jìn)行績效改進(jìn)的動(dòng)力源泉，是進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)績效管理的潤滑劑。主管需要： ?綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價(jià)員工。 77 所有績效監(jiān)控指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)中落實(shí) 企業(yè)的統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標(biāo)的要求及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出來，并提供給有關(guān)部門及管理者。 ? 定性指標(biāo)也應(yīng)盡可能設(shè)計(jì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，盡可能減少主觀因素。 公司戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措 財(cái)務(wù)指標(biāo) 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 過程指標(biāo) 結(jié)果指標(biāo) 公司關(guān)鍵成功因素 成功關(guān)鍵因素（ CSF， Core Success Factors)是對公司擅長的、對成功其決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。同樣道理，今天，管理一個(gè)組織的復(fù)雜性，要求經(jīng)理們能同時(shí)從幾個(gè)方面來考查績效。 ? 原理： 對一個(gè)公司來說，僅僅測評年度財(cái)務(wù)結(jié)果無法準(zhǔn)確評估公司的整體情況：只有將注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運(yùn)作，提升公司整體創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力才能到達(dá)預(yù)期的財(cái)務(wù)結(jié)果 。 通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個(gè)員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。 實(shí)際應(yīng)用中，對于績效概念的理解，可分為以下幾種： ? “績效”就是“完成工作任務(wù)” ? “績效”就是“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出” ? “績效”就是“行為” ? “績效”是“結(jié)果”與“過程（行為）”的統(tǒng)一體 ? “績效”＝“做了什么（實(shí)際收益）”＋“能做什么（預(yù)期收益）” 提升下屬員工的績效也是改善工作 某主管說：“每天那厚厚的一打文件還不知怎樣處理，哪有時(shí)間在搞考核啊。卓越的管理可以克服資源不足帶來的劣勢，而擁有優(yōu)秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆流中同樣可以取得良好的業(yè)績。德魯克 企業(yè)管理 =人力資源管理 人力資源管理 =績效管理 5 數(shù)據(jù)來源：福建企業(yè) 2022人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告 從企業(yè)是否實(shí)施績效管理來看，近三年的數(shù)據(jù)顯示， 50%以上的企業(yè)均在實(shí)行績效考核（管理），說明實(shí)施績效考核（管理）已成了企業(yè)的共識，大多企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識到績效考核（管理）的重要性及作用。 績效管理能使企業(yè)的目標(biāo)和努力相結(jié)合 ― 如果你告訴我你怎樣衡量，我將告訴你我怎樣表現(xiàn)” ——Eli Goldratt 企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。 ? 改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展。 ? 傳統(tǒng)績效管理的弊端： 當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。 2022 BEXCEL All rights reserved 32 提高員工滿意度 持續(xù)領(lǐng)先行業(yè)水平 10－ 20％ 提高員工生產(chǎn)率 提升項(xiàng)目管理精細(xì)化水平 提高員工技能 調(diào)整組織架構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展 提升產(chǎn)品創(chuàng)新與標(biāo)準(zhǔn)化能力 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高客戶研究能力 讓客戶重復(fù)購買萬科的產(chǎn)品 提高利潤 有質(zhì)量的增長 萬科集團(tuán)更早地依據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃制作出 BSC的戰(zhàn)略地圖 學(xué)習(xí)與成長 內(nèi)部流程 客戶 財(cái)務(wù) 提升融資能力 提升土地獲取能力 為客戶提供一生的住房產(chǎn)品 提高人力資源回報(bào)率 提高資金運(yùn)營的效率與效益 提高客戶滿意度 33 169。 部門職責(zé)定位 部門工作目標(biāo) 部門 KPII確定 外部分析 ?市場機(jī)會 ?威脅 內(nèi)部分析 強(qiáng)項(xiàng) 弱項(xiàng) 43 崗位 KPI的確定 具體到一個(gè)崗位的 KPI主要是由部門目標(biāo)分解得出，但是分解過程往往要同崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的指標(biāo)要經(jīng)過篩選，確定出確實(shí)能夠反映崗位績效的指標(biāo)，作為崗位的KPI進(jìn)行評價(jià) . 