【正文】 就喊出為大連市民 “ 每人漲一級(jí)工資 ” 的口號(hào)，實(shí)踐證明這并非?？凇Ｃ看伍_新店之前，都會(huì)有建設(shè)隊(duì)的美國(guó)專家從總部趕來(lái)幫助建店，據(jù)說(shuō)這些人住的只不過(guò)是三星級(jí)的賓館，而且開店第二天立刻就走人 —— 多待一天可就多一天開支呀！ 我曾經(jīng)很奇怪，為什么任何一家沃爾瑪中國(guó)店都沒(méi)有專門的翻譯人員。說(shuō)它不對(duì)，是因?yàn)楹芏鄷r(shí)候， 省錢并非最終目的，而往往是一種結(jié)果的必然：高效的管理勢(shì)必帶來(lái)低廉的管理成本。 *無(wú)紙辦公 沃爾瑪中國(guó)的內(nèi)部管理口號(hào)之一是實(shí)現(xiàn) “ 無(wú)紙辦公 ” ，就是說(shuō)，單憑先進(jìn)的電腦系統(tǒng)就可以對(duì)整個(gè)商店進(jìn)行管理，不需要額外做任何統(tǒng)計(jì)和記錄之類的紙上工作。盤點(diǎn) 公司一般只派兩三個(gè)人負(fù)責(zé)一家店的盤點(diǎn)工作，他們帶來(lái)專用的盤點(diǎn)機(jī)，盤點(diǎn)機(jī)和沃爾瑪?shù)恼麄€(gè)系統(tǒng)相連，自動(dòng)進(jìn)行信息傳輸和計(jì)算。為提高服務(wù)，沃爾瑪規(guī)定員工認(rèn)真回答顧客的提問(wèn)，永遠(yuǎn)不要說(shuō) “ 不知道 ” 。鮮食部門也有 “ 顧客服務(wù)三原則 ” ，要求員工必須親自把商品遞到顧客手中，不可以往柜臺(tái)上一扔了事。 *顧客總是對(duì)的，顧客就 是 ，顧客就是老板 后兩句話經(jīng)常出現(xiàn)在各店或者各部門的沃爾瑪歡呼(WalMart Cheer)中。 “如果這一計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，許多二手車經(jīng)銷商將為此而震驚。 每個(gè)汽車銷售店將有 60至 100輛國(guó)內(nèi)外轎 車、皮卡和運(yùn)動(dòng)多用途車。 阿斯伯雷汽車公司已在全國(guó)銷售了千余輛新車和二手車?！? 來(lái)源：中國(guó)商報(bào)沃爾瑪是全美投資回報(bào)率最高的企業(yè)之一，其投資回報(bào)率為４６％，即使在１９９１年不景氣時(shí)期也達(dá)３２％。 它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說(shuō)是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。 沃爾頓曾說(shuō)過(guò)： “ 我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊(duì)I業(yè)面積１2020多平方米，有近４００個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營(yíng)業(yè)面積達(dá)１７８００多平方米的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)也設(shè)有約１５０個(gè)停車位。 ★ 開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。 ” 所以，沃爾瑪提出了一個(gè)響亮的口號(hào)： “ 銷售的商品總是最低的價(jià)格 ” ，為實(shí)現(xiàn)這一承諾，沃爾瑪想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式、營(yíng)銷費(fèi)用、行政開支等一切辦法節(jié)省資金，把利潤(rùn)讓給顧客。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為 “ 天天低價(jià) ” 的最有力的支持。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪８５％的商品通過(guò)自己的配送中心運(yùn)輸，而凱馬特只有５％，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本２％～３％，成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。 沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)激勵(lì)員工 ★ 沃爾瑪擁有近４０萬(wàn)員工。運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，沃爾瑪把每個(gè)夠格的 員工的工資按百分比歸人這個(gè)計(jì)劃，員工們離開公司時(shí)可以現(xiàn)金或股票方式取走這個(gè)份額。 ４．例會(huì)制度。員工們很容易把星期六聯(lián)歡所產(chǎn)生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的 “ 讓商店保持輕松愉快的氣氛 ” 。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱。當(dāng)連鎖之風(fēng)盛行全球，傳統(tǒng)連鎖店將經(jīng)營(yíng)、定價(jià)、促銷權(quán)高度集中在公司一級(jí)時(shí)，沃爾瑪又一次反其道而行之。按美國(guó)零售業(yè)經(jīng)營(yíng)常識(shí)，在人口不到５萬(wàn)的小城鎮(zhèn)開辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。因?yàn)槲譅柆數(shù)男艞l是 “ 接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚 ” 。它的基本目的是交流信息，減輕每個(gè)人的思想負(fù)擔(dān)，團(tuán)結(jié)隊(duì)伍。結(jié)果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半。 １．利潤(rùn)分享計(jì)劃。沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷成本僅占銷售額的１．５％，商品損耗率僅為１．１％，而一般美國(guó)零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別高達(dá)５％和２％。在１９９６年的時(shí)候，沃爾瑪就已擁有了３０個(gè)配送中心，2020多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從倉(cāng)庫(kù)到任何 一家商店的時(shí)間不超過(guò)４８小時(shí)，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均每?jī)芍苎a(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補(bǔ)兩次。 ★ 完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪一直都特別重視價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期奉行薄利多銷的經(jīng)營(yíng)方針。 ★ 送貨服務(wù)。正是 “ 事事以顧客為先 ” 的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。沃爾瑪堅(jiān)信， “ 顧客第一 ” 是其成功的精髓。相比之下，我國(guó)北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人咋舌。山姆 泰勒說(shuō)，當(dāng)二手車交易量上升時(shí) ，合作伙伴就會(huì)來(lái)加入。 萊文遜說(shuō)，顧客可以從“不二價(jià)汽車銷售店”買車， 5 天內(nèi)可以退車退款； 30 天以后，顧客可以更換另一輛車，如果他們對(duì)車不滿意。 沃爾瑪和阿斯伯雷隨后將宣布哪 5家超市可以擁有“不二價(jià)汽車銷售店”。沃爾 瑪要做的就是提供地盤并幫助阿斯伯雷汽車公司實(shí)施這一計(jì)劃。 *顧客也有姓名 沃爾瑪倡導(dǎo)對(duì)顧客直呼其名。 *收銀七步曲 收銀時(shí)要符合七個(gè)要求，包括說(shuō) “ 您好、謝謝 ” 等。 *三米微笑 沃爾瑪規(guī)定，員工要對(duì)三米以內(nèi)的顧客微笑，這既是出于服務(wù)的目的，也能起到防損的作用。比如，一家店的熟食部門發(fā)現(xiàn)炸崗每天都會(huì)扔掉大量炸剩的面筋，而當(dāng)?shù)睾芏嗳讼矚g食用這種東西，于是他們找到條形碼辦公室員 工，申請(qǐng)一個(gè)新條碼，幾分鐘的時(shí)間就創(chuàng)造出一種叫做 “ 口口脆 ” 的新商品。在沃爾瑪，做市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)往往降價(jià)容易提價(jià)難 。這種說(shuō)法既對(duì)也不對(duì)。 沃爾頓外出時(shí)都經(jīng)常和別人同住一 個(gè)房間，我們這些沃爾瑪員工自然不但不能例外，還要把 “ 老爺子 ” 的傳統(tǒng)發(fā)揚(yáng)光大。 從自己身上揩油 按照沃爾瑪創(chuàng)始人山姆 但是這種彩頁(yè)很難搞！