【正文】 平、人員素質(zhì)等因素密切相關(guān)，操作不當(dāng)極易導(dǎo)致失敗。 A公司在建立績效管理體系時(shí)，目的不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)，而是要通過該體系使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)緊密結(jié)合，提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為，提高管理者與員工的溝通質(zhì)量，強(qiáng)化管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高業(yè) 務(wù)素質(zhì)等方面的共同責(zé)任，幫助公司與員工在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間找到最佳結(jié)合點(diǎn)，從而提高組織效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。但為什么在實(shí)際操作中無法得到員工的支持和認(rèn)同呢？這主要是因?yàn)橹笜?biāo)的評判標(biāo)準(zhǔn)過于嚴(yán)苛，同時(shí)考核結(jié)果的運(yùn)用缺乏合理性。短暫的準(zhǔn)備時(shí)間使得公司無法在實(shí)施前對相應(yīng)的管理人員提供充分的管理培訓(xùn)，各級管理人員因未能熟練掌握、運(yùn)用績效管理的基本技能而直接影響了績效管理的效果。而對于那些不需要書面上報(bào)的，比如需要與員工討論、確認(rèn)的工作計(jì)劃，對員工進(jìn)行工作追蹤等績效管理的其他環(huán)節(jié)，績效管理人員則很難按公司的要求完成，這就使得公司的績效管理變成了單純的績效考核，從而使公司無法達(dá)到通過績效管理系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)問題、改善和增強(qiáng)各層級間溝通的目的。 筆者建 議 A 公司以及與其經(jīng)歷類似的企業(yè)，為改善績效管理系統(tǒng)的實(shí)施效果，在公司戰(zhàn)略、培訓(xùn)資源等問題暫時(shí)無法解決的情況下，可以首先調(diào)整績效考核結(jié)果運(yùn)用的問題，取得員工的理解和支持；其次加強(qiáng)管理人員的管理技能培訓(xùn)；最后再解決公司戰(zhàn)略、培訓(xùn)資源的問題。成功的績效溝通是一個(gè)系統(tǒng)工程，不僅要將溝通貫穿績效考核的始終：事前溝通、事中溝通、事后溝通，還要注意溝通的方式、方法。 績效考核的目的在于通過對員工的考核提高他們的績效水平，進(jìn)而提升整個(gè)企業(yè)的競爭力。溝通的內(nèi)容主要是對績效目標(biāo)本身、達(dá)成目標(biāo)過程的措施和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源支持等。這樣做不但幫助員工克服了困難、解決了問題，同時(shí)，員工也會(huì)感覺到上司能與他們同甘共苦，是一條船上的人，在他們需要支持的時(shí)候及時(shí)出現(xiàn)，這樣員工就會(huì)感激不盡， 更積極地投入工作。但更重要的一點(diǎn)是，對于不理想的目標(biāo)下一步改進(jìn)計(jì)劃的溝通與制定，通過制定一個(gè)明確有效的下一階段改進(jìn)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)員工業(yè)績和能力的提升，是保證績效持續(xù)改進(jìn)的一個(gè)關(guān)鍵步驟，因?yàn)橐粋€(gè)考核周期的結(jié)束就是下一階段的開始，同時(shí)也需要對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施和資源支持形成共識。