部門二級 KPI 崗位 1 崗位 2 工作模塊 1 工作模塊 2 工作模塊 3 工作模塊 4 指標(biāo)1 指標(biāo)2 指標(biāo)3 指標(biāo)4 指標(biāo)5 指標(biāo)6 ……… ……… ……… ……… ……… ……… 44 指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)符合 SMART原則 S (specific results)—即規(guī)定一個(gè)具體的目標(biāo) M (measurable)—即目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量、成本和影響等標(biāo)準(zhǔn)來相對衡量其結(jié)果 A (accepted)—即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)被管理人員和員工雙方接受 R (relevant)—即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的 T (time)—即目標(biāo)中包含一個(gè)合理的時(shí)間約束，預(yù)計(jì)屆時(shí)可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果 指標(biāo) 分項(xiàng)指標(biāo) /指標(biāo)說明 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 重要程度 數(shù)據(jù)來 源 考核季度 1 2 3 4 供應(yīng)商管理 對外墻裝飾材料 ， 開關(guān)箱柜盤 ， 電梯 ， 苗木等發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴 （ 5月 ， 6月分別提交提案 ） ， 全年達(dá)到 6家 完成 7家： 5分；完成 6家： 4分；完成 5家：；完成 4家： 3分；完成 3家： 2分；完成 2家： ；完成 1家： 1分 三星 材料設(shè) 備部 ● ● ?S：具體 ?M：有目標(biāo)數(shù)量規(guī)定 T：時(shí)間約束 M：有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn) R：反映相關(guān)性 完整的考核指標(biāo)應(yīng)包括“清晰的指標(biāo)定義、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、重要程度（權(quán)重）、數(shù)據(jù)來源、考核時(shí)間”各部分組成 45 考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是清晰的計(jì)劃和職責(zé) 公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景 適合戰(zhàn)略的組織 部門職責(zé) 崗位職責(zé) 公司月度目標(biāo) 部門月度目標(biāo) 員工月度目標(biāo) 目標(biāo)實(shí)施 季度績效考核 指標(biāo)分解 指標(biāo)分解 公司年度目標(biāo) 部門年度目標(biāo) 職位年度目標(biāo) 指標(biāo)分解 指標(biāo)分解 年度績效考核 月度統(tǒng)計(jì) 46 根據(jù)計(jì)劃確定、分解考核指標(biāo)示意圖 下達(dá)年度目標(biāo)和計(jì)劃 簽訂年度、半年績效合同 績效指標(biāo)分解 /簽定年度、季度績效合同 績效指標(biāo)分解 /確定 季度工作目標(biāo) 工作目標(biāo)分解 /確定 季度工作目標(biāo) 總裁 基層管理人員 一般員工 中層管理人員 主管領(lǐng)導(dǎo) 績效目標(biāo)的分解是一個(gè)自上而下、自下而上雙向溝通的過程 直接上級給下級下達(dá)任務(wù)和指標(biāo)，上下級就目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行溝通 47 計(jì)劃目標(biāo)清晰，主要考核指標(biāo)也就確定 類似于這種清晰的計(jì)劃目標(biāo)，可以方便的轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo) 人力資源部組織各部門和領(lǐng)導(dǎo)溝通，根據(jù)公司的年度經(jīng)營重點(diǎn)目標(biāo) ,提出本年度績效考核中基于計(jì)劃指標(biāo) ,經(jīng)公司高層討論后最終確定具體含義、權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn) 48 考核指標(biāo)還應(yīng)根據(jù)職責(zé)進(jìn)行分解制定 僅僅圍繞計(jì)劃進(jìn)行考核是不夠的，各個(gè)部門都會有相當(dāng)部分的基礎(chǔ)性工作并沒有包含在計(jì)劃之中，但是非常重要和關(guān)鍵 示例： xx公司工程管理部的“職責(zé) —— 考核指標(biāo)”分解示意圖 49 管理類、服務(wù)性部門的考核主體，應(yīng)該是內(nèi)部客戶 —— 被服務(wù)部門 50 51 考核指標(biāo)有定量和定性兩種 定量指標(biāo) 定性指標(biāo) ? 定量指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評價(jià)信息的指標(biāo)，又稱為“硬指標(biāo)”。 實(shí)際 例：費(fèi)用預(yù)算控制率 計(jì)劃達(dá)成率 % 5分 0 得分 120% 100% 4分 注：考核得分以 5分計(jì)，保留小數(shù)點(diǎn)后面三位 54 例一：定性指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)制定 得分 5分 4分 3分 2分 1分 評分 標(biāo)準(zhǔn) 結(jié)果超過設(shè)定的 目標(biāo)水平 結(jié)果達(dá)到設(shè)定的 目標(biāo)水平 質(zhì)量或進(jìn)度未完 全達(dá)到設(shè)定的 目 標(biāo)水平 但可以彌 補(bǔ)，對整體影響 不大 質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè) 定的 目標(biāo)水平 有 較大偏差，需投 入較大資源才可 彌補(bǔ) 結(jié)果與設(shè)定的 目標(biāo)水平 存在 重大偏差，結(jié) 果幾乎不可用 以上標(biāo)準(zhǔn)看似仍然模糊，但這種標(biāo)準(zhǔn)能驅(qū)動(dòng)下屬在工作中不斷和上級溝通，使雙方盡快就工作的具體目標(biāo)和應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致