不但員工不太可能 “ 近水樓臺(tái)先得月 ” ，就是對(duì)顧客都是限量發(fā)售，購(gòu)物百元以上才贈(zèng)送一張廣告 ——真是摳門兒！等我們打開廣告彩頁(yè)，才發(fā)現(xiàn)原來(lái)模特都是些熟悉的面孔：這個(gè)是采購(gòu)部的，那個(gè)是財(cái)務(wù)部的。國(guó)慶節(jié)的時(shí)候，人力資源的女孩頭戴白帽賣起了 “ 長(zhǎng)法棍 ” ；北方營(yíng)運(yùn)總監(jiān)笑容可掬地當(dāng)上了收銀員；商店總經(jīng)理則穿上工服，將整卡板的可樂(lè)從后倉(cāng)運(yùn)到賣場(chǎng) ...... 對(duì)于很多沃爾瑪中國(guó)店來(lái)說(shuō)，每天上萬(wàn)的客流量根本就是家常便飯。 當(dāng)訪客被領(lǐng)進(jìn)經(jīng)理和主管們的工作地點(diǎn) —— 我們叫 “ 工作站 ” 的地方時(shí)，我好幾次聽(tīng)見(jiàn)他們抱怨：怎么沃爾瑪這么小氣，連辦公室都不讓自己進(jìn)！在他們看來(lái)，工作站根本談不上是辦公室，而且比總經(jīng)辦還難找：一個(gè)在售賣生肉的地方，普普通通兩扇門，顧客一般發(fā)現(xiàn)不了，得走進(jìn)銷售區(qū)里面才能找到；另一個(gè)在體育用品區(qū)域，在密密麻麻的貨架深處最不顯眼的角落里，同樣外表沒(méi)有任何標(biāo)記。 “ 若有若無(wú) ” 的辦公室 剛到沃爾瑪大連店時(shí)，我費(fèi)了九牛二虎之力，才在家電區(qū)一個(gè)小角落里找到寫有 “ 總經(jīng)辦 ” 三個(gè)小字的辦公室。僅僅在中國(guó)，它就計(jì) 劃到 2020年開 100家店。 沃爾頓力挫微軟總裁比爾 政府搭橋，幫助企業(yè)進(jìn)入其采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)擴(kuò)大企業(yè)對(duì)外出口意義重大。沃爾瑪副總裁 向德宏表示，由于中國(guó)暫時(shí)缺少擁有國(guó)際知名度的品牌，由當(dāng)?shù)貜S家生產(chǎn)，貼沃爾瑪品牌，借助沃爾瑪?shù)匿N售渠道，創(chuàng)造品牌，這是比較可行的辦法。而且，樣品也要提供好幾次，他們稱為初次樣品、修正樣品、確認(rèn)樣品。 越來(lái)越多的跡象表明：中國(guó)加入 WTO帶來(lái)的最大變化，不是關(guān)稅下降，進(jìn)口增加，而 是國(guó)際資本已并購(gòu)、國(guó)際采購(gòu)等多種形式向中國(guó)涌入。日本企業(yè)中僅豐田汽車以第十名的身份進(jìn)入十強(qiáng)。 《 CIO》：由于安然和華爾街事件，使我們認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)是可以 被操縱、管理和監(jiān)控的，那么，你如何看待這些責(zé)任？ Turner：身為公司的 CIO，我的職責(zé)是為公司帶來(lái)有價(jià)值的、可信的所有信息；消除運(yùn)作中的瑕疵，而不是等待著被問(wèn)及有關(guān)公司發(fā)展的控制和平衡之類的問(wèn)題。那時(shí)，這些事情是一 個(gè)目標(biāo)，現(xiàn)在這些投資已經(jīng)成了生命線。通過(guò)設(shè)在銷售區(qū)域的設(shè)備和門戶，顧客和會(huì)員可以自己得到產(chǎn)品的信息，從而實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)輔助銷售（ ComputerAssisted Selling）。而這項(xiàng)技術(shù)得到應(yīng)用后，他只要在 離開時(shí)帶著自己的電話，到了新的辦公地點(diǎn)后再把電話插上，別人就可以找到他，無(wú)需進(jìn)行任何系統(tǒng)上的改變。此外，我認(rèn)為無(wú)線技術(shù)將會(huì)被繼續(xù)深入使用。我們會(huì)詢問(wèn)項(xiàng)目的進(jìn)展情況、新系統(tǒng)的工作情況，以及他們感受到的變化。所以我是實(shí)實(shí)在在地把我的人安插到業(yè)務(wù)角色中，而當(dāng)他們回來(lái)的時(shí)候，他們對(duì)業(yè)務(wù)的理解和看法都有了本質(zhì)的提升。但是這套系統(tǒng)的確在降低成本和提高效率方面發(fā)揮了巨大的作用。 在遠(yuǎn)離媒體視線幾年后，沃爾瑪終于又向記者打開了 IT 部門的大門。 沃爾瑪方面沒(méi)有直接回答記者的有關(guān)詢問(wèn)。他說(shuō)，公司將根據(jù)自身的情況制訂在各地的擴(kuò)張步驟，但相關(guān)的內(nèi)部計(jì)劃現(xiàn)在還不方便公布。