由于這種批評方式并不是一味地采取批評的手段，而是在二層厚厚的表揚(yáng)之間夾雜著批評，因此被稱為 “三明治 ”式的批評。這些客戶雖然現(xiàn)在只占我們 10%的銷售額，但在未來的半年之內(nèi)，可能會(huì)增加到 30%，甚至達(dá)到公司整個(gè)銷售額的半壁江山。凱一直嚴(yán)格地遵循著這樣一個(gè)基本原則：無論批評員工什么事情，必須找出一點(diǎn)值得表揚(yáng)的事情留在批評之前和批評之后說，而絕不可只批 評不表揚(yáng)。有一天，瑪麗 如果他一遭受挫折就一蹶不振了，就證明批評的方法和技巧不到位，這樣的激勵(lì)就不會(huì)有效果。 很多人只是強(qiáng)調(diào)自身的利益而忽視其他部門與公司整體的利益，因此，在可控前提下的崗位輪換，對于增進(jìn)部門間的相互了解和理解，促進(jìn)部門間合作，都有一定的積極作用。 案例二：派開發(fā)部人員到銷售現(xiàn)場 銷售部和開發(fā)部也經(jīng)常有矛盾。 （ 2）員工能力有限，卻還不斷抵御新事物時(shí) 有的員工盡管經(jīng)驗(yàn)豐富卻不愿意接受新事物，而公司的發(fā)展往往離不開不斷的學(xué)習(xí)；況且，市場環(huán)境在不斷地發(fā)生變化，不進(jìn)則退，因此，不愿意接受新事物的員工將不利于公司的發(fā)展。看似官職大了，實(shí)際權(quán)威卻小了。 案例： 某公司市場部的劉主管是一個(gè)很有能力的人，他做事 果斷、有魄力，但同時(shí)又是一個(gè)極其自信的人，常常是想好了一個(gè)創(chuàng)意就認(rèn)為一定能行，而且要立即實(shí)施，很難能聽取市場部趙經(jīng)理的意見。 趙經(jīng)理并沒有過多地追究他的失誤，只是立即著手請律師與該廣告公司進(jìn)行交涉，同時(shí)第一時(shí)間與另一家有實(shí)力的大廣告公司簽訂合同，讓其立即接手繼續(xù)進(jìn)行這次的產(chǎn)品促銷活動(dòng)，并安排劉主管繼續(xù)跟進(jìn)這項(xiàng)計(jì)劃，務(wù)必使方案執(zhí)行到位。 案例： 有一位新進(jìn)公司的員工做報(bào)表時(shí)，上司勸他說： “單純地羅列信息不行，應(yīng)該加一些表格和數(shù)據(jù)。 ”請問，你作為人力資源顧問師，你 如何與老板協(xié)商這個(gè)問題？ 應(yīng)聘青年說： “這個(gè)問題書上好像沒有講過。 張守春（下簡稱張）：我們?yōu)榱诵麄髻F秦國改革成就，所以特意前來采訪您。提拔一個(gè)人，全看他所屬的家族、派系。你知道兩千年后的人們考核什么嗎？ 鞅：兩千年后的考核什么？ 張：德、能、勤、紀(jì)。放牧?xí)r牛死了，要立刻報(bào)告 主管養(yǎng)牛的吏，吏再報(bào)告縣里的吏，縣里的吏派專業(yè)人員驗(yàn)尸，看是怎么死的，是月經(jīng)不調(diào)還是食物中毒，根據(jù)相關(guān)死因，追究相應(yīng)責(zé)任，讓飼養(yǎng)員按照不同價(jià)格率賠償。器物上的編號與記錄本上不合，大的器物要罰器物嗇夫一個(gè)盾，小器物則可免罪。如果他膽敢有失火，那就是重罪，縣丞都要一道承擔(dān)罪責(zé)。我這個(gè)崗位最高，是第 17 級爵位 ——大良造。爵還可以給親屬頂罪，譬如你放棄兩個(gè)爵位（叫做 歸爵 ），那。我們的爵位是對應(yīng)著崗位來的。不過，及時(shí)弄好了老鼠洞，倉庫的溫度、濕度也是個(gè)問題，如果不小心糧食發(fā)霉了，糧食的自然損耗率超過了法律規(guī)定的十分之一，那就不但要追究他的責(zé)任，連上 級縣令都要負(fù)責(zé)賠償。 戰(zhàn)馬也需要人喂養(yǎng)和訓(xùn)練，如果考核的時(shí)候該馬 奔騰不如令 ，不聽指揮，該縣的司馬要受到處分，甚至縣令、丞也都要分別受處分：如果馬的質(zhì)量太差，罰司馬兩具皮甲，并免除職務(wù)，縣令、丞也要受罰甲兩具的處分。