【正文】 ? 工作器具資料 ? 績效標(biāo)準(zhǔn) ? 相關(guān)條件 ? 人 員條件 （二）崗位分析的主體 ? 利用不同主體的順序 – 人力資源管理專家主持 – 員工及其直接上級(jí)主管要參與 – 由承擔(dān)工作的員工及其上級(jí)主管來審查和修改 – 由決策機(jī)構(gòu)來定稿 （二）崗位分析的主體 ? 不同主體的優(yōu)劣 三、崗位分析的程序 （一）崗位分析流程圖 （二）一般組織的崗位分析步驟 （三）生產(chǎn)型企業(yè)的崗位分析步驟 （一）崗位分析流程圖 （二）一般組織的崗位分析步驟 準(zhǔn)備階段 設(shè)計(jì)階段 收集分析階段 結(jié)果表達(dá)階段 運(yùn)用階段 反饋調(diào)整階段 準(zhǔn)備階段 ? 確認(rèn)崗位分析的目的 ? 限定所要收集的信息類型 ? 選 擇被分析的崗位 ? 建立崗位分析小組 ? 制定崗位分析規(guī)范 ? 宣傳動(dòng)員，取得分析對(duì)象的配合 設(shè)計(jì)階段 ? 選擇信息來源 ? 選擇崗位分析人員 ? 選擇收集信息的方法 收集分析階段 ? 按選定的方法和程序收集信息 ? 對(duì)各種工作因素進(jìn)行分析 ? 綜合活動(dòng) 結(jié)果表達(dá)階段 ? 主要解決如何用書面文件的形式表達(dá)分析結(jié)果的問題。 ②小型組織的人力資源管理部門的工作重心一般更多地放在招聘和培訓(xùn)員工，以及檔案和薪酬管理等事務(wù)。 2 、人力資本 含義、與人力資源的區(qū)別 （三）人力資源的特征 附著性 能動(dòng)性 雙重性 時(shí)效性 社會(huì)性 第二節(jié) 人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展 一、人力資源的概念與特征 二、人力資源管理的概念與特征 三、人力資源管理的重要性 四、人力資源開發(fā) 五、人力資源管理的發(fā)展階段 二、人力資源管理的概念與特征 （一）什么是人力資源管理 （二）人力資源管理的特征 （一）什么是人力資源管理 ? 人力資源管理是現(xiàn)代人事管理，是對(duì)人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組 織、指揮和控制的活動(dòng)。 （三） 人際關(guān)系階段 ? 梅奧的假說 – 企業(yè)職工是 ― 社會(huì)人 ‖ ，而不僅僅是 ― 經(jīng)濟(jì)人 ‖ – 企業(yè)中存在著 ― 非正式組織 ‖ – 作為一種新型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，其能力體現(xiàn)在于提高職工的滿足程度，以提高職工的士氣，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 （三）人際關(guān)系階段 ? 特點(diǎn)：（ 1）組織所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)；（ 2）采用 ―社會(huì)人 ‖的人性假設(shè)，；（ 3）管理手段上，由制度管理變?yōu)樗枷牍芾?，?qiáng)調(diào)尊重人的個(gè)性；（ 4）在控制方法上，由外部控制變?yōu)樽晕铱刂?，弱化制度的作用；?5）管理重點(diǎn)由直接管理人的行為變?yōu)楣芾砣说乃枷?，?qiáng)調(diào)人際關(guān)系 的協(xié)調(diào)與正向的激勵(lì)；（ 6）從管理效果上來看，人際關(guān)系學(xué)派在實(shí)踐上鼓舞了組織的士氣，因而也取得了不錯(cuò)的生產(chǎn)效率，但由于在某種程度上忽略了制度在防范不良績效上的作用，易導(dǎo)致生產(chǎn)效率的不穩(wěn)定 （四）行為管理階段 ? 兩個(gè)代表性的理論 – 麥格雷戈的 X—Y理論 – 馬斯洛需要層次理論 （四）行為管理階段 ? 特點(diǎn)：（ 1）行為管理學(xué)者的主要思想是建立在人際關(guān)系學(xué)派的基礎(chǔ)上的，因此有相當(dāng)一部分觀點(diǎn)是相同的；（ 2）行為管理學(xué)派在一定程度上超越了前人對(duì)于具體組織和工作的研究，更加注意對(duì)人的因素的研究；（ 3）行為管理學(xué)派已經(jīng)不拘泥于某 一固定的人性假設(shè)，開始具備了權(quán)變的思想；（ 4）需求層次論孕育著企業(yè)文化理論的誕生。 ③人力資源部門經(jīng)理是十分重要的。 三種典型的國外問卷 ? 職位分析問卷（ PAQ） ? 