理論上最講中庸的國(guó)度，行動(dòng)上最愛(ài)走極端，所以中國(guó)的企業(yè)最容易走上兩個(gè)極端：要么企業(yè)活不長(zhǎng)，要么企業(yè)長(zhǎng)不大，所創(chuàng)的名牌也是名不副實(shí)，大打折扣。 有靠某專家發(fā)表談話吹捧的，中國(guó)的某些權(quán)威專家也 受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊，得到點(diǎn)好處就到處給企業(yè)唱贊歌。近兩年，美國(guó)網(wǎng)絡(luò)業(yè)普遍不景氣，沃爾瑪網(wǎng)站雖然受到影響，但該網(wǎng)站的經(jīng)營(yíng)卻是越來(lái)越好。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪 5萬(wàn)美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤，業(yè)績(jī)好的可以超過(guò)區(qū)域經(jīng)理的收入。 這有名的 十英尺態(tài)度 至今是沃爾瑪職員奉為圭臬的守則。如果降價(jià)到 1美元，會(huì)少賺一半的錢，但卻能賣出 3倍的貨，增加三分之一的利潤(rùn)。 美孚石油公司拉下馬，以 企業(yè)的第一把交椅。沃爾瑪能成為百年企業(yè)，就是因?yàn)樗乃袡?quán)確定，受法律保護(hù)，并且可以繼承。這些人是誰(shuí)？ ——— 首先是股東。這種用于禮品注冊(cè)的自動(dòng)客戶服務(wù)機(jī)將放置在沃爾瑪珠寶柜臺(tái)附近，顧客事先用掃描儀把婚宴、嬰兒或生日紀(jì)念所需的物品清單輸入服務(wù)機(jī)，以便親朋好友購(gòu)買相應(yīng)禮品時(shí)參考。這種創(chuàng)新，把人們購(gòu)買生活用品的方式變成了沃爾瑪方式，盡管這種努力用了 30 年的時(shí)間。 作為全球商業(yè)零售業(yè)的 “ 巨無(wú)霸 ” ， “ 沃爾瑪 ” 成功的重要因素之一就是讓員工享有高度的 “ 自治權(quán) ” 。與此同時(shí)，它不斷地調(diào)查和迎合會(huì)員的需要， 2020年底，深圳山姆店將第二層辦公室改建成了龐大的家 居裝飾中心。有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預(yù)。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓 顧客感到驚喜的服務(wù)，這種服務(wù)必須超過(guò)顧客原來(lái)的期望值。其次對(duì)商品優(yōu)勝劣汰。 那么如何做到 “ 天天低價(jià)、薄利多銷 ” 呢？ 規(guī)模效應(yīng)沃爾瑪要求，供應(yīng)商的報(bào)價(jià)必須是給其他商家的最低價(jià)，否則免談。 現(xiàn)在，它的時(shí)機(jī)已漸成 熟，這只猛虎發(fā)起了進(jìn)攻。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和成本，在極大程度上被分?jǐn)?。第三是降低倉(cāng)儲(chǔ)成本。這些業(yè)態(tài)分別適合不同層次的消費(fèi)者。幾乎和沃爾瑪同時(shí)起步的萬(wàn)佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪?shù)恼嬲龑?shí)力如何，可能只有沃爾瑪自己知道。 人力資源永不放棄 沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓是一個(gè)人力資源高手，他給每一個(gè)分店都物色了具有相應(yīng)能力的人來(lái)?yè)?dān)任經(jīng)理。 沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人總是研究如何把權(quán)力與責(zé)任一起分配給相應(yīng)的人，研究如何激勵(lì)與約束。憑借這套系統(tǒng)，公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進(jìn)行對(duì)話。沃爾頓和他的助手們能夠堅(jiān)持不懈地去實(shí)踐他們的基本經(jīng)營(yíng) 理念，做到 10 年如一日， 40年如一日——— 這樣，那些理念才威力無(wú)比。股東們要忍耐較長(zhǎng)時(shí)間的虧損。但沃爾瑪?shù)哪芰^不僅僅值 70億美元。 經(jīng)營(yíng)法則之一：薄利多銷 沃爾瑪創(chuàng)始人山姆 沃爾頓為公司制定了三 條座右銘：顧客是上帝 、 尊重每一個(gè)員工 、 每天追求卓越 。 經(jīng)