而一旦考核第末，該田嗇夫要遭到叱責(zé)，下屬主管養(yǎng)牛的吏要減勞兩個(gè)月。比如一個(gè)縣長，我們要考核他管轄地面的糧倉數(shù)目，人口數(shù)目，壯年男子、壯年女子數(shù)目，老年人、體弱者數(shù)目，官吏文人數(shù)目，有益于國家的農(nóng)民的數(shù)目，靠吹噓游說混飯吃的人數(shù)目，馬、牛、牲口草料的數(shù)目，等等。您的變法是從哪里開始下手的呢？ 鞅：我們先是對崗位職責(zé)和編制做了嚴(yán)肅梳理，這是一切管理活動(dòng)的基礎(chǔ)：在我們從前的秦國，請托之風(fēng)嚴(yán)重，官場風(fēng)氣不良。 大良造商鞅同志在一片兵器蹭撞和腳步雜沓聲中，進(jìn)了會(huì)議室，握手落座。當(dāng)時(shí)已經(jīng)到了下午，人也不多，招聘負(fù)責(zé)人想滅一下他的銳氣，就給他提了一個(gè)非常刁鉆古怪的問題： 某公司老板讓一位采購經(jīng)理去購買某個(gè)指定供應(yīng)商的材料，而這個(gè)供應(yīng)商正是老板的小舅子。 （ 3）借用第三方力量給予打擊 你作為過分自信員工的直接上級，對他的威懾力不夠的時(shí)候，也可以借助第三方來打擊他。由于這次的促銷是配合著公司的廣告投放來做的，促銷執(zhí)行不到位，勢必會(huì)影響到公司的宣傳力度。具體可以參考下列三種方法： （ 1）讓他犯 —個(gè)可以彌補(bǔ)的錯(cuò)誤 有些人不犯錯(cuò)誤是認(rèn)識不到自己的不足的，對于這類過分自信的人，就要給予他犯錯(cuò)誤的 “機(jī)會(huì) ”。 過去，老板不 在時(shí)，研發(fā)部部長就是最高領(lǐng)導(dǎo)，很多的圖紙資料、設(shè)計(jì)的工具，都要從研發(fā)部部長那里去領(lǐng)，而現(xiàn)在他卻拒絕不給，使得新來的工程師很難開展工作。有的部門的部長并不滿意這種狀況，不愿意執(zhí)行公司的這一決定。到考核期，如果計(jì)劃沒有完成，這些一線的人員還要遭到計(jì)劃部門的指責(zé)。這樣不會(huì)一下子打擊面試者的信心，從而避免使他產(chǎn)生對公司 的壞印象。你很聰明，相信你以后一定會(huì)更加注意這方面的！ ” 從那以后，那個(gè)女孩做事明顯地變得有條理了，也不再那么馬虎，一個(gè)月后，他的工作基本上能令瑪麗？凱滿意了。新來的女大學(xué)生打字總是不注意標(biāo)點(diǎn)符號，令瑪麗 凱被人們稱為 “美國企業(yè)界最成功的人士之一。以下是采用 “三明治 ”式的批評方式進(jìn)行的談話內(nèi)容： 以前產(chǎn)品質(zhì)量合格率都在 ％以上，而且公司以你為榜樣。 管理者進(jìn)行挫折激勵(lì)的目的，就是要求下屬遇挫折以后以積極的態(tài)度面對，檢查自我、完善自我，利用受挫折者的防衛(wèi)機(jī)制，促其升華。 雙方就結(jié)果進(jìn)行充分溝通和修改后，需要對原因進(jìn)行深入地分析，特別是對于沒有完成的目標(biāo)，看看是客觀原因還是主觀原因造成的，是企業(yè)內(nèi)部管理還是外部環(huán)境發(fā)生了變化引起的，是員工的勝任能力不足還是經(jīng)驗(yàn)不夠等，最后對確定的原因進(jìn)一步分析，提出解決的最好辦法。 績效溝通過程中對員工出現(xiàn)的問題溝通主要是考慮到，員工在執(zhí)行任務(wù)的過程中可能會(huì)遇到困難，出現(xiàn)新的問題困擾而導(dǎo)致工作停滯不前，這時(shí)上司應(yīng)該及時(shí)出現(xiàn)，指導(dǎo)并幫助員工排憂解難?？己饲暗臏贤ú粌H有利于員工從心理上去接受它、重視它，而且有利于各級主管人員對考核方法和技巧的掌握，以保證結(jié)果的有效性。同時(shí)，績效溝通也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)人才、辨別人才的過程。在數(shù)次溝通無效后， A君憤而離職，并帶走了部分同事和部分客戶資源。 但是，需要強(qiáng)調(diào)的是， A公司績效管理指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)過于復(fù)雜，極易流于形式；績效管理人員缺乏管理經(jīng)驗(yàn)、技巧和時(shí)間；培訓(xùn)體系不健全；考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)，等等。各級管理人員尚未能從一般業(yè)務(wù)工作脫離出來，他們?yōu)楸ＷC部門工作的完成，往往不能投入足夠的時(shí)間到績效管理工作中去。 實(shí)行績效管理所需資源不足 。A公司如此設(shè)立考核指標(biāo)，是希望在考核員工工作績效、保證公司短期業(yè)績的 同時(shí)，引導(dǎo)員工注重工作方法、規(guī)范員工行為和提高自身能力，進(jìn)而保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但由于 A公司實(shí)施績效管理的準(zhǔn)備時(shí)間較短，人力資源管理人員 在目標(biāo)設(shè)定時(shí)缺乏經(jīng)驗(yàn)與技巧，很多工作目標(biāo)設(shè)定不利于考核落實(shí)，從而直接影響了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性以及員工對考核工作的理解。受到調(diào)整的月度薪酬（績效工資部分）在月薪中所占比例為 20%. 在實(shí)施績效管理初期， A公司的員工績效有一定程度的提高，但隨著績效管理工作的持續(xù)實(shí)施，員工的工作績效難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，甚至有些崗位的員工績效出現(xiàn)了明顯的下滑，與此同時(shí)，員工的主動(dòng)離職率也有較大幅度的 提高，從中層管理人員到基層員工對績效管理的負(fù)面反饋不斷增多，多次出現(xiàn)員工對管理人員的投訴。連最低層次的需求都無法滿足員工，員工忠誠度從何而談？其次， 15 天的假日表面上看是非常被看好的物 資獎(jiǎng)勵(lì)，其實(shí)卻是一種精神獎(jiǎng)勵(lì)。 本案例中，如果雙方的溝通可成為有效溝通，那么這蘊(yùn)藏于彼此心間的 “無名之火 ”也將得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！ 問題三：員工忠誠度歸零 —怒火中燒 俗話道：天要下雨，娘要嫁人，個(gè)人顧個(gè)人！銷售部經(jīng)理李強(qiáng)與企業(yè)之間的感情不在，對企業(yè)的忠誠度也隨之歸零，那么來自于競爭對手 “兩倍的薪資、 15天帶薪假 ”就成為了 “致命誘惑 ”，最終跳槽而去，留下一片唏噓。而李強(qiáng)在成為銷售部經(jīng)理后，也的確不負(fù)眾望取得了驕人的成績。事實(shí)上，李強(qiáng)剛上任時(shí)所遭受的種種 “非議 ”也足可以表明，銷售量對銷售團(tuán)隊(duì)的重要性。 問題一：績效考核認(rèn)知度的偏差 —火花四濺 針對本案例來講，其本質(zhì)問題之一就是績效考核認(rèn)知的問題。于是其隨即以 “付出與所得不相稱 ”為由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以 “做為部門經(jīng)理，提高本部門業(yè)績是份內(nèi)之事 ”這一見解為之解釋，最終不歡而散。該公司銷售部經(jīng)理是一位剛升 職一年的新干部?？己擞蓡T工自評及員工上級評價(jià)分別進(jìn)行，通過面談交流并達(dá)成一致。 在這個(gè)體系中，公司全體成員都扮演著重要的角色：高層管理者是倡導(dǎo)者和核心；人力資源部是體系構(gòu)架者、宣傳者與維護(hù)者；部門經(jīng)理是設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者；員工則是參與者與反饋者。然后提出需要改進(jìn)的特定的行為表現(xiàn)，指出不足 和錯(cuò)誤，提出讓員工能夠接受的改善要求。 而且，表揚(yáng)一定要具體。所以，管理者需要收集整理面談中需要的信息資料，包括員工的《職位說明書》、《計(jì)劃工作表》、《績效評估表》等。兩種截然不同的面談，產(chǎn)生的效果會(huì)有天壤之別。你認(rèn)為呢？ …… 我想總的給你的評價(jià)應(yīng)該是 B+，你覺得呢？ 王明：謝謝，我一定會(huì)更加努力的。 王明：謝謝吳總鼓勵(lì)，我們一定努力。 吳總（寬容地笑笑）：我們現(xiàn)在不又取得一致了嗎？我們現(xiàn)在逐項(xiàng)討論一下。 吳總：我星期五也沒有其他重要安排，那就星期五？上午九點(diǎn)怎樣？ 王明：沒問題。王明，這可要引起你的充分重視呀，盡管你也完成了全年指標(biāo)，但你在與同事共處、溝通和保持客源方面還有些欠缺，以后得改進(jìn)呀。 王明：吳總，我下班后還有點(diǎn)事 …… 吳總：沒 關(guān)系，我今晚上也有個(gè)應(yīng)酬，咱們抓點(diǎn)兒緊。作為一項(xiàng)讓管理者頗感勞心費(fèi)神的工作，績效反饋面談的任何一個(gè)細(xì)節(jié)都不可忽視。其次，薪資待遇所留住的決不是一流的人才，事業(yè)才是留住一流人才之根本。試想通過溝通與交流李強(qiáng)如果能夠體會(huì)到總經(jīng)理之用心良苦，那么其決策就有可能會(huì)向原公司傾斜；而總經(jīng)理如果同樣能夠體會(huì)到李強(qiáng)的真實(shí)想法，那么也將有可能考慮其對于李強(qiáng)的待遇問題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵(lì)機(jī)制。與其說銷售部經(jīng)理李強(qiáng)看好 15 天的帶薪假，不如說李強(qiáng)更看好的是對自己工作成績的一種認(rèn)可。 員工忠誠度業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)中最炙手可熱的話！。且希望可以得到公司無論是薪資還是感情上的認(rèn)可。在年底當(dāng)原有的銷售業(yè)績猛增近 80％時(shí)，李強(qiáng)也很自然的覺得自己應(yīng)該收個(gè) “大紅包 ”，反之則 “太薄情 ”。由于雙方對業(yè)績考核的認(rèn)知度的不同，導(dǎo)致員工與企業(yè)在這一問題上出現(xiàn)偏差。七天后李強(qiáng)辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長了兩倍。去年此時(shí)正是李強(qiáng)走馬上任的時(shí)候，李強(qiáng)在沒被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務(wù)水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步形成了一套十分有特色的 “IT產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)圖 ”，因此而深得總經(jīng)理的氣重。去年此時(shí)正是李強(qiáng)走馬上任的時(shí)候，李強(qiáng)在沒被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務(wù)水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步形成了一套十分有特色的 “IT產(chǎn)品