管理崗位描述問卷（ MPDQ） ? 功能性工作分析問卷（ FJA） ?職位分析問卷（ PAQ） ? 194個(gè)項(xiàng)目，六個(gè)部分： – 工人在完成工作過程中使用的信息來源 – 工作中所需要的心理過程 – 識(shí)別工作的 ―產(chǎn)出 ‖ – 工作與他人的關(guān)系 – 完成工作的自然和社會(huì)環(huán)境 – 其他的工作特征 ? 對(duì)五個(gè)方面給出 6分制的主觀評(píng)價(jià) – 使用程度、時(shí)間長短、重要性、發(fā)生的可能性、對(duì)各個(gè)工作部門以及部門內(nèi)部的各個(gè)單元的適用性 ?管理崗位描述問卷（ MPDQ） ? 管理者工作的兩個(gè)特點(diǎn)： – 管理試圖使工作內(nèi)容適應(yīng)自己的風(fēng)格 – 工作非程序化 ? MPDQ 有 208 個(gè)問題， 6 分標(biāo)準(zhǔn)， 15 個(gè)方面 – 戰(zhàn)略規(guī)劃 、部門間協(xié)調(diào)、內(nèi)部業(yè)務(wù)控制、產(chǎn)品和服務(wù)責(zé)任、公共與客戶關(guān)系、高層次的咨詢指導(dǎo)、行動(dòng)的自主性、財(cái)務(wù)審批權(quán)、雇員服務(wù)、監(jiān)督、復(fù)雜性和壓力、重要財(cái)務(wù)責(zé)任、廣泛的人事責(zé)任、組織圖、評(píng)論和反應(yīng)等 15 個(gè)方面 ?功能性工作分析問卷（ FJA） ? 假設(shè)每一種工作的功能都反映在它與資料、人和事三項(xiàng)要素的關(guān)系上 ? 重要性等級(jí)用數(shù)值反映，可以決定薪酬 ? 對(duì) FJA的兩項(xiàng)改進(jìn) – 指出了完成工作所需要的教育程度 – 指出了績效標(biāo)準(zhǔn)和訓(xùn)練要求 問卷法的優(yōu)缺點(diǎn) ? 優(yōu)點(diǎn)：（ 1）收集信息量大且速度較快，可以實(shí)現(xiàn)在短時(shí)期獲取大量崗位信息的目的；（ 2）標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，便于統(tǒng)計(jì)分析，問卷設(shè)計(jì)者可以根據(jù)分析的需要進(jìn)行問卷題目的編排與設(shè)計(jì)，針對(duì)性強(qiáng)，易于發(fā)現(xiàn)普遍規(guī)律性問題。 工作日志法的優(yōu)缺點(diǎn) ? 缺點(diǎn)：（ 1）需要積累的周期較長，時(shí)間成本高；（ 2）資料口徑可能與崗位分析的要求有出入，因而整理的工作量較大；（ 3）工作日志往往有夸大的傾向，無助于不利信息的收集。（ 4）實(shí)施時(shí)要全力以赴。 3．宣傳企業(yè)，樹立企業(yè)形象。一是繼任卡方法，主要用于管理者的內(nèi)部接續(xù)管理，二是員工接續(xù)計(jì)劃，主要用于一般員工的接續(xù)管理，以進(jìn)行供給預(yù)測(cè) ?馬爾可夫分析法 也稱為轉(zhuǎn)換矩陣方法，其思路是找出過去人力資源供給變化的規(guī)律，根據(jù)得出的規(guī)律來預(yù)測(cè)人力資源變化趨勢(shì)；通過不同工作崗位的變動(dòng)情況來調(diào)查員工的發(fā)展模式，顯示員工留任、升降職、進(jìn)出比率的人數(shù) 三、人力資源需求預(yù)測(cè)的方法 （一）經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè) （二）數(shù)學(xué)預(yù)測(cè) （一）經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè) 管理者決策法 德爾菲法 管理者決策法 （ 1）先由基層管理者根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)未來業(yè)務(wù)量的估計(jì)，提出本部門各類人員的需求量并報(bào)上一級(jí)管理者；（ 2）由上一級(jí)管理者估算平衡，再報(bào)上一級(jí)的管理者，直到最高層管理者作出決策；（ 3）然后由人力資源管理部門制定出具體的執(zhí)行方案 管理者 決策法 ? 優(yōu)點(diǎn)：簡便、粗放的人力資源需求預(yù)測(cè)方法，主要適用于短期的預(yù)測(cè) ? 缺點(diǎn)：對(duì)各級(jí)管理者的經(jīng)驗(yàn)及判斷要求較高；―帕金森定律 ‖ 德爾菲法 （ 1）在組織中廣泛地選擇各個(gè)方面的專家；（ 2）主持者向?qū)＜覀冋f明預(yù)測(cè)對(duì)組織的重要性；（ 3）發(fā)放調(diào)查問卷；（ 4）第一輪意見匯總與反饋；（ 5）重復(fù)匯總反饋 35輪 ?注意幾個(gè)問題： （ 1）在預(yù)測(cè)過程中，人力資源部門應(yīng)該為專家們提供充分的信息；（ 2）所提出的問題應(yīng)該盡可能簡單，以保證所有專家能夠從相同的角度理解員工分類和其他相關(guān)的概念而不產(chǎn)生歧義；（ 3）對(duì)于專家的預(yù)測(cè)結(jié)果不 要求精確，但是要專家們說明對(duì)所做預(yù)測(cè)的肯定程度；（ 4）組織者要保證專家表達(dá)意見的獨(dú)立性。 ? 從總體上滿足組織發(fā)展對(duì)于人力資源的需求。 （三）觀察法 觀察法的操作要點(diǎn) 觀察法的優(yōu)缺點(diǎn) 觀察法的操作要點(diǎn) ? 被觀察的工作應(yīng)相對(duì)靜止、穩(wěn)定 ? 適用于大量標(biāo)準(zhǔn)化的、周期較短的以體力活動(dòng)為主的工作，不適用于腦力活動(dòng)為主的工作 ? 要注意工作行為樣本的代表性 ? 觀察人員不應(yīng)干擾被觀察者的工作 ? 要有詳細(xì)的觀察提綱和行為標(biāo)準(zhǔn) 觀察法的優(yōu)缺點(diǎn) ? 優(yōu)點(diǎn)：（ 1）操作較靈活、簡單易行；（ 2）直觀、真實(shí)，能給崗位分析人員直接的感受，因而所獲的信息資料也較準(zhǔn)確；（ 3）可以了解廣泛的信息，如工作活動(dòng)內(nèi)容、工作中的正式行為和非正式行為， 工作人員的士氣等 觀察法的優(yōu)缺點(diǎn) ? 缺點(diǎn)：（ 1）時(shí)間成本很高，效率低下；（ 2）觀察周期不易確定；（ 3）由于專業(yè)所限，崗位分析人員不能準(zhǔn)確地對(duì)所觀察的信息做出正確的判斷；（ 4）關(guān)于任職人員的任職資格條件不能由觀察得出；（ 5）在觀察中，被觀察者的行為可能表現(xiàn)出與平時(shí)不一致的情況，從而影響觀察結(jié)果的可信度。 跨國公司人力資源管理部門設(shè)置 ? 人力資源管理部門的設(shè)置更為復(fù)雜，不僅有專業(yè)職能上的 分工，而且會(huì)有地域上的分工，在管理層級(jí)上也更為復(fù)雜，擁有各種高級(jí)人力資源管理人員、多面手及專家 ? 出現(xiàn)了共享服務(wù)中心 ? 越來越多的組織將某些人力資源管理的非核心職能外包出去 （二）人力資源管理部門與其它部門的分工 職權(quán)及其劃分 直線管理者的人力資源管理職權(quán) 人力資源管理者（或人力資源經(jīng)理）的人力資源管理職權(quán) 人力資源管理部門與其它部門活動(dòng)的分工 職權(quán)及其劃分 直線管理者的人力資源管理職權(quán) ? 指導(dǎo)組織的新進(jìn)員工，訓(xùn)練員工掌握新的技能，分派適當(dāng)?shù)娜藛T擔(dān)任適當(dāng)?shù)墓ぷ?，培養(yǎng)員工之間的合作工 作關(guān)系，協(xié)助員工改進(jìn)工作績效，向員工傳達(dá)組織的各種規(guī)章和政策，控制本部門的人事費(fèi)用，開發(fā)員工的工作潛力，激發(fā)并維護(hù)員工的工作積極性，維護(hù)員工的身心健康，等等 人力資源管理者（或人力資源 經(jīng)理）的人力資源管理職權(quán) ? 人力資源部門職能經(jīng)理人的人力資源管理職權(quán)既有與直線經(jīng)理人相似的直線職能，也有人力資源經(jīng)理人特有的服務(wù)職能 – 人力資源經(jīng)理人的直線職能 – 人力資源經(jīng)理人的服務(wù)職能 人力資源管理部門與其它部門 活動(dòng)的分工 四、我國人力資源管理的現(xiàn)狀 （一）新中國企業(yè)人力資源管理 的發(fā)展階段 （二）我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀 （一）新中國企業(yè)人力資源 管理的發(fā)展階段 1949—1977年，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的人事管理制度 70年代末～ 90年代中期，傳統(tǒng)人事制度的改革與創(chuàng)新時(shí)期 20世紀(jì) 90年代末至 21世紀(jì)初，企業(yè)由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理過渡時(shí)期 21世紀(jì)初至今，為我國人力資源管理制度再造和行業(yè)規(guī)范時(shí)期 （二）我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀 大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于以 ―事 ‖為中心的狀態(tài) 所調(diào)查的企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政 策 許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善 人力資源部門無法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人力資源 十分缺乏將先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度和措施的技術(shù)手段與途徑 薪酬福利難以有效激勵(lì)員工努力工作 五、人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)與 面臨的挑戰(zhàn) （一）人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì) （二）人力資源管理面臨的挑戰(zhàn) （一）人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì) 企業(yè)組織不斷創(chuàng)新，變革不斷進(jìn)行 人力資源管理將更注重以人為本 戰(zhàn)略性人力資源管理與管理創(chuàng)新緊密相關(guān) 人力資源管理與企 業(yè)文化建設(shè)緊密結(jié)合 人力資源管理要推動(dòng)內(nèi)部客戶理念 （二）人力資源管理面臨的挑戰(zhàn) 人力資源管理管環(huán)境帶來的挑戰(zhàn) – 全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來的挑戰(zhàn) – 技術(shù)進(jìn)步帶來的挑戰(zhàn) – 組織的發(fā)展帶來的挑戰(zhàn) – 人口結(jié)構(gòu)變化帶來的挑戰(zhàn) 人力資源管理自身發(fā)展的挑戰(zhàn) – 企業(yè)員工個(gè)性化發(fā)展的挑戰(zhàn) – 工作生活質(zhì)量提高的挑戰(zhàn) – 工作績效評(píng)估的挑戰(zhàn) – 人員素質(zhì)的挑戰(zhàn) – 職業(yè)生涯管理的挑戰(zhàn) – 人力資源要素發(fā)展變化的挑戰(zhàn) – 部門定位的挑戰(zhàn) 第二章工作分析 本章結(jié)構(gòu) ? 第一節(jié) 主題案例與知識(shí)鏈接 ? 第二節(jié) 崗位分析的含義與程序 ? 第三節(jié) 崗 位分析的方法與崗位說明書 第二節(jié) 崗位分析的含義與程序 一、什么是崗位分析 二、崗位分析的信息提供 三、崗位分析的程序 一、 什么是崗位分析 （一）有關(guān)崗位的基本概念 （二）崗位體系 （三）崗位分析的作用 （一）有關(guān)崗位的基本概念 ? 幾個(gè)概念的基本含義 – 任務(wù)、職責(zé)、職位、崗位、工作簇、職業(yè) ? 相互關(guān)系 （一）有關(guān)崗位的基本概念 ? 崗位分析的含義 – 崗位分析是指全面了解一項(xiàng)崗位的管理活動(dòng)，就是對(duì)該崗位的工作內(nèi)容、任職資格條件及相關(guān)工作關(guān)系等進(jìn)行描述和研究的過程，即制定崗位說明和崗位規(guī)范的系統(tǒng)過程。德斯勒的觀點(diǎn) – 保證一定數(shù)量和質(zhì)量的勞動(dòng)力和專業(yè)人才 – 不斷提高現(xiàn)有員工的勞動(dòng)技能和業(yè)務(wù)水平 – 盡量發(fā)揮每個(gè)人的作用 – 協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系 – 對(duì)員工的勞動(dòng)給以報(bào)酬 – 管理人員的成長 （二）人力資源管理的主要活動(dòng) ? 人力資源規(guī)劃 ? 人員招聘 ? 人員選拔 ? 績效評(píng)估 ? 培訓(xùn) ? 報(bào)酬與獎(jiǎng)懲 ? 勞動(dòng)關(guān)系 ? 員工溝通與參與 ? 人事檔案記錄 （三）人力資源管理活動(dòng)的關(guān)系 （三）人力資源管理活動(dòng)的關(guān)